01

從濱江看民營企業(yè)如何實現“降維打擊”

過去四年間，房地產行業(yè)深陷一場前所未有的深度調整風暴，在這場風暴的猛烈沖擊下，民營企業(yè)遭受了重創(chuàng)。伴隨著眾多民營企業(yè)的陸續(xù)出險，一種普遍共識已然形成，即房地產的未來，注定是央企與國企的天下。

然而，我們對此持有不同觀點：民營企業(yè)，不僅是房地產行業(yè)復蘇的風向標，也是未來行業(yè)發(fā)展一股不可或缺的參與力量。由于土地補充的周期短，開盤的時間短，一旦利潤回歸至合理區(qū)間，民營企業(yè)便能如雨后春筍般，迅速回歸市場，并且形成持續(xù)開發(fā)的態(tài)勢。

事實上，民營企業(yè)投身房地產增量開發(fā)，具備得天獨厚的三大優(yōu)勢：

第一，房地產開發(fā)業(yè)務的利潤具有高度不確定性，若一味追求確定性利潤，不僅會影響流速，還會形成虛高的“報表利潤”，進而危及企業(yè)的財務安全與穩(wěn)健運營。而民營企業(yè)靈活的經營機制，使其能夠在利潤與流速之間找到更為精準的平衡。

第二，房地產行業(yè)本質上是典型的周期性行業(yè)，從拿地到開盤這一過程中，市場風云變幻，不確定因素層出不窮，尤其在不斷提及進入現房時代的當下，這種變化愈發(fā)頻繁且復雜。能否快速調整策略、靈活定價，成為決定成敗的關鍵，而這正是民營企業(yè)的體制優(yōu)勢所在。

第三，房地產具有鮮明的地域屬性，深耕某一區(qū)域，意味著對該區(qū)域政策、供應鏈和客戶需求的高度適應與深度理解。在這方面，民營企業(yè)展現出更強的把控能力與適應彈性。

因此，我們堅定認為：民營房地產開發(fā)企業(yè)不僅是未來房地產格局中不可或缺的力量，更是衡量行業(yè)是否真正復蘇的“晴雨表”。

談及民營企業(yè)，濱江集團是繞不開的典型案例。從今年1-10月的銷售表現來看，濱江集團全口徑銷售額位列全國房企TOP10，民營房企TOP1，成功超越龍湖，成為銷售額最高的民營企業(yè)。

過往，我們曾深入剖析過濱江成功的核心競爭能力，諸如在單一城市進行高密度布局（詳見2023年5月期晨光地產行研《危機之后，波動之時，再看深耕的策略和迭代》一文）；通過靈活調節(jié)項目股權來巧妙應對行業(yè)周期波動（詳見2025年2月期晨光地產行研《行業(yè)、城市及企業(yè)都要遵循“美林時鐘”》一文）；具備卓越的成本控制能力以及穩(wěn)定高效的供應鏈管理等等。

而近期，我們注意到濱江呈現出的兩條關鍵信息：一是老板將自己定位為“銷售董事長”；二是老板成為項目運營復盤的驅動者。這兩大關鍵信息，在我們看來，或許更能揭示濱江的核心競爭力，也更能映射民營企業(yè)未來發(fā)展的優(yōu)勢。

Part 1 讓決策者聽見“炮聲”

就在今年8月底，濱江集團董事長公開直言自己是“銷售董事長”，主抓營銷工作。作為企業(yè)決策人，戚董不僅親自把控項目的時間節(jié)點、樓層的價格體系，對每日的銷售去化數據亦是了如指掌。

老板以“銷售董事長”自居，猶如在企業(yè)決策與市場一線之間架起了一座高效溝通的橋梁（如下所示）。

......（略）

濱江以奧映鳴翠為標桿項目，賦能蕭山全域發(fā)展的統(tǒng)籌布局打法就印證了這一點。蕭山作為濱江的“糧倉”之一，今年以來，新開及待售項目眾多。在“一盤棋”的考量之下，奧映鳴翠被賦予了“題眼”的重要作用：不僅要實現自身的熱銷盈利，更為關鍵的，是以價格的突破與抬升，為濱江在區(qū)域內的中下游項目撐開價格的天花板、有效減輕操盤壓力的同時，保障去化流速（詳見本期晨光地產行研《奧映鳴翠的運維策略和操盤思考》一文）。

讓決策者貼近市場、第一時間聽到“炮聲”并快速做出決策，是立足房地產行業(yè)本質與企業(yè)現實狀況的務實之舉，不僅是對房地產行業(yè)市場規(guī)律的尊重，也是對企業(yè)長遠發(fā)展的深謀遠慮。

Part 2 讓決策者成為運營復盤的中樞

除了將營銷工作視為重中之重，全力主抓之外，戚董還親自掛帥，主導開展全面深入的復盤工作。

以項目復盤工作為例，戚董對上半年所有開盤項目，展開了全面且細致的逐個復盤，不僅明確了項目評估的清晰標準，將項目劃分為優(yōu)、良、合格、不合格四個等級，更以新開盤項目的去化率以及凈利潤率為核心“標尺”，對每個項目逐一深入剖析，總結經驗、汲取教訓。

老板作為“首席復盤官”，直接參與項目復盤工作，與行業(yè)普遍遵循的常規(guī)做法形成了一定的差異化（如下所示）。

......（略）

對于民營企業(yè)而言，實現核心決策人“聽見炮火聲”僅僅是第一步；緊跟市場動態(tài)，開啟迅速且精準的調整策略，為第二步；而后，通過高效復盤，不斷擴大贏面，減少輸面。如此，企業(yè)才能在波濤洶涌的市場競爭中實現發(fā)展的蒸蒸日上。

不過，要達成日益興盛的理想發(fā)展狀態(tài)，還需滿足以下幾大條件：

一是企業(yè)老板與集團上下須勤奮不懈；二是企業(yè)需打造一支強執(zhí)行力團隊，并營造一種鼓勵說真話、講實情的良好氛圍；三是企業(yè)組織架構應趨向扁平化，減少層級冗余，實現決策流程的高效化。

......（略）

面對充滿高度不確定性的市場環(huán)境，民營企業(yè)的最大戰(zhàn)略智慧，恰恰是回歸自身基因、放大核心能力，將“靈活應變、高效執(zhí)行、專注深耕”轉化為可持續(xù)的增長邏輯，構建不可替代的競爭壁壘。唯此，方能在周期的迷霧中辨識方向，于動蕩的變局中捕捉確定性，最終在長期發(fā)展盈利的道路上行穩(wěn)致遠。

03

中?！邦嵏病保篞3 拿地與城市經營不連續(xù)

作為地產界的“利潤王”，中海的核心競爭力究竟何在？

我們此前的研究曾提出一個觀點：出色的成本控制能力或許只是表象，它更多是幫助企業(yè)順利獲得“心儀”土地的保障之一。真正支撐其持續(xù)高利潤表現的，關鍵還在于卓越的投資能力。而這種投資能力，既體現在對周期的理解以及近乎“無情”的貫徹與實施上，也體現在多元的土地獲取方式上，還體現在對杠桿始終保有余量上。（詳見2025年5月期晨光地產行研《投資才是中海的核心能力》一文）

而近期，圍繞投資端來看，我們清晰地觀察到：一方面，中海在第三季度一如既往地加大拿地力度，與其他開發(fā)商形成了鮮明反差；另一方面，其在部分核心城市的銷售額出現顯著下滑，單一城市業(yè)績波動劇烈。

這兩點也引發(fā)我們對房地產行業(yè)兩個“政治正確”的再思考：第一，作為周期性行業(yè)，房企究竟該如何應對周期性波動？第二，每個城市是否必須追求業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長？

以下，我們也結合中海近期相關策略作進一步分析。

策略一：在同行普遍收縮的第三季度，中海卻逆勢發(fā)力拿地

2025年1-9月，中海地產累計拿地金額1124億元，位居行業(yè)首位，較去年同期大幅增長約6.4倍。尤其值得注意的是，中海在第三季度明顯加大了投資力度，單季度拿地金額達618億元，甚至超過了上半年兩個季度的拿地總額（506億元）。

......（略）

策略二：銷售額下滑明顯，中?；虿⒉蛔非髥我怀鞘袠I(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定

2025年1-9月，中海全口徑銷售額為1705億元，同比下跌14.3%，跌幅位列行業(yè)前十強第三，并跑輸十強跌幅均值11.2%。其中上海的業(yè)績下滑尤為明顯，2024年，中海在上海的銷售業(yè)績一騎絕塵，全年全口徑銷售額達702.2億元，刷新了全國性房企在單個城市最高銷售紀錄。

但反觀今年，2025年前三季度，中海在上海的全口徑銷售金額僅為166.6億元，同比下跌59.9%，排名也從去年的首位跌出前十。

......（略）

這一系列操作清晰表明，在中海的投資邏輯中，并不追求單一城市業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。

在堅持以高利潤為核心的前提下，中海投資決策更多還是基于全國范圍內的土地機會進行統(tǒng)籌判斷，而非要求每個城市都實現業(yè)績的穩(wěn)定增長。若一個城市缺乏投資機會，中海會任其業(yè)績自然回落，同時將資源傾斜至機會更好的城市。幾年后，當該城市再現機會時，再將倉位重新調整回來?？傊粫榱四玫囟玫?，為了合作而合作。

不難看出，作為全國性頭部房企，中海實質上就是以投資為核心來運營整個公司的，而且是以投資的安全來運營整個公司。在這一邏輯下，具體實踐中又呈現出幾個顯著特征：

其一，投資決策高度集中......

其二，由于集團掌握投資主導權......

其三，操盤掌握主導權......

這一模式使公司在市場向好時能夠最大化利潤空間；而在市場下行時，也能掌握周轉主動權，實現快投快走，始終保持較高的經營靈活性。

綜上所述，基于對中海投資策略的深入觀察，我們認為也有必要重新審視當前房地產行業(yè)的兩個“政治正確”：

第一，房地產開發(fā)本質上是強周期性行業(yè)，且周期波動存在較大不確定性。所以，投資能力一定是企業(yè)的核心競爭力......

第二，不同城市的市場周期并不同步，利潤貢獻也呈現此消彼長的動態(tài)變化。由此，對于區(qū)域性企業(yè)而言，可借鑒濱江集團的做法（）；但對于全國性企業(yè)而言，中海所采用的高度集中投資管控模式，以及這一策略所展現的底層邏輯，值得業(yè)內企業(yè)深入借鑒與思考。

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