今天看，新勢力的「軟實力」，傳統(tǒng)車企差的可真不是“一星半點兒”的！

明明是一款產(chǎn)品力斷代領(lǐng)先的車型，迭加了產(chǎn)能的問題、服務(wù)的問題、售后秩序的問題，讓心之所向的智己用戶又愛又恨；

明明是一臺臨近生命周期末端的車型，理想?yún)s疊加體系優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢，在大6座這個卷的不能再卷的市場里，還為一款老車留下穩(wěn)定基盤。

憑借全系 Ultra 的極致性價比，上市至今，LS9用“高配標配化”的打法已經(jīng)撕開了市場缺口，成了為30萬級六座 SUV 賽道的「又一匹黑馬」。可現(xiàn)實是，粗糙的終端運營不僅拖了企業(yè)「后腿」，還一定程度限制了產(chǎn)品力的驚艷。以至于LS9“硬件滿、痛點準”的產(chǎn)品優(yōu)勢，短期看就是沒辦法幫智己轉(zhuǎn)化成更多用戶與長效的利潤。

可反觀理想 L9，一套標準化的交付流程、透明的排產(chǎn)機制、高效的售后響應(yīng)與密集的渠道網(wǎng)絡(luò)，理想居然還能把一款已經(jīng)被圍攻的車型，繼續(xù)站穩(wěn)腳跟。

不妨想象一下，如果智己能把 LS9 的產(chǎn)品硬實力，嫁接上理想式的體系化運營精髓。我們實在難以想象這款 35 萬級大六座SUV，到底會展現(xiàn)出多么強大的市場生命力？今天當國企新勢力手握“產(chǎn)品王牌”，卻困于體系短板時，一個清晰的命題也擺在大家眼前：國企造車如果真能學到新勢力的精髓，加上現(xiàn)有的產(chǎn)品力優(yōu)勢到底能有多強？

文｜鍋斯傅

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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斷代領(lǐng)先的LS9，太瘋狂！

傳統(tǒng)車時代，“9系”SUV的護城河是以性能和品牌溢價鎖定的高端；到了國產(chǎn)旗艦，全系標配的高階智駕讓全尺寸產(chǎn)品實現(xiàn)了價值普惠。但隨著LS9上市，智己則依托上汽在架構(gòu)和規(guī)?；哪芰Γ瑖@功能與性價比之間形成正循環(huán)，進一步鞏固了9系產(chǎn)品的競爭壁壘。

但從上市25分鐘大訂破5000臺，到上市半月訂單破萬，再到如今徘徊在1.5萬上下，智己LS9算得上是今年35萬級大6座SUV市場的一匹黑馬，如果開年1月份能穩(wěn)定3-4千臺，LS9將會正式坐擁該細分市場的前排位置。

根據(jù)終端信息顯示，截止12月中旬，智己LS9鎖單數(shù)已經(jīng)超過1.2萬臺，產(chǎn)品的缺口產(chǎn)能至少超過7000，根據(jù)部分門店的實際下定情況看，除了66Ultra的有少量現(xiàn)車，部分差異化配置的產(chǎn)品交付周期在2周左右，置于備受關(guān)注的52Ultra版，提車周期已經(jīng)延長3-4周。以5000臺/月的保守數(shù)據(jù)預(yù)測，智己LS9目前在手訂單至少能消化2-3個月。

如果用一句話總結(jié)智己核心打法：LS9 的靠的就是全系 Ultra的策略，把 30-40 萬級旗艦SUV的“高配選裝清單”做成標配，來徹底改寫用戶對“花錢買配置”的認知。以全系Ultra為產(chǎn)品策略點，LS9實現(xiàn)全系800V、激光雷達、雙腔空懸、后輪轉(zhuǎn)向、高階智駕等旗艦配置標配，這套策略沒有選裝套路，決策成本低、性價比強。

再疊加32.28–35.28萬的起售價，LS9不僅靠大電池、長續(xù)航形成差異，還做到了在同等配置下，比理想L9便宜10萬，比問界M9便宜近20萬，徹底鎖死“既要大六座又不愿犧牲駕控與科技”的用戶，既避開純家用或純商務(wù)的單一賽道，還實現(xiàn)了能在2種場景間的無縫切換。

截止目前9系SUV市場已經(jīng)有超20款競品擠進這一賽道，但現(xiàn)實是市場增量被少數(shù)爆品瓜分，導致多數(shù)產(chǎn)品月銷3000以下。如今LS9用確定的配置，替代市場不確定的焦慮；用產(chǎn)品標定，替代同質(zhì)化堆料，就是這種「硬件滿，痛點準」的錯位競爭策略形成的產(chǎn)品斷代領(lǐng)先，是LS9這一次能在終端同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的賽道里快速破圈的原因。

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粗糙的「智己」！

自理想L9奠定9系SUV的銷量神話，行業(yè)中圍繞“賣好”一款大車，潛移默化的形成2種經(jīng)營規(guī)則。一種是基于產(chǎn)品的高性價比，另一種是基于終端運營的高效率。銀河M9、深藍S09...本質(zhì)上就是依托規(guī)模優(yōu)勢把大車做出性價比對市場形成降維打擊；而問界M9\M8、蔚來ES8的爆火則是靠終端的運營效率，讓用戶能夠?qū)Ω叨擞|手可及。

如今隨著LS9的推出，顯然智己希望在市場既定規(guī)則里衍生「高端性價比」的第三種劇本。但現(xiàn)實是，即便LS9成為了一塊巨大的商業(yè)，但脫節(jié)的終端運營帶來的現(xiàn)實問題，也有可能讓智己無法在這款產(chǎn)品上占到更多便宜。這種快速上量與服務(wù)失衡現(xiàn)象，反饋出脫節(jié)的「體系管理」，給人更多是恨鐵不成鋼的無奈。

從上市開啟交付，LS9的52度電池版與LS6共用寧德時代電池，產(chǎn)能被兩款產(chǎn)品雙重擠壓，隨之新車出現(xiàn)供應(yīng)緊張問題。反饋到終端，銷售則主動引導用戶加3萬選「66度版」以優(yōu)先排產(chǎn)，導致“晚訂但選 66 度版”的用戶反超“早訂 52 度版”用戶。直營經(jīng)銷出現(xiàn)加價、加裝飾提車，展車、運損車同步售賣的現(xiàn)象，也在極大降低用戶滿意度。

一位下訂未提車的客戶就告訴我，新車成功預(yù)訂后，智己APP進度很難做到實時更新，需要和銷售反復追問。但等待的這段時間經(jīng)常能接到銷售，帶補償?shù)蔫Υ密嚕▌澓圮?、運損車、展車）的補償方案問詢?！靶驴蛻糍徺I，銷售也會優(yōu)先詢問是否考慮瑕疵車，例如1萬多的輪轂可以免費送，有劃痕的車可以用其他裝潢方式補償，但前提是要簽協(xié)議”。

至于售后端，工單卡殼，客訴響應(yīng)斷層幾乎形成一種惡性循環(huán)。另一位下訂并提車的車主告訴我，客服承諾的客訴問題很難兌現(xiàn)，維修客訴的問題，幾乎沒有后續(xù)回訪；售后和網(wǎng)點技師儲備不足，車主經(jīng)常要自行跟進進度，體驗差。車輛出現(xiàn)故障問題，甚至會出現(xiàn)修A出B的二次故障。

今年9月份，智己官方回應(yīng)終端網(wǎng)點已突破400家，但第三方平臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計的固定門店在200家左右。其中差異源在于是否將「快閃店」也納入服務(wù)網(wǎng)點。且現(xiàn)有門店中，高線城市及核心商圈居多，三四線及以下城市少，許多客戶需要跨市往返100公里試乘試駕或返修。

過去5年，作為國企新勢力的早期代表——智己在產(chǎn)品端，一直處追趕市場趨勢的過程里，一定程度上，導致LS9上市后，整個服務(wù)體系還需要一段時間調(diào)整和適應(yīng)強勢產(chǎn)品的經(jīng)營邏輯，隨之出現(xiàn)，整體服務(wù)能力、服務(wù)效率無法在短期里達到最佳狀態(tài)。另外，疊加國企不如民企靈活的背景，智己的網(wǎng)絡(luò)管理、渠道布局不如新勢力一樣靈活，相應(yīng)決策和工作效率一定程度上也阻礙產(chǎn)品形成長效爆款的節(jié)奏。因此，今天LS9在產(chǎn)品力的精致，變向暴露了智己的體系的粗糙，在接下來產(chǎn)能放量，產(chǎn)品迭代的過程里，智己團隊還需要付出更多努力，否則這種正規(guī)軍帶領(lǐng)草臺班子的打法，很有可能把LS9這塊黃金最后當成了「饃饃」賣。

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假如能把LS9的機會留給理想

今天的旗艦產(chǎn)品售賣和服務(wù)體系，早就已經(jīng)不存在什么商業(yè)創(chuàng)新和新模式。整套體系流程完全可以追述到理想推出首款L系產(chǎn)品理想L9。自2022年6月上市，理想的展車次日就已經(jīng)全面到店，并隨即開啟12城巡展。7月1日，預(yù)約試駕的通道就已經(jīng)開通并上線，試駕過程捆綁銷售系統(tǒng)，整個過程不超1周，而交付過程中客服與交付顧問一對一跟進，目的就是解決用戶存疑過程中可能產(chǎn)生的糾紛。

為了減少切換的損耗，App實時更新排產(chǎn)/發(fā)運/到店進度，理想后臺則通過「鎖單順序+區(qū)域發(fā)運優(yōu)先級」，起到避免無序插隊與交付擁堵的作用。交付中，PDI嚴格把控車況。交付后建立車主社群，OTA及時迭代與故障響應(yīng)及時；返修與救援過程里，SLA也做出明確指令，降低用戶顧慮的同時，促進了口碑裂變與復購。

一個最經(jīng)典的案例，就是有用戶發(fā)布會后鎖單后，App在實時查看排產(chǎn)節(jié)點，在此之前，交付顧問已經(jīng)提前溝通貸款/保險/臨牌，用戶到店后1個小時就完成提車；當時正處口罩事件影響，理想甚至還推出跨城用戶預(yù)約上門取送車或遠程辦理部分手續(xù)的服務(wù)。

要知道同樣是第一次售賣旗艦SUV，理想開啟交付后2個月L9的交付量就已經(jīng)破萬，而智己結(jié)合目前產(chǎn)能爬坡的速度樂觀情況下也要在次年3月，如果疊加供應(yīng)鏈、排產(chǎn)受限和春節(jié)等綜合因素影響，甚至有可能推遲到明年5月。和理想比，智己的體系化運營簡直是一張白紙。

理想這種體系效率帶來的優(yōu)勢致使L9，即便今天在大六座市場混戰(zhàn)，內(nèi)部產(chǎn)品擠壓的情況下，每個月還有2000-3000的穩(wěn)定銷量。要知道，在40萬級大六座SUV快速看起，L9的場景創(chuàng)新溢價幾乎完全消失，純電及超充普及后，理想L9搭載400V平臺的補能系統(tǒng)，綜合續(xù)航優(yōu)勢也被大大稀釋，疊加生態(tài)代際差，增程賽道同質(zhì)化，如果把L9同等產(chǎn)品力的產(chǎn)品放到智己，別說保住多大基本盤，幾乎是滅頂之災(zāi)。

但如果將32萬級斷代領(lǐng)先的LS9這張牌換給李想來打，先不考慮李想先天本人善于挑動輿論敏感神經(jīng)的能力，會怎樣去降低用戶的決策成本。光是理想現(xiàn)有的渠道密度，交付效率和下沉能力，至少都能在今天現(xiàn)有規(guī)模上幫智己再翻個番。更別說穩(wěn)定的殘值和既有的用戶信心。這樣看下來，相比真正的新勢力，即便是國企轉(zhuǎn)型照貓畫虎，現(xiàn)在看也只學了一身皮毛，至少在體系化運營效率迭代的這堂課里，真值得智己們再去好好上，好好學。