一轉(zhuǎn)眼，來美國已經(jīng)四十多天了。在這一個多月里，幾乎隔兩天都要去逛不同的超市，給我最大的感觸是美國消費領(lǐng)域和十年前相比的巨大變化。嘗試歸納梳理之后，我得出了一個和中國主流觀點有點“非共識”的結(jié)論：

中國的消費大有可為。

十幾年前第一次來美國，會在超市貨架上感受到琳瑯滿目的震撼?？煽诳蓸贰heerios麥片、奧利奧，這些中美消費者都耳熟能詳?shù)拿终紦?jù)著最好的位置。

那時候Whole Foods還是留學(xué)生們望而卻步的小眾高端超市、Trader Joe's是個沒聽說過的名字，Costco的Kirkland更像是現(xiàn)如今的白牌商品，可以替代但是差點意思。

今年再來，完全不同了。

Kirkland不再是配角。它的2024年銷售額超過860億美元，幾乎是可口可樂和耐克的總和，一個超市自有品牌，把美國消費文化的象征甩在了身后。

Whole Foods和Trader Joe's從小眾變成了流量密碼，甚至在小紅書上都有大批中國擁躉。而那些曾經(jīng)閃閃發(fā)光的大品牌，要么被擠到貨架的邊緣位置，要么根本進不去這些超市。

貨架的中心位置，給了這些超市創(chuàng)立的自有品牌，美國自有品牌的市場份額從十年前的17%漲到了現(xiàn)在的21%以上，而且還在加速；

還有那些更強調(diào)安全、健康，配料表更干凈的新晉消費品，甚至做戶外服裝出身的patagonia，都在用自己的品牌調(diào)性造餅干，替代那些傳統(tǒng)餅干品牌，躋身貨架的核心位置。

在一個品牌消費文化根深蒂固的社會中，這種變革是難以想象的。

答案藏在幾個相互疊加的變化里：全球化讓供應(yīng)鏈變得極度成熟，任何渠道商只要有足夠的采購量，都能找到頂級代工廠生產(chǎn)自有品牌；互聯(lián)網(wǎng)讓信息變得透明，消費者能輕易發(fā)現(xiàn)大品牌和自有品牌背后常常是同一條生產(chǎn)線；而那些曾經(jīng)被信任的品牌，在過去十年里不斷讓人失望——縮水的包裝、上漲的價格、換湯不換藥的“升級”，一次次消耗著幾十年積累的信任。

與此同時，Costco、Trader Joe's這樣的渠道商，用嚴格的選品和持續(xù)的低價，證明了“我?guī)湍氵x”比“你自己挑品牌”更靠譜。

事實證明，當(dāng)渠道品牌以更強大的價格和品質(zhì)管控能力，幫助消費者降低了每次購物的風(fēng)險，消費者就愿意為這種能力支付“風(fēng)險溢價”。

回頭看中國。2025年的消費數(shù)據(jù)表面上很難看——11月社零同比只有1.3%，消費降級的段子滿天飛。但山姆會員店一年新開10家門店創(chuàng)下歷史紀錄，會員費收入增長超過40%，周末停車場永遠是滿的。

即時零售賽道殺得刀刀見血，美團和阿里系的盒馬、外資品牌奧樂齊等等，瞄準了線下商超這個新戰(zhàn)場，試圖占據(jù)更多的消費者入口。

悲觀的人看到的是“消費不行了”。但如果把中美放在一起看，你會發(fā)現(xiàn)中國消費者在做同一件事：不是不花錢，是不愿意為品牌溢價花錢；不是沒有信任，是把信任給了山姆、給了胖東來、給了那些幫我選的渠道和大主播們。

本質(zhì)上，這和美國正在發(fā)生的是同一件事：消費者的信任正在從品牌轉(zhuǎn)向渠道。

中國從未像美國這樣，建立起完善的、根深蒂固的品牌消費文化，這不是缺憾，反而是最大的機會。美國人完成這個過程，需要打破幾十年建立起來的情感紐帶，這很難，很慢。但中國沒有這個包袱。

我們天然就是渠道信任的土壤——消費者本來就在尋找“誰能幫我把關(guān)”，山姆、東方甄選、胖東來不過是填上了這個空白，還會有更多渠道和消費品，站在這個風(fēng)口上起飛。

這不是消費降級，是消費信任的結(jié)構(gòu)性重新分配。

沿著這個邏輯往下推，投資機會的輪廓就清晰了：能幫消費者降低決策風(fēng)險的渠道商是第一層受益者；給渠道自有品牌代工的供應(yīng)鏈企業(yè)是第二層；依托優(yōu)質(zhì)渠道成長、不靠廣告轟炸的新品牌是第三層；真正擁有不可替代性的老品牌是第四層。理解了這些，才能看清這背后藏著怎樣的機會。

中美之間在消費領(lǐng)域的同向而行，并不是說中國在重復(fù)美國的老路，而是用一種完全不同的方式抵達同一個終點。

美國的變化是存量替代——消費者從信任舊品牌，轉(zhuǎn)向信任渠道；中國的變化是增量占領(lǐng)——渠道從一開始就填補了品牌從未占據(jù)的位置。

中國從未建立過真正的品牌消費文化，并不是一個武斷的判斷。

中國國產(chǎn)品牌時不時出現(xiàn)的質(zhì)量安全危機是原因之一，但它只能解釋一部分。

三聚氰胺之后，中國消費者確實對國產(chǎn)品牌失去了信任，但他們轉(zhuǎn)向了進口品牌、轉(zhuǎn)向了海淘、轉(zhuǎn)向了代購。信任沒有消失，只是轉(zhuǎn)移了。真正讓“品牌”這個概念在中國失去根基的，是另一場革命：電商的崛起。

在傳統(tǒng)零售時代，品牌是消費者的“信任錨點”。你走進超市，面對幾百個陌生商品，品牌logo是最簡單的篩選標準——我認識這個牌子，應(yīng)該不會太差。品牌商花大價錢打廣告、鋪渠道，本質(zhì)上是在消費者心中建立這種信任捷徑。

電商把這套邏輯顛覆了。淘寶、拼多多和抖音把海量商品推到消費者面前，銷量、評價、價格排序成了新的決策依據(jù)。

一個從沒聽過的白牌，只要月銷10萬、好評率98%，消費者就敢下單。七天無理由退貨降低了試錯成本，用戶評價提供了真實反饋，平臺算法幫你做篩選。品牌曾經(jīng)承擔(dān)的“信任擔(dān)?！惫δ?，被平臺接管了。

美國走的是完全不同的路。品牌有幾十年的積累，Cheerios在一個家庭的早餐桌上可能擺了三代人，奧利奧是童年午餐盒里的固定成員。這些不只是商品，是記憶的載體。

而且美國電商滲透率遠低于中國，沃爾瑪、Costco這些線下渠道依然是主戰(zhàn)場，品牌在貨架上的統(tǒng)治地位沒有被動搖。

美國的品牌信任遷移是漸進式的，需要足夠多的失望、足夠長的時間。中國跳過了這個階段。

品牌忠誠還沒來得及建立，電商就重塑了消費習(xí)慣。很多品類里，消費者直接跳到了信任渠道，一個典型的案例就是京東在3C品類上積累的領(lǐng)先優(yōu)勢。

信息傳播的速度進一步拉開了差距。在美國，消費者要發(fā)現(xiàn)大牌和自有品牌來自同一條生產(chǎn)線，需要實地購物、主動搜索、看測評視頻，信息獲取是分散的、主動的。

在中國，小紅書上攻略鋪天蓋地，抖音主播直接告訴你這是哪個大牌的代工廠。你不用找，算法會把真相推到你面前。信息透明的速度，決定了信任遷移的速度。

結(jié)果是一樣的：渠道成為新的信任中樞。但中國的轉(zhuǎn)換成本更低、速度更快、阻力更小。這就是為什么我們認為中國消費市場的機會，可能比大多數(shù)人想象的更大。消費者不是變摳了，是變聰明了。

他們依然愿意為品質(zhì)付費，只是不再為一個logo買單；而在這個過程中，消費者依然有能力、有意愿支付另一種溢價：風(fēng)險。

如果信任從品牌轉(zhuǎn)向渠道是未來幾年的中國消費領(lǐng)域的主旋律，那么投資機會就藏在這條主線的各個環(huán)節(jié)里。但在討論具體標的之前，有一個更根本的問題需要想清楚：在這個新格局下，消費者到底愿意為什么付費？

過去幾十年，品牌商賺的是“認知溢價”。通過廣告轟炸、明星代言、渠道壟斷，在消費者心中建立“這個牌子=好東西”的條件反射。信息不對稱是利潤的來源。但這套玩法正在失效。

當(dāng)消費者可以輕易發(fā)現(xiàn)大牌和白牌來自同一條生產(chǎn)線，認知溢價就失去了存在的基礎(chǔ)。

那消費者還愿意為什么付費？答案是風(fēng)險溢價。

在供給異常豐富的時代，消費者面對的不是買不到，而是不知道買哪個。

海量的選擇帶來的是決策焦慮和踩坑風(fēng)險，誰能幫我降低這種風(fēng)險，我就愿意為誰付費。這是最基礎(chǔ)、最合乎商業(yè)邏輯的溢價，也是未來消費類企業(yè)主要的利潤來源。

第一層機會在渠道本身。

會員店模式的本質(zhì)就是風(fēng)險溢價變現(xiàn)。消費者付會員費，買的不是低價，是“閉眼入”的權(quán)利。

山姆、Costco以及盒馬的選品邏輯是“我們只賣我們認為最好的”，每個品類只保留個位數(shù)的選項。消費者付出的會員費，換來的是不用自己做功課、不用擔(dān)心踩坑的安心感。

胖東來的模式也是同一個邏輯。它把消費者的決策風(fēng)險攬到自己身上，用承諾換信任，用信任換溢價。永輝等線下商超正在學(xué)習(xí)這套打法，“胖東來化改造”成了中國零售業(yè)的熱詞。

直播帶貨是這個邏輯的極致演繹。東方甄選，甚至包括京東采銷等直播間的崛起，靠的并不完全是低價，而是成熟體系帶來的信任。粉絲相信“他推薦的東西不會坑我”，這就是風(fēng)險溢價的變現(xiàn)。

同樣的邏輯也適用于李佳琦和羅永浩，他們本質(zhì)上都是用個人信譽為商品背書，一旦翻車，代價是整個信任體系的崩塌，所以他們有動力維護選品質(zhì)量。

但直播帶貨也暴露了這個模式的脆弱性。信任建立在個人身上，而不是體系上。主播離職、人設(shè)翻車、選品失誤，都可能讓信任一夜歸零。

相比之下，山姆、盒馬等等的信任是建立在組織能力和流程體系上的，更穩(wěn)定，更可持續(xù)。這是評估不同渠道商投資價值時需要考慮的關(guān)鍵維度。

也是因此，我們判斷席卷線下的即時零售競爭下半場，美團、阿里和京東等會在已經(jīng)積累的用戶基數(shù)之上，把線上的選品權(quán)擴張至線下的選店權(quán)，進一步爭奪消費者風(fēng)險溢價帶來的利潤。

第二層機會在供應(yīng)鏈。

渠道商崛起的背后，是一批“隱形冠軍”在支撐。這些公司不直接面對消費者，但它們是Kirkland、山姆自有品牌背后的真正生產(chǎn)者。產(chǎn)能規(guī)模大，品控能力強，成本效率高，客戶關(guān)系穩(wěn)定，是它們的共同特征。

這些代工企業(yè)是信任遷移的最大受益者之一。品牌商的訂單可能在萎縮，但渠道自有品牌的訂單在增長，總產(chǎn)能利用率不降反升。更重要的是，它們的角色正在從代工廠升級為供應(yīng)鏈合作伙伴，參與選品、參與研發(fā)、參與品控。這意味著更高的議價能力和更穩(wěn)定的利潤。

第三層機會在新品牌。

這些隱形冠軍正在獲得一個新選項：自己走向前臺，成為品牌。

在Whole Foods、Trader Joe's的貨架上，你會發(fā)現(xiàn)越來越多沒聽過名字的新品牌。

它們有幾個共同特點：立足本地供應(yīng)鏈，強調(diào)原料透明和生產(chǎn)可溯源；提供真實可感的品質(zhì)差異，而不是靠包裝和營銷講故事；幾乎不做大規(guī)模廣告投放，而是依賴渠道背書和口碑傳播。

這本質(zhì)上是品牌和渠道關(guān)系的重構(gòu)。這個趨勢會不會在中國出現(xiàn)？我們認為不僅會出現(xiàn)，而且可能來得更快。中國本就有全球最完整的供應(yīng)鏈體系，有最高效的物流網(wǎng)絡(luò)，有最挑剔也最務(wù)實的消費者。

隨著美團加入線下超市的擴張，胖東來、盒馬、奧樂齊再加上山姆和Costco在線下攻城略地，新一代品牌成長的土壤就已經(jīng)準備好了。

只需要等待時機，或許這樣的品牌就會如雨后春筍般浮現(xiàn)。

第四層機會在真正有護城河的老品牌。

信任遷移不會消滅所有品牌，只會消滅那些靠信息不對稱收割溢價的品牌。

茅臺是一個值得單獨討論的案例。最近茅臺在各大電商平臺的價格一路下探，從年初的2700元跌到現(xiàn)在原價附近，很多人把這解讀為消費降級的證據(jù)。但茅臺的核心價值恰恰是風(fēng)險溢價的典型代表。

中國人送禮，最怕送錯。送茅臺，不需要解釋、不需要擔(dān)心對方不喜歡、不需要冒任何風(fēng)險。

茅臺降價，本質(zhì)上是渠道利潤的壓縮，經(jīng)銷商囤貨炒作的空間被擠壓了，但消費者對“送茅臺不會錯”的認知沒有動搖。只要這種風(fēng)險認知存在，溢價的根基就還在。

區(qū)分偽品牌和真品牌的標準很簡單：它的溢價是建立在信息差上，還是建立在真實的風(fēng)險兜底上？前者會被瓦解，后者會穿越周期。

當(dāng)市場因為"消費降級"的敘事一刀切拋售消費股時，這些真正有護城河的公司可能被錯殺，反而是買入的機會。

二十年前，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說過一句話：“顧客可以解雇公司里的每一個人，只要把錢花到別處就行?！边@句話在今天有了新的含義。消費者不僅可以解雇公司，還可以解雇品牌，只要把信任交給別處就行。

這場信任的大遷移，在美國正在發(fā)生，在中國正在加速。

那些幫助消費者降低決策風(fēng)險的渠道商，那些在供應(yīng)鏈端默默耕耘的隱形冠軍，那些依托優(yōu)質(zhì)渠道成長的新一代品牌，那些真正擁有不可替代性的老牌巨頭，會是這個新時代的贏家。

信任從品牌轉(zhuǎn)向渠道，風(fēng)險溢價取代認知溢價。這是一個十年級別的趨勢。

而我們，正站在這個趨勢的起點。

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*本文來源于躺平指數(shù)，作者躺姐。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。