作者：方興

來源：方興RaymondFang

2025年對很多企業(yè)，包括我們，依然是特別煎熬的一年。

內(nèi)卷繼續(xù)，毛利持續(xù)下降，產(chǎn)能過剩，增收已然不易，增利就更加之難。隨著競爭的激烈加劇，過去活得好的企業(yè)不代表一直能活得很好，企業(yè)護(hù)城河越來越窄，留給企業(yè)犯錯誤打盹的機會也越來越少，稍不留神，就會被超越。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰已經(jīng)成為企業(yè)一號位必須有的常態(tài)。

01

靠一兩個長板取勝的時代過去了

為什么做企業(yè)這么苦？基于多年企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗和觀察，我嘗試總結(jié)出以下的企業(yè)價值金字塔模型。

• 金字塔最底端是眾多的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，靠辛勤勞動，精打細(xì)算來掙錢，獲取的是微薄的幾乎等同于資金成本的經(jīng)濟(jì)利潤；

• 第二層是有一定的產(chǎn)品研發(fā)能力，有一定的品牌影響力，擁有部分核心制造工藝但是依然沒有壁壘，沒有明顯競爭優(yōu)勢的企業(yè)；

• 再往上，是有人無我有的核心技術(shù)，有超大規(guī)模效應(yīng)的，能整合上下游供應(yīng)鏈或擁有超強品牌號召力的行業(yè)頭部企業(yè)；

• 在金字塔的頂端，是平臺型企業(yè)，價值的最大獲取者，也是規(guī)則的制定者。

金字塔越往上，毛利率越高，越舒服；越往下，越卷，越辛苦。這些年深受內(nèi)卷之苦的就是身處金字塔最底下的這兩層企業(yè)，很多人說靠全球化靠出海能擺脫內(nèi)卷，但我認(rèn)為全球化能做的，只是把金字塔放大，并沒有改變金字塔本身的結(jié)構(gòu)。出海只是從中國卷到了世界，參賽者少一點，空間大一點，但卷的本質(zhì)沒有變，甚至強者之間卷得更兇。

底層企業(yè)想擺脫內(nèi)卷之苦，活得好一點，無外乎以下幾種路線：

1.能力躍遷，換圈改命：以大博大，提升能力，投巨資打造核心競爭優(yōu)勢往金字塔上層拱，這需要極大的決心和高風(fēng)險的投入，不變革企業(yè)基因和操作系統(tǒng)，幾無可能。

2.出海全球化擴(kuò)盤：把競爭放到更大市場，老外給的價錢確實好點，但是要求也很多，風(fēng)險也大，出海比拼的是服務(wù)海外客戶的能力和海外推進(jìn)的速度，老外沒那么卷，喜歡確定性，一旦前人占了坑，后來者想撬就很難了。

3.差異化競爭：對目標(biāo)市場細(xì)分再細(xì)分，選那些比較難進(jìn)入的，暫時沒有被盯上的，相對而言沒有那么擁擠的賽道。以客戶為中心，不斷創(chuàng)新求變，迭代產(chǎn)品，等到對手跟隨，從藍(lán)海變成血海，再繼續(xù)遷徙。

4.引入反脆弱的機制設(shè)計：做相關(guān)多元化產(chǎn)品延伸，做價值創(chuàng)造多元化設(shè)計，不依賴幾個大客戶，不依賴一兩款產(chǎn)品，用賺錢的業(yè)務(wù)來補貼不賺錢的業(yè)務(wù)持續(xù)熬下去，穿越周期。

5.最后一條是最樸素的，就是提高競爭力：卷性價比，卷品質(zhì)，卷服務(wù)，不怕卷，卷的過。

企業(yè)無論選擇以上哪種模式，活下去，活得好，都必須建立起清晰的企業(yè)事業(yè)發(fā)展理論。不能光靠一腔熱血，唱著愛拼才會贏，喊著不破樓蘭誓不還的口號就能夠奪取勝利；也不能光靠一兩個長板，靠一兩個機會，靠老板拿大客戶的能力。那個時代已經(jīng)過去了，今天的企業(yè)必須成為六邊形戰(zhàn)士，不能有短板。

02

“事成人爽”事業(yè)理論

18年前我們靠50萬注冊資金開始創(chuàng)業(yè)的時候，確定的事業(yè)理論是審勢明理，聚人成事，頗有些水泊梁山的感覺，但也支撐了我們順勢而為，成功上市。我們盛弘就是典型的處于金字塔第二層的企業(yè)，今年在薄連明老師和明微團(tuán)隊指導(dǎo)下，結(jié)合近年來的管理變革實踐，我們提出了事成人爽的新事業(yè)理論。

我們一直在尋找一個簡單、統(tǒng)一、可長期執(zhí)行的經(jīng)營共識。今年，它被我們沉淀成一句話：事成人爽，交付世界一流產(chǎn)品。

1.成事的三個環(huán)節(jié)

事成，是企業(yè)的從戰(zhàn)略到執(zhí)行。成事三個不可或缺的環(huán)節(jié)就是取勢，明道，優(yōu)術(shù)，用土話說就是看得準(zhǔn)，夠得著和拿得下！

（1）取勢

取勢就是洞察真實的市場，看準(zhǔn)未來的方向。真正有效的取勢，至少要做到三點。

• 看全：看清整體市場的潛在規(guī)模與產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵關(guān)系；

• 看透：判斷市場終局的走向；

• 看遠(yuǎn)：不僅看到今天，也要看到明天和后天。

很多企業(yè)并不是能力不足，而是在錯誤的勢里，把正確的能力用錯了地方，決策錯誤才是企業(yè)最大的浪費。

我們儲能產(chǎn)品是從組串式起家的，組串式相對集中式，成本明顯處于劣勢，我們在討論我們要不要也推出集中式產(chǎn)品時，有部分伙伴擔(dān)心這會不會影響到我們的“人設(shè)”，但是當(dāng)客戶更看中價格的時候，我們還糾結(jié)于這些我執(zhí)，就是明顯的沒看準(zhǔn)。

“很多企業(yè)是在錯誤的勢里，把正確的能力用錯了地方，決策錯誤才是企業(yè)最大的浪費?！?/strong>

今年我見到新朋友時，一介紹我是盛弘的，他們馬上呈現(xiàn)出特別仰慕的表情，我緊接著立刻澄清，我們是做逆變器的盛弘，不是做PCB的勝宏。勝宏為什么今天這么牛？那是因為早在五六年前，英偉達(dá)還沒有今天江湖地位的時候，在臺系企業(yè)不見兔子不撒鷹的時候，勝宏果斷站出來了，全力配合英偉達(dá)試產(chǎn)，這才有今天的輝煌。這就是取勢的高手！其實同樣的故事早在很多年前富士康全力支持當(dāng)時還很小的蘋果時已經(jīng)發(fā)生過了，歷史在一幕幕的重演，每個時代都有屬于該時代的機遇。

（2）明道

明道就是找到通向勝利的路徑，建設(shè)通向勝利所必需的能力，堅持做正確的事情。如果說取勢解決的是往哪里去，那么明道解決的是戰(zhàn)略解碼，怎么去的問題。真正的戰(zhàn)略，一定是落在想做、可做、能做的交集點上。

隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略水平的不斷提升，不少企業(yè)能夠看得準(zhǔn)，但是往往輸在夠不著上面，就是因為沒有建立起支持戰(zhàn)略成功的核心能力，沒有在企業(yè)底層操作系統(tǒng)和核心流程上實施強有力的變革，沒有通過層層分解讓戰(zhàn)略成為每個部門在因上用力都能落地的行動。

明道是讓組織對齊，完成戰(zhàn)略部署和經(jīng)營體系搭建的整個過程。陽光電源在2014年看到了儲能的光明前景大勢后，在對電池產(chǎn)業(yè)缺乏足夠了解的情況下，果斷選擇與三星SDI（三星旗下顯像和儲能方案提供商）成立合資公司，快速補起儲能集成的能力，全球布局，造就了現(xiàn)在每年幾百億的儲能業(yè)務(wù)，就是明道的經(jīng)典案例?；赝切┠甑奈覀儯€在為拿到個幾百萬訂單就沾沾自喜，實在是慚愧不已。

（3）優(yōu)術(shù)

即用正確的方法做事情，追求效率，持續(xù)改善。當(dāng)方向和路徑清晰之后，優(yōu)術(shù)是要把明道需要建設(shè)的能力項拆解清楚，貫徹到人，日常點檢，不斷復(fù)盤。很多企業(yè)看起來戰(zhàn)略清晰，卻始終做不出結(jié)果，根本原因就在于戰(zhàn)略和執(zhí)行兩張皮，關(guān)鍵動作沒有被真正做扎實，而影響企業(yè)最終成功與否的往往就在這些細(xì)節(jié)中。我好朋友首席組織官的創(chuàng)始人老房（房晟陶）是人力資源大家，他要是講理論，沒幾個人能有他會講，但是這些年都他一直在關(guān)注組織建設(shè)中那些常見的具體的小事上，把組織建設(shè)反復(fù)講透，怎么開一個會，怎么做一個高質(zhì)量的提案，就是因為他深深知道企業(yè)只有把這些小事做對了，組織能力才能有真正的提升。很多世界五百強公司內(nèi)部運營往往就是靠幾張表格，月月季季堅持PDCA（一種持續(xù)改進(jìn)的管理工具，包含計劃 Plan、執(zhí)行 Do、檢查 Check、行動 Act四階段）持續(xù)改善來支撐的。

取勢，明道，優(yōu)術(shù)最早是由長江商學(xué)院創(chuàng)院院長項兵教授在2002年提出來的，并已經(jīng)成為了長江的校訓(xùn)。今天來看，依然能對中國企業(yè)經(jīng)營起到非常有效的指導(dǎo)意見，確實是遠(yuǎn)見卓識，由衷敬佩！

2.人爽的三個要素

事情都是靠人和團(tuán)隊來完成的，我們事業(yè)模型中強調(diào)的的人爽還包括修己，達(dá)人和悅客，這是從人才，組織和文化的緯度來闡述商業(yè)成功的另一個必要條件。

（1）修己

工作這么多年，閱人無數(shù)，深感優(yōu)秀的人才絕不是看畢業(yè)于哪個名校，或有多么光鮮的履歷。是不是人才，最核心還是看自律和自驅(qū)，是否高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，持續(xù)精進(jìn)；是否主動擔(dān)責(zé)，攻堅克難；是否保持堅定的信念引領(lǐng)組織變革，走出泥沼，走向光明；是否能找到人生的calling，成為更好的自己。

自知者明，自勝者強。尤其在AI時代，知識平權(quán)，工具垂手可得，全憑個人自覺，自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)者必將是新時代的勝者！

（2）達(dá)人

成功必須要擁有一支能打勝戰(zhàn)的隊伍，點燃自己，點燃團(tuán)隊。發(fā)展組織是對好干部的基本要求。很多公司在開拓新業(yè)務(wù)的時候，最苦惱的問題就是無人可用，根本原因就在于組織建設(shè)工作沒做好。三十年前我在寶潔工作滿一年交年度工作發(fā)展報告的時候，只需回答兩個最直接的問題：你為公司本年度業(yè)務(wù)成功做了什么貢獻(xiàn)？你為發(fā)展組織做了什么貢獻(xiàn)？

達(dá)人包括人才培養(yǎng)，發(fā)展團(tuán)隊，激活組織等多方面的內(nèi)容，具備組織能力視角，善于設(shè)定發(fā)展組織能力的目標(biāo)，推動組織能力提升，凝心聚力，打造良將如潮，人才輩出的組織和人才體系將是我們不懈的追求！

（3）悅客

這些年以客戶為中心的理念深入人心，對我們這些充分競爭的行業(yè)，客戶的認(rèn)可是我們唯一能存在的理由。但特別強調(diào)的是，企業(yè)一定要在戰(zhàn)略維度的洞察中識別什么是價值客戶，價值客戶能夠讓我們越來越好，但是有時沒有價值的客戶恰恰是我們痛苦的根源，很多壞帳爛賬都是他們造成的，大家一定要擦亮雙眼，全力服務(wù)好價值客戶。當(dāng)下經(jīng)營情況下，避坑已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營必須修的基本功，在發(fā)展中解決問題都可以理解成一邊發(fā)展一邊填坑了。不僅僅是客戶，我們這個客還應(yīng)該包括更廣義的生態(tài)鏈合作伙伴和供應(yīng)商，大家真的都不容易，也要為對方想想，要開放的發(fā)展思維而不是零和游戲。

03

我的復(fù)盤與總結(jié)

我們始終堅持校招生培養(yǎng)，現(xiàn)在三五年以上的校招生都成了公司各個部門的骨干，我們也堅持從社招中尋找積極擔(dān)責(zé)自我驅(qū)動的人才。我是一個很不喜歡對下屬提要求的老板，幾乎從未紅過臉說過狠話，所幸的是經(jīng)過這么多年的沉淀，文化已經(jīng)成型并發(fā)揮作用，開始有了一種“是不是盛弘人”的雖并沒有被明確界定，經(jīng)營團(tuán)隊卻都有模糊感知的共識。不能自我驅(qū)動，創(chuàng)造價值的干部在公司都待不長久，這就是文化的力量，它是無聲的，無形的，卻又在持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)揮作用，新陳代謝，吐故納新。

過去幾年通過首席組織官的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷搭建真高管團(tuán)隊，強調(diào)共識共創(chuàng)，我們建立起了一支有共同經(jīng)營管理原則的真高管團(tuán)隊，但同時我們發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營活動的最基層低效的情況仍比比皆是，企業(yè)存在明顯的微循環(huán)問題，雖然前三排達(dá)成了共識，但是并沒有抵達(dá)最基層。對大多數(shù)企業(yè)而言，一旦企業(yè)規(guī)模達(dá)到了千人以上，就自然進(jìn)入了一個黑盒子的情況，組織之中存在大量的冗余、堵點和南郭先生。

為了深度理解我們組織的現(xiàn)狀，今年我們請了北京大學(xué)謝克海教授團(tuán)隊對1780名員工做了問卷調(diào)查，這是一次近乎全員的360° 反饋。調(diào)查輸出的報告從20個維度來深度剖析公司，各部門乃至每個員工的現(xiàn)狀和特質(zhì)，調(diào)查顯示我們員工的滿意度 71%，敬業(yè)度是 54%，16%員工完全沒創(chuàng)造價值，可以馬上優(yōu)化，甚至輸出了具體的名單。報告揭示了哪些部門是公司的堵點，顯示我們戰(zhàn)略復(fù)盤做的很差，報告的結(jié)果和我的預(yù)想還是有很大差異，如同給組織做了次詳細(xì)的體檢，發(fā)現(xiàn)了不少指標(biāo)異常項，雖然不輕松，但是很真實。

這不是盛弘一家公司的問題，這是當(dāng)下大部分成長型公司的共同現(xiàn)狀。管理不好的組織是黑洞，規(guī)模越大越容易失控。越老化越會產(chǎn)生熵增。行業(yè)順風(fēng)賺錢時，很多問題都會被增長遮?。恍袠I(yè)逆風(fēng)時，組織的真實質(zhì)地才會暴露出來。

我一直倡導(dǎo)自驅(qū)和信任，是Context not control（提供充分信息而非嚴(yán)格控制，激發(fā)團(tuán)隊自主決策?）的堅定支持者，堅信一個真正有力量的組織，必然是來自人心，來自人心被點亮后的每個人都愿意多進(jìn)一步的歡喜。但田濤老師《在悖論中前行》中寫下的警句，同樣值得中國企業(yè)深思。具備一定規(guī)模的企業(yè)，在走過原始積累期活力和無序并存的階段后，為了使組織持續(xù)健康發(fā)展，唯一的選擇只能是告別作坊式運營的經(jīng)驗主義，逐漸建立以客戶為中心的系統(tǒng)以及科學(xué)的制度和流程，以確保組織中個體與群體行為的穩(wěn)定性、可信性、可量化與可預(yù)測性。

有了硬的高質(zhì)量的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的事成，再加上軟的優(yōu)秀的人才，組織和文化的人爽，一體兩面，就能夠交付出世界一流產(chǎn)品，讓一流客戶滿意，獲取商業(yè)成功。

為什么這么強調(diào)產(chǎn)品，因為產(chǎn)品力才是當(dāng)下企業(yè)的立身之本，客戶只會為產(chǎn)品力買單！事成創(chuàng)造價值，人爽成就客戶，成就奮斗者！優(yōu)秀的企業(yè)必然是人事兩全的企業(yè)，讓奮斗者參與到價值分配中去，得到足夠充分的激勵，分好蛋糕了就會把企業(yè)帶向事成人爽，人爽事成的螺旋上升正循環(huán)中。

企業(yè)發(fā)展必須遵循發(fā)展的規(guī)律，不可能始終一條直線的增長；企業(yè)變革和戰(zhàn)略調(diào)整的效應(yīng)也有一定的滯后性，今年的業(yè)績有不少是去年乃至更前的根因造成的，今年的努力則決定了明年乃至后年的業(yè)績，企業(yè)負(fù)責(zé)人不應(yīng)太在乎短期業(yè)績的波動，而應(yīng)該更在于始終堅持做長周期難而正確的事。在金字塔結(jié)構(gòu)的世界里，以大博大，靠自身能力建設(shè)，積蓄能量，實現(xiàn)躍遷，看到更高一層的風(fēng)景，是我退休之前的夢想！愿來年，即便風(fēng)雨如常，我們依然向上！

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