蜜雪冰城在美國賣28元（兩杯奶茶+一個(gè)甜筒）的套餐，能賺回240萬年租金嗎？它真的是賠本賺吆喝嗎？當(dāng)然不是。這根本不是低價(jià)，而是供應(yīng)鏈的降維打擊——它在用中國供應(yīng)鏈的效率，抽干全球茶飲料行業(yè)的溢價(jià)泡沫。

想想看，你在紐約花7美元買杯喜茶，在洛杉磯花5美元買杯星巴克，真的是原材料值這個(gè)價(jià)嗎？肯定不是。你付的錢，一半是品牌營銷費(fèi)，1/3是黃金地段的租金，剩下的才是那口奶和茶。行業(yè)早晚把“奶茶=精致體驗(yàn)”的故事講爛，把原材料成本占比不到10%的飲品，炒成了輕奢消費(fèi)品。

但蜜雪冰城偏偏不按常理出牌。別人找經(jīng)銷商拿貨，它直接在全球38個(gè)國家建直采網(wǎng)絡(luò)，越南的椰漿、巴西的咖啡豆，跳過中間商，成本直接砍半；別人靠網(wǎng)紅營銷造勢，它用“一杯星巴克的錢買三件”的反差感，讓消費(fèi)者自發(fā)在社交網(wǎng)絡(luò)分享，免費(fèi)引爆流量；別人迎合“健康低糖”的政治正確，它偏加200%的糖度——這不是不懂健康，而是摸透了美國人均攝糖量超過世界衛(wèi)生組織推薦值5倍的剛需，精準(zhǔn)拿捏住“快樂水”的底層邏輯。

還有在好萊塢開店，年租金高達(dá)240萬元，真的賺不回來嗎？怎么可能賺不回來。全球5.3萬家門店的規(guī)模效應(yīng)，讓它的原材料采購成本比行業(yè)低20%~30%；自建工廠讓核心食材自產(chǎn)率高達(dá)100%，物流消耗率壓到3.2%的行業(yè)最低。

就算租在星光大道的黃金地段，單杯飲品1.99美元，成本依然能控制在1美元以內(nèi)，28元的套餐照樣有30%以上的毛利。這不是虧本，而是算透了——在黃金地段開品牌店，才能提升品牌價(jià)值，吸引的流量比花幾千萬打廣告劃算得多。

更關(guān)鍵的是它的定價(jià)邏輯：不跟喜茶搶高端客戶，不跟星巴克拼第三空間，直接卡住美國平價(jià)飲料的空白。當(dāng)本土品牌還靠手工限制、小眾原料賣高價(jià)時(shí)，蜜雪冰城已經(jīng)用標(biāo)準(zhǔn)化流程把出餐速度提升50%，新員工三天就能上手。這種效率的碾壓，才是低價(jià)的真正底氣。

最讓人佩服的，還是蜜雪冰城循序漸進(jìn)的出海策略：先從文化相近的東南亞起步，再進(jìn)軍日韓，最后才挑戰(zhàn)美洲這個(gè)大BOSS。這種“先打小怪練手，再挑戰(zhàn)大BOSS”的攻堅(jiān)思路，讓它避開了很多出海品牌的陷阱。從2018年越南河內(nèi)的首家店，到如今覆蓋13個(gè)國家，海外門店超過4700家，全球門店超5.3萬家，穩(wěn)坐全球現(xiàn)制飲料行業(yè)頭把交椅。

這場效率革命，正在改寫全球茶飲料的規(guī)則。蜜雪冰城28元的套餐，本質(zhì)上是在給全球茶飲行業(yè)上一堂經(jīng)濟(jì)學(xué)課：所謂高價(jià)，大多是低效供應(yīng)鏈加過度營銷的泡沫；所謂出海，也不只有高端一條路可以走。當(dāng)中國品牌把供應(yīng)鏈內(nèi)卷的本事帶到海外，曾經(jīng)的定價(jià)規(guī)則瞬間就會(huì)失效——你賣情懷，它賣效率；你賣溢價(jià)，它賣規(guī)模紅利。

如果你還在嘲笑蜜雪的低價(jià)沒檔次，那就等著瞧吧。用不了多久，美國的街頭可能到處都是雪王的身影，畢竟，沒有人能拒絕用最少的錢，買到最直接的快樂。