把渠道、終端打造成產(chǎn)品的發(fā)展平臺。

2025年，飲料市場可謂硝煙彌漫。由于市場變化快、門檻低，飲料品牌商們在存量市場上不斷靠價格內(nèi)卷，拼技術(shù)、拼品牌，推陳出新的動作越來越快，從口味、配方、營銷創(chuàng)新到掀起“更大容量”的浪潮，從資深玩家到新晉玩家，個個都想引領(lǐng)市場，搶在別人前面抓住不同消費場景的核心用戶。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)過市場驗證，各路資本便紛紛涌入，頭部企業(yè)為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，建立護(hù)城河，犧牲利潤，開展份額保衛(wèi)戰(zhàn)。比如農(nóng)夫山泉東方樹葉超百億元的銷售額吸引了統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等大部分頭部企業(yè)殺入無糖茶賽道，但營銷效果大不相同。品牌之間“軍備競賽”的勝負(fù)手是什么？是企業(yè)的綜合實力，還是業(yè)務(wù)團(tuán)隊的執(zhí)行力？是產(chǎn)品的賣力，還是企業(yè)的營銷能力？銷售的本質(zhì)是把合適的產(chǎn)品在合適的渠道以合適的方式賣給合適的人。從產(chǎn)品的價值到消費者需求的滿足，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化、消費者畫像趨同時，合適的 RTM（市場通路）體系才是飲料企業(yè)競爭取勝的核心要素。

之所以說 RTM體系是飲料企業(yè)競爭取勝的核心要素，是因為產(chǎn)品要觸達(dá)市場，必須有相應(yīng)的終端覆蓋率和產(chǎn)品鋪貨率、翻單率等。只有覆蓋通路科學(xué)，才不會造成覆蓋形式混亂，覆蓋成本高，覆蓋率低；反之，則會導(dǎo)致產(chǎn)品鋪貨不足，渠道中間商庫存多，不僅業(yè)績增長緩慢，庫存積壓，產(chǎn)品貨齡老化，產(chǎn)品存活度低，而且影響企業(yè)的口碑和生意的進(jìn)展。

RTM是 Route-to-market的縮寫，指的是市場通路或通路與渠道模式，是企業(yè)及其產(chǎn)品進(jìn)入市場并實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心策略體系，主要涉及細(xì)化渠道分類、建立成功圖像、規(guī)劃銷售路徑、布局渠道資源、優(yōu)化品牌觸達(dá)、實現(xiàn)產(chǎn)品銷售等，是飲料企業(yè)提升市場競爭力和盈利能力的核心要素。RTM不僅涉及產(chǎn)品從生產(chǎn)端到消費端的物理流通路徑，還強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須結(jié)合自身資源和產(chǎn)品特點，在市場定位、渠道選擇、合作伙伴管理、市場費用投入、品牌建設(shè)等方面進(jìn)行系統(tǒng)性布局，通過精準(zhǔn)匹配市場需求與優(yōu)化資源分配，借助多元渠道網(wǎng)絡(luò)加速產(chǎn)品觸達(dá)，降低運營成本，形成競爭優(yōu)勢。打造有效的 RTM體系不僅是銷售部門的責(zé)任，更需要多部門協(xié)同，搭建企業(yè)、員工、渠道合作伙伴、終端的合作鏈路，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的創(chuàng)造和傳遞，共同服務(wù)好消費者，進(jìn)而實現(xiàn)產(chǎn)品的有效售賣。

如何構(gòu)建高效的 RTM體系

構(gòu)建一個高效的 RTM體系，首先需要梳理在售產(chǎn)品，包括產(chǎn)品品類、SKU（最小存貨單位）組合以及終端客戶和消費者的購買場景、觸達(dá)路徑等，明確目標(biāo)用戶的購買渠道。

1.產(chǎn)品梳理

梳理產(chǎn)品品類、生命周期、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品賣點、目標(biāo)客戶人群、產(chǎn)品功能、解決痛點、產(chǎn)品定位，識別目標(biāo)市場需求，了解當(dāng)前銷售規(guī)模，挖掘產(chǎn)品潛力。

2.渠道梳理

梳理渠道特性、消費場景、人群偏好等，分析目標(biāo)客戶人群的購買習(xí)慣和偏好，進(jìn)而用合理、有效的方式保證產(chǎn)品的觸達(dá)，即在哪些渠道用何種方式對相應(yīng)的目標(biāo)人群做品牌宣傳和推廣工作，提升資源的使用效率。

3.渠道定義和劃分

通過渠道定義，明確不同渠道的功能和作用，保證適配的產(chǎn)品觸達(dá)。比如，可口可樂根據(jù)消費者行為把渠道劃分為10個大類、46個銷售渠道、138個次渠道；農(nóng)夫山泉則根據(jù)渠道屬性把渠道劃分為13個大類、32個銷售渠道、74個次渠道。不同企業(yè)雖然由于產(chǎn)品不同、優(yōu)勢不同，劃分依據(jù)就不同，但劃分目的是相同的，即通過精細(xì)化的渠道劃分，進(jìn)行專業(yè)化的渠道管理。以傳統(tǒng)渠道為例，其主要屬性有：以傳統(tǒng)售賣方式將產(chǎn)品售賣給消費者，經(jīng)營品種較少，以私人獨立經(jīng)營為主，由管理相對不規(guī)范的零售店鋪組成銷售渠道；消費者購買飲料以邊走邊喝的形式為主，售賣飲料產(chǎn)品以個人飲用包裝為主；企業(yè)可結(jié)合自身情況進(jìn)行粗放型或精細(xì)化的渠道劃分。

4.建立渠道成功圖像

很多銷售團(tuán)隊都有一個認(rèn)知誤區(qū)，即最好的銷售方式是把所有的產(chǎn)品賣到每一個終端售點。但在進(jìn)行專業(yè)化的渠道劃分之后，他們就會明白這種邏輯不一定正確。比如，能把2L規(guī)格的可樂賣給網(wǎng)吧渠道嗎？能把零售價10元的咖啡鋪往農(nóng)村的食雜網(wǎng)點嗎？答案明顯是否定的。所以，要根據(jù)不同渠道的特性和消費者購買的場景，建立渠道成功圖像。成功圖像的概念是企業(yè)及其產(chǎn)品在這個渠道做到最好應(yīng)該是什么樣子，建立成功圖像的目的是讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊有相應(yīng)的執(zhí)行概念，保證執(zhí)行的可復(fù)制性。它包含渠道產(chǎn)品的 SKU，產(chǎn)品在貨架的陳列位置、陳列面，產(chǎn)品的二次陳列，產(chǎn)品的冰凍化、冰柜數(shù)量、冰柜位置，與消費者的溝通等。

RTM體系的市場分類與覆蓋模式

1.市場分類

市場分類是 RTM體系中不可或缺的一環(huán)。市場的成熟度不同，競爭情況不同，需要采用的競爭策略也有差異。通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說：“無論你的生意有多大，資金有多雄厚，都不可能滿足所有人的所有需求?！蓖ㄟ^對市場進(jìn)行分級，企業(yè)能夠更好地評估不同市場的潛力和風(fēng)險。比如，可口可樂公司按照地理及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度將市場劃分為城市市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，城市市場又分為 A類城市、B類城市、C類城市等，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場則再細(xì)化為 A+鄉(xiāng)鎮(zhèn)、A鄉(xiāng)鎮(zhèn)、B鄉(xiāng)鎮(zhèn)、C鄉(xiāng)鎮(zhèn)等。市場不同，消費習(xí)慣不同，動銷就會有差異，產(chǎn)品觸達(dá)終端和消費者的方式也就不同。即使是同樣的渠道，成功圖像也有所不同。市場分類的目的是讓企業(yè)明晰核心市場、潛力市場、發(fā)展市場，設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級及實現(xiàn)資源匹配。

2.市場覆蓋

做好市場分類之后，企業(yè)可以根據(jù)分類情況選擇最適合的覆蓋模式。不同的覆蓋模式有不同的成本結(jié)構(gòu)，通過對這些模式的成本測算與對比，企業(yè)能夠找到最優(yōu)組合，實現(xiàn)最佳覆蓋。

市場上飲料企業(yè)常見的覆蓋模式主要有3種，即直營覆蓋、經(jīng)分銷商覆蓋、渠道服務(wù)商覆蓋。下面以主流廠家的覆蓋模式為例來分別說明：

可口可樂公司主要采用“前置倉+101體系”的覆蓋方式，依托大量的前置倉設(shè)置，搭建密集的101網(wǎng)絡(luò)，101客戶在較小的區(qū)塊內(nèi)負(fù)責(zé)大部分終端渠道客戶的產(chǎn)品配送。大量的前置倉也給可口可樂公司的直營體系提供了支持。對于優(yōu)質(zhì)的核心網(wǎng)點和重要的銷售渠道，可口可樂公司采用直營配送的方式，由前置倉直配到終端，將重要渠道掌握在自己的手中，一方面保證穩(wěn)定的銷量結(jié)構(gòu)，另一方面保證銷售數(shù)據(jù)的真實性和市場投入的有效性。但這種覆蓋方式的缺點也很明顯：一是搭建前置倉需要花費大量的成本；二是由于前置倉取代了經(jīng)銷商的功能，101客戶的規(guī)模比較小，利潤低，忠誠度不高，一旦市場動銷受影響，客戶是沒有庫存蓄水池的功能的。對此，可口可樂公司根據(jù)不同渠道的特點搭建了餐飲101（包括傳統(tǒng)餐飲101和中高檔餐飲101）和特通渠道101進(jìn)行餐飲和特通渠道覆蓋。

農(nóng)夫山泉公司主要靠經(jīng)銷商進(jìn)行覆蓋，通過高毛利、網(wǎng)格化開發(fā)經(jīng)銷商，設(shè)置近5000家經(jīng)銷商，包括傳統(tǒng)經(jīng)銷商、特通渠道經(jīng)銷商、KA（關(guān)鍵客戶）經(jīng)銷商等，進(jìn)行渠道服務(wù)。該公司對經(jīng)銷商按照屬性不同設(shè)置相應(yīng)的合作門檻，比如正常情況下傳統(tǒng)經(jīng)銷商年銷售額要達(dá)到1000萬元以上，特通渠道和餐飲經(jīng)銷商年銷售額至少要有100萬元。農(nóng)夫山泉公司的覆蓋鏈路短、效率高，經(jīng)銷商的利潤就高，經(jīng)銷商們也樂于承擔(dān)相應(yīng)的市場責(zé)任。不過，這樣的覆蓋方式一是需要大量的業(yè)務(wù)人員相互配合，投入成本較高；二是經(jīng)銷商承擔(dān)較大的市場壓力，一旦銷售受阻，忠誠度就會下降。

康師傅則采用“自建物流體系（頂通物流）+經(jīng)銷商”的模式進(jìn)行覆蓋。對核心市場采用前置倉配送，頂通物流承擔(dān)物流配送和經(jīng)銷商庫存角色，目的是渠道下沉，掌控終端；對非核心市場則搭建經(jīng)分銷體系，借助經(jīng)銷商進(jìn)行渠道覆蓋，將企業(yè)能力和中間商客戶能力結(jié)合起來。這樣的覆蓋方式市場適應(yīng)性強(qiáng)，配送效率高，對終端的掌控力較好，鋪貨快，但自建物流要承擔(dān)較高的成本，且康師傅的飲料利潤鏈較短，經(jīng)銷商整體利潤偏低。

企業(yè)的覆蓋目標(biāo)決定了其覆蓋模式，其覆蓋模式?jīng)Q定了經(jīng)銷商的數(shù)量，經(jīng)銷商行使的職能又決定了企業(yè)需要投入多少業(yè)務(wù)人員來完成覆蓋。

經(jīng)銷商的篩選及布局

經(jīng)銷商是品牌和消費者之間的橋梁。經(jīng)銷商在品牌方的授權(quán)區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，從品牌方進(jìn)貨，賣給區(qū)域內(nèi)的分銷商、批發(fā)商、超市和終端。傳統(tǒng)經(jīng)銷商一般承擔(dān)3個核心任務(wù)：一是把貨鋪到更多的售點；二是作為渠道蓄水池，承接品牌方的庫存管理；三是替消費者解決“最后一公里”問題。也就是說，傳統(tǒng)經(jīng)銷商承擔(dān)著配送功能、倉庫功能、資金投入功能。如今市場競爭激烈，飲料廠家對經(jīng)銷商的要求越來越高，比如要有完整、準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)，要有市場運營能力，要負(fù)責(zé)設(shè)備的采買和投放，要評估市場資源投入的合理性。那么，如何評估企業(yè)需要搭建多少經(jīng)銷商才是合理的？

1.經(jīng)銷商數(shù)量目標(biāo)設(shè)置

全國頭部飲料廠家康師傅、東鵬以區(qū)縣為單位布局經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的規(guī)模有3000—4000家?？祹煾祻?qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的配送能力，要求其直配終端；東鵬則依賴分銷商進(jìn)行配送，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的資金實力。

企業(yè)設(shè)置經(jīng)銷商不僅要綜合考量其配送能力、資金實力，結(jié)合市場規(guī)模和銷售目標(biāo)設(shè)置合理的利潤空間，而且要考慮是否有相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員覆蓋（如果沒有業(yè)務(wù)人員覆蓋，則可能需要更多的營銷費用給予經(jīng)銷商，使其招募自有員工）以及競爭對手的結(jié)構(gòu)配置等。

產(chǎn)品的功能特性決定著企業(yè)的覆蓋方式。如果產(chǎn)品定位在餐飲渠道，就需要設(shè)置擁有餐飲資源的經(jīng)銷商；如果產(chǎn)品的主要受眾是家庭用戶，就應(yīng)該選擇擁有物業(yè)資源的經(jīng)銷商。同時，產(chǎn)品的銷售區(qū)域也會影響經(jīng)銷商的設(shè)置，產(chǎn)品定位是在全國市場還是在區(qū)域市場，是在一、二線城市還是在三、四線城市，都會影響經(jīng)銷商的選擇。企業(yè)還要考慮到產(chǎn)品導(dǎo)入的階段，如果產(chǎn)品是剛剛導(dǎo)入市場，就要用高利潤、廣區(qū)域的策略來吸引經(jīng)銷商，布局經(jīng)銷商體系。

另外，只有在渠道層級間利潤足夠大的時候搭建分銷商中間層級，才能激發(fā)分銷商的配送積極性，但此時經(jīng)銷商的配送功能就弱化了，資金和倉儲能力則更突出了。東鵬是這方面的典型代表。

2.經(jīng)銷商評估維度

經(jīng)銷商是否具備相應(yīng)的資質(zhì)，一般從以下方面進(jìn)行綜合考量：納稅人標(biāo)準(zhǔn)（風(fēng)險性）、倉儲條件、資金實力（資金來源）、車輛及人員配置、利潤預(yù)期、操盤能力、合作意愿、生意規(guī)劃等。

3.經(jīng)銷商業(yè)績追蹤

根據(jù)業(yè)務(wù)需要，設(shè)定經(jīng)銷商安全庫存比例，定期對經(jīng)銷商的業(yè)績進(jìn)行評估，一方面評估合作情況，另一方面督促經(jīng)銷商達(dá)成銷售目標(biāo)，做到優(yōu)勝劣汰。

飲料企業(yè)的競爭體現(xiàn)在綜合能力的競爭，產(chǎn)品創(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否具備可持續(xù)發(fā)展的潛力，供應(yīng)鏈半徑?jīng)Q定了物流成本、售賣區(qū)域等，經(jīng)分銷體系則決定了企業(yè)的銷量結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。雖然白牌飲料通過自有門店、零食渠道、線上渠道銷售市場主流品類產(chǎn)品，不斷搶占市場份額，但它們往往只是曇花一現(xiàn)。依靠線上渠道可能帶來可觀的銷售額，但高額的營銷費用也是很多企業(yè)不能承受的，企業(yè)一旦失去依賴的線上渠道，那么將面臨什么？因此，搭建完備的 RTM體系，把渠道、終端打造成產(chǎn)品的發(fā)展平臺才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、建立護(hù)城河的關(guān)鍵舉措。

隨著市場環(huán)境的變化，新興渠道不斷出現(xiàn)，每個企業(yè)都需要搭建適合自己的 RTM體系并不斷進(jìn)行升級與優(yōu)化，保證其適配企業(yè)的發(fā)展，助力企業(yè)在競爭中取得勝利。（作者：王建軍，高級經(jīng)濟(jì)師，泉州市創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，華潤飲料控股有限公司銷售管理部助理總經(jīng)理，資深快消品飲料行業(yè)從業(yè)人員，華僑大學(xué)工商管理碩士，華僑大學(xué) MBA培養(yǎng)委員會委員）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然