今天，泰康人壽一紙公告正式宣布薛繼豪為泰康人壽臨時負(fù)責(zé)人。

泰康人壽發(fā)布公告，自2025年12月23日起，聘請薛繼豪先生擔(dān)任公司臨時負(fù)責(zé)人，代行總經(jīng)理職責(zé)。同時，程康平先生不再擔(dān)任公司總經(jīng)理職務(wù)。

期間，各種說法很多。

當(dāng)然了，任何一家萬億級壽險巨頭的掌門更迭，都會引起市場的極大關(guān)注。比如，繼任者是誰？過往履歷如何？風(fēng)格有何不同？這些點(diǎn)，固然重要，但對于理解一家像泰康這樣有著關(guān)鍵的靈魂人物，且戰(zhàn)略定力極強(qiáng)的企業(yè)而言，往往容易一葉障目。

眾所周知，商業(yè)世界中有一條鐵律：一切人事的變動，歸根結(jié)底都源自戰(zhàn)略的考量。

不識廬山真面目，只緣身在此山中。

萬米高空看世界，事實(shí)上，我們站高一點(diǎn)看，這一次的換人，時間節(jié)點(diǎn)頗為微妙：恰逢泰康集團(tuán)陳東升董事長正式提出“新壽險”后的第二個完整經(jīng)營周期末端，又正值國家“十四五”收官與“十五五”開局的一個重要時期。

這一定是暗含著一些戰(zhàn)略層面的思考。

若我們拉長鏡頭，會發(fā)現(xiàn)從泰康最早提出“長期看人口”的宏觀判斷，到如今“新壽險”理論體系的成熟，中間跨越了近二十年的探索與積淀。

2024年初，“新壽險”作為一種商業(yè)模式理論被正式提出，這兩年的發(fā)展，實(shí)質(zhì)上是對這一理論的進(jìn)一步驗(yàn)證。而如今的一切變動，或許是一個明確的信號：泰康的“新壽險”將進(jìn)入全面加速、從局部成功向全國復(fù)制的關(guān)鍵階段。

看懂了這一層，我們才能真正理解這家頭部險企在當(dāng)前行業(yè)變局中的每一次落子。

畢竟，看泰康，就是看“新壽險”。

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-Insurance Today-

這是一個現(xiàn)象級的戰(zhàn)略共識

且已得到市場的驗(yàn)證

如果要評選近年來保險行業(yè)最具影響力的戰(zhàn)略概念，“新壽險”無疑占據(jù)一席之地。無論行業(yè)內(nèi)各家主體是否愿意承認(rèn)，不可否認(rèn)的是，“新壽險”所構(gòu)建的“支付+服務(wù)+投資”三端協(xié)同的底層邏輯，實(shí)際上已經(jīng)成為了行業(yè)轉(zhuǎn)型的一項(xiàng)共識。

這種共識，首先體現(xiàn)在服務(wù)端與負(fù)債端的融合上。

回溯過往，泰康是行業(yè)中最早一批“敢吃螃蟹”的企業(yè)，堅(jiān)定地聚焦于醫(yī)療、健康和養(yǎng)老服務(wù)。其首創(chuàng)的將保險產(chǎn)品與養(yǎng)老社區(qū)入住權(quán)益相結(jié)合的“幸福有約”模式，如今已成為行業(yè)公認(rèn)的破局利器。

或許，十年前五年前，行業(yè)對“幸福有約”的理解還停留在“促銷手段”的層面，認(rèn)為這不過是“買保險送資格”的營銷噱頭。然而，隨著長壽時代從迫近到成為現(xiàn)實(shí)，如今的行業(yè)終于看懂了其本質(zhì)：

這是一個解決長壽風(fēng)險痛點(diǎn)，通過長期的資金安排與稀缺的康養(yǎng)資源進(jìn)行鎖定，一站式解決“錢”與“資源”雙重短缺的根本性方案。

如今，這種“保險+康養(yǎng)”的模式已成燎原之勢，幾乎所有的頭部險企都在試圖構(gòu)建類似的閉環(huán)。

額外提一句，上一個行業(yè)級的共識，可能就是個險渠道了，成就了一批頭部險企，以及一波強(qiáng)勢中型公司。

其次，這種共識更深刻地體現(xiàn)在代理人隊(duì)伍的進(jìn)化方向上。

在“新壽險”的生態(tài)土壤上誕生的健康財(cái)富規(guī)劃師，也就是HWP，無疑對保險代理人職業(yè)定義的重塑，起到了很大的推動作用。

縱然在HWP出現(xiàn)之前，行業(yè)中也不乏“理財(cái)規(guī)劃師”、“保險顧問”等概念，但多年來往往流于形式或僅限于小眾精英圈層。不可否認(rèn)，HWP極大地推動了這一概念在行業(yè)中的發(fā)展。至少從時間點(diǎn)上來看，HWP一炮打紅之后，市場中各種各樣的“規(guī)劃師”項(xiàng)目如雨后春筍樣破土而出。

HWP之所以能成為行業(yè)現(xiàn)象，甚至成為行業(yè)對標(biāo)的標(biāo)桿，根本原因在于其依托于“新壽險”的三端協(xié)同模式：通過前端的“規(guī)劃”，為客戶提供后端實(shí)體的醫(yī)療、健康、養(yǎng)老生態(tài)服務(wù)。

成效，看一組數(shù)據(jù)：

在行業(yè)代理人隊(duì)伍規(guī)模普遍大幅縮水的背景下，泰康HWP隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張，且呈現(xiàn)出高學(xué)歷、高素質(zhì)、年輕化的特征，其中不乏博士、海歸及其他行業(yè)的精英。更為關(guān)鍵的是，“幸福有約”客戶數(shù)量已突破25萬大關(guān)，累計(jì)出單量超過30萬張。

這意味著，泰康這一“新壽險”模式已得到了一批高凈值客群的認(rèn)可，得到了市場反饋的驗(yàn)證。

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-Insurance Today-

固然康養(yǎng)社區(qū)極為重要，是基礎(chǔ)

但“新壽險”中人才是最大的變量

既然康養(yǎng)生態(tài)是“新壽險”的強(qiáng)大基座，沒有這一完備的生態(tài)，服務(wù)的基礎(chǔ)就無從談起，更無法讓“新壽險”戰(zhàn)略落地。

但，對于商業(yè)世界來說，任何事情都是極為復(fù)雜的。在起飛階段最為重要的因素，在起飛后當(dāng)然也是一大基礎(chǔ)，但未必是能在這個階段決定勝負(fù)的關(guān)鍵變量。

那么誰才是驅(qū)動“新壽險”這一戰(zhàn)略落地后加速快跑的關(guān)鍵變量？答案只有一個：人，也就是HWP。

放眼當(dāng)下，無論是頭部的國壽、平安、太保，還是眾多的中小保險公司，都在不遺余力地加碼服務(wù)。重資產(chǎn)的養(yǎng)老社區(qū)、輕資產(chǎn)的城心養(yǎng)老、居家養(yǎng)老服務(wù)，乃至健康管理服務(wù)，各類“保險+服務(wù)”的組合層出不窮。

這種百花齊放的發(fā)展是誠然正確的，極大地豐富了保險保障的內(nèi)涵，拓展了保險產(chǎn)品的邊界，也為保險業(yè)擺脫長期的同質(zhì)化競爭指明了方向。

然而，“新壽險”這一模式，絕非僅僅依靠硬件設(shè)施的堆砌就能實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，擁有了養(yǎng)老社區(qū)、醫(yī)院等實(shí)體資源，只是具備了價值供給的基礎(chǔ)，這是上一個階段的重點(diǎn)。而在這個階段，最為關(guān)鍵的是，將這些資源轉(zhuǎn)化為客戶價值。

誰能？只有人才行，也就是HWP。

事實(shí)上，光靠硬件、光靠社區(qū)，在中國市場，從來都不足以構(gòu)成絕對的壁壘。硬件是可以被資本快速復(fù)制的，但能夠駕馭這套復(fù)雜體系的人，才是難以復(fù)制的變量。

這一點(diǎn)，在泰康北京市場的成功中體現(xiàn)得淋漓盡致。

作為一個競爭極其激烈、巨頭林立的保費(fèi)重鎮(zhèn)，泰康人壽北京分公司憑借數(shù)千人的HWP隊(duì)伍，成為這一市場上最為重要的力量。在過去，這是難以想象的格局，畢竟在傳統(tǒng)壽險時代，這里是老大哥們的絕對主場。

北京市場的成功，一方面源于“新壽險”下全新的銷售邏輯。

在“新壽險”模式下，當(dāng)客戶購買的是一份涵蓋“長期資金安排+長期生活方式鎖定+長期醫(yī)療健康解決方案”的復(fù)雜契約時，HWP就成為了復(fù)雜需求和專業(yè)供給間的橋梁。

通過“超級體驗(yàn)”這一溝通模式，將原本抽象、晦澀的金融條款，翻譯成了客戶可參觀、可觸摸、可感知的未來生活方案，從而完成了“場景化銷售”的閉環(huán)。

在這種模式下，形成了“養(yǎng)老社區(qū)—保險產(chǎn)品—高凈值客戶—HWP—養(yǎng)老社區(qū)”的正向循環(huán)。

另一方面，更是因?yàn)樵诒本┦袌觯┛祵⑦@種場景化銷售做到了極高的密度。

在這一人口2000余萬的城市，數(shù)千人的HWP隊(duì)伍意味著極高頻次的客戶觸達(dá)，意味著強(qiáng)大的場景體驗(yàn)組織能力，意味著售前、售中、售后服務(wù)無死角的覆蓋。這種高密度的專業(yè)服務(wù)能力，就是最大的護(hù)城河。

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-Insurance Today-

而這一戰(zhàn)略共識要成為真正的商業(yè)模式

更需要HWP在全國層面加速推進(jìn)

對于志在千里的泰康而言，僅有一個北京顯然是不夠的。

如此，便能明白，泰康在這一時間點(diǎn)，此次人事調(diào)整背后深層的動因：如何將北京HWP的成功模式，快速、高效地復(fù)制到全國？

如果說“新壽險”的前半場是構(gòu)建理論、打磨產(chǎn)品、建設(shè)實(shí)體，那么后半場的核心任務(wù)就是跑通規(guī)模。

盡管當(dāng)前泰康HWP隊(duì)伍已有著明顯的建樹，在個險行業(yè)整體低迷的背景下顯得難能可貴；盡管幸福有約出單量已超30萬，這在業(yè)內(nèi)已是現(xiàn)象級的數(shù)據(jù)。

但如果我們站在“新壽險”全國一盤棋的高度來審視，就會發(fā)現(xiàn)，這個規(guī)模距離泰康的野心和市場的潛力，遠(yuǎn)不夠。

看一看泰康的布局：

目前，泰康之家已在全國37個主要城市布局47家機(jī)構(gòu)，其中27家已投入運(yùn)營。

硬件的網(wǎng)格已經(jīng)鋪開，等待的是能夠填滿這些網(wǎng)格的專業(yè)隊(duì)伍。

我們可以做一個簡單的測算：

如果每一個主要城市都能像北京一樣，把“新壽險”的模式徹底跑通，即便不以北京市場為參照，只按“每個核心城市配備一支成熟的HWP隊(duì)伍”的較保守口徑測算，全國加起來，這一數(shù)字也是極具想象空間的。

如此規(guī)模精兵強(qiáng)將，無疑是一個極為恐怖的數(shù)字，甚至可以說，這30年間，鮮有一家公司，能擁有這樣規(guī)模的專業(yè)隊(duì)伍。

再看客戶層面。

假設(shè)未來成熟的HWP人均服務(wù)10位高凈值客戶，那么“新壽險”在全國層面的跑通，對應(yīng)的將是百萬級的高凈值客戶體量。

事實(shí)上這并非不可能。對比招商銀行570萬資產(chǎn)50萬以上的金葵花客戶，泰康作為長壽時代財(cái)富管理的重要承接者，其高客數(shù)量的增長天花板依然極高。

這或許就是泰康對“新壽險”模式所寄予的一大期望。

正如「今日保」過去所強(qiáng)調(diào)的那樣，從1到10是模式的驗(yàn)證，而從10到100則是效率的乘法。

畢竟，北京有得天獨(dú)厚的資源稟賦，而在全國更廣闊的二線市場，在資源密度和人才供給相對稀釋的環(huán)境下，拉起一支支強(qiáng)大的專業(yè)隊(duì)伍，對公司的組織能力、管理精細(xì)度以及戰(zhàn)略執(zhí)行力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

除了自身的挑戰(zhàn)，再要看到，現(xiàn)在，更是“新壽險”不得不加速的窗口期。

從宏觀視角來看，“十五五”規(guī)劃明確指出，2035年我國人均收入要達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平。這意味著人均GDP有望從目前的1.3萬美元邁向2.5萬美元左右。參考國際經(jīng)驗(yàn)，這正是保險深度和密度爆發(fā)性增長的黃金階段。

從人口結(jié)構(gòu)來看，60后、70后這批新中國歷史上最大的“嬰兒潮”人口，正集體步入退休階段。他們是改革開放紅利的主要受益者，擁有最強(qiáng)的財(cái)富積累，同時也面臨著最迫切的養(yǎng)老與健康管理需求。

如此，一切就都清晰了：

未來這十年，是長壽時代需求集中爆發(fā)的十年，也是保險行業(yè)格局重塑的十年。

對于泰康而言，康養(yǎng)生態(tài)資源已經(jīng)就位，戰(zhàn)略理論已經(jīng)成熟，且已經(jīng)驗(yàn)證了“新壽險”這一模式的可行性。

接下來的關(guān)鍵，就是能否在全國范圍內(nèi)，通過強(qiáng)有力的執(zhí)行，把“新壽險”這場仗打透、打贏。

如是，再回看此次泰康人壽的人事變動，便會明白，實(shí)乃泰康為“新壽險”戰(zhàn)略的全面加速、為搶占長壽時代最后的時間窗口，所做出的調(diào)整。

這，才是人事更迭背后更深的門道。