把渠道、終端打造成產品的發(fā)展平臺。

2025年，飲料市場可謂硝煙彌漫。由于市場變化快、門檻低，飲料品牌商們在存量市場上不斷靠價格內卷，拼技術、拼品牌，推陳出新的動作越來越快，從口味、配方、營銷創(chuàng)新到掀起“更大容量”的浪潮，從資深玩家到新晉玩家，個個都想引領市場，搶在別人前面抓住不同消費場景的核心用戶。當產品經過市場驗證，各路資本便紛紛涌入，頭部企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢，建立護城河，犧牲利潤，開展份額保衛(wèi)戰(zhàn)。比如農夫山泉東方樹葉超百億元的銷售額吸引了統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等大部分頭部企業(yè)殺入無糖茶賽道，但營銷效果大不相同。品牌之間“軍備競賽”的勝負手是什么？是企業(yè)的綜合實力，還是業(yè)務團隊的執(zhí)行力？是產品的賣力，還是企業(yè)的營銷能力？銷售的本質是把合適的產品在合適的渠道以合適的方式賣給合適的人。從產品的價值到消費者需求的滿足，當產品同質化、消費者畫像趨同時，合適的 RTM（市場通路）體系才是飲料企業(yè)競爭取勝的核心要素。

之所以說 RTM體系是飲料企業(yè)競爭取勝的核心要素，是因為產品要觸達市場，必須有相應的終端覆蓋率和產品鋪貨率、翻單率等。只有覆蓋通路科學，才不會造成覆蓋形式混亂，覆蓋成本高，覆蓋率低；反之，則會導致產品鋪貨不足，渠道中間商庫存多，不僅業(yè)績增長緩慢，庫存積壓，產品貨齡老化，產品存活度低，而且影響企業(yè)的口碑和生意的進展。

RTM是 Route-to-market的縮寫，指的是市場通路或通路與渠道模式，是企業(yè)及其產品進入市場并實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的核心策略體系，主要涉及細化渠道分類、建立成功圖像、規(guī)劃銷售路徑、布局渠道資源、優(yōu)化品牌觸達、實現(xiàn)產品銷售等，是飲料企業(yè)提升市場競爭力和盈利能力的核心要素。RTM不僅涉及產品從生產端到消費端的物理流通路徑，還強調企業(yè)必須結合自身資源和產品特點，在市場定位、渠道選擇、合作伙伴管理、市場費用投入、品牌建設等方面進行系統(tǒng)性布局，通過精準匹配市場需求與優(yōu)化資源分配，借助多元渠道網絡加速產品觸達，降低運營成本，形成競爭優(yōu)勢。打造有效的 RTM體系不僅是銷售部門的責任，更需要多部門協(xié)同，搭建企業(yè)、員工、渠道合作伙伴、終端的合作鏈路，實現(xiàn)產品價值的創(chuàng)造和傳遞，共同服務好消費者，進而實現(xiàn)產品的有效售賣。

如何構建高效的 RTM體系

構建一個高效的 RTM體系，首先需要梳理在售產品，包括產品品類、SKU（最小存貨單位）組合以及終端客戶和消費者的購買場景、觸達路徑等，明確目標用戶的購買渠道。

1.產品梳理

梳理產品品類、生命周期、產品規(guī)格、產品賣點、目標客戶人群、產品功能、解決痛點、產品定位，識別目標市場需求，了解當前銷售規(guī)模，挖掘產品潛力。

2.渠道梳理

梳理渠道特性、消費場景、人群偏好等，分析目標客戶人群的購買習慣和偏好，進而用合理、有效的方式保證產品的觸達，即在哪些渠道用何種方式對相應的目標人群做品牌宣傳和推廣工作，提升資源的使用效率。

3.渠道定義和劃分

通過渠道定義，明確不同渠道的功能和作用，保證適配的產品觸達。比如，可口可樂根據消費者行為把渠道劃分為10個大類、46個銷售渠道、138個次渠道；農夫山泉則根據渠道屬性把渠道劃分為13個大類、32個銷售渠道、74個次渠道。不同企業(yè)雖然由于產品不同、優(yōu)勢不同，劃分依據就不同，但劃分目的是相同的，即通過精細化的渠道劃分，進行專業(yè)化的渠道管理。以傳統(tǒng)渠道為例，其主要屬性有：以傳統(tǒng)售賣方式將產品售賣給消費者，經營品種較少，以私人獨立經營為主，由管理相對不規(guī)范的零售店鋪組成銷售渠道；消費者購買飲料以邊走邊喝的形式為主，售賣飲料產品以個人飲用包裝為主；企業(yè)可結合自身情況進行粗放型或精細化的渠道劃分。

4.建立渠道成功圖像

很多銷售團隊都有一個認知誤區(qū)，即最好的銷售方式是把所有的產品賣到每一個終端售點。但在進行專業(yè)化的渠道劃分之后，他們就會明白這種邏輯不一定正確。比如，能把2L規(guī)格的可樂賣給網吧渠道嗎？能把零售價10元的咖啡鋪往農村的食雜網點嗎？答案明顯是否定的。所以，要根據不同渠道的特性和消費者購買的場景，建立渠道成功圖像。成功圖像的概念是企業(yè)及其產品在這個渠道做到最好應該是什么樣子，建立成功圖像的目的是讓業(yè)務團隊有相應的執(zhí)行概念，保證執(zhí)行的可復制性。它包含渠道產品的 SKU，產品在貨架的陳列位置、陳列面，產品的二次陳列，產品的冰凍化、冰柜數(shù)量、冰柜位置，與消費者的溝通等。

RTM體系的市場分類與覆蓋模式

1.市場分類

市場分類是 RTM體系中不可或缺的一環(huán)。市場的成熟度不同，競爭情況不同，需要采用的競爭策略也有差異。通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說：“無論你的生意有多大，資金有多雄厚，都不可能滿足所有人的所有需求?！蓖ㄟ^對市場進行分級，企業(yè)能夠更好地評估不同市場的潛力和風險。比如，可口可樂公司按照地理及經濟發(fā)達程度將市場劃分為城市市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，城市市場又分為 A類城市、B類城市、C類城市等，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場則再細化為 A+鄉(xiāng)鎮(zhèn)、A鄉(xiāng)鎮(zhèn)、B鄉(xiāng)鎮(zhèn)、C鄉(xiāng)鎮(zhèn)等。市場不同，消費習慣不同，動銷就會有差異，產品觸達終端和消費者的方式也就不同。即使是同樣的渠道，成功圖像也有所不同。市場分類的目的是讓企業(yè)明晰核心市場、潛力市場、發(fā)展市場，設定業(yè)務優(yōu)先級及實現(xiàn)資源匹配。

2.市場覆蓋

做好市場分類之后，企業(yè)可以根據分類情況選擇最適合的覆蓋模式。不同的覆蓋模式有不同的成本結構，通過對這些模式的成本測算與對比，企業(yè)能夠找到最優(yōu)組合，實現(xiàn)最佳覆蓋。

市場上飲料企業(yè)常見的覆蓋模式主要有3種，即直營覆蓋、經分銷商覆蓋、渠道服務商覆蓋。下面以主流廠家的覆蓋模式為例來分別說明：

可口可樂公司主要采用“前置倉+101體系”的覆蓋方式，依托大量的前置倉設置，搭建密集的101網絡，101客戶在較小的區(qū)塊內負責大部分終端渠道客戶的產品配送。大量的前置倉也給可口可樂公司的直營體系提供了支持。對于優(yōu)質的核心網點和重要的銷售渠道，可口可樂公司采用直營配送的方式，由前置倉直配到終端，將重要渠道掌握在自己的手中，一方面保證穩(wěn)定的銷量結構，另一方面保證銷售數(shù)據的真實性和市場投入的有效性。但這種覆蓋方式的缺點也很明顯：一是搭建前置倉需要花費大量的成本；二是由于前置倉取代了經銷商的功能，101客戶的規(guī)模比較小，利潤低，忠誠度不高，一旦市場動銷受影響，客戶是沒有庫存蓄水池的功能的。對此，可口可樂公司根據不同渠道的特點搭建了餐飲101（包括傳統(tǒng)餐飲101和中高檔餐飲101）和特通渠道101進行餐飲和特通渠道覆蓋。

農夫山泉公司主要靠經銷商進行覆蓋，通過高毛利、網格化開發(fā)經銷商，設置近5000家經銷商，包括傳統(tǒng)經銷商、特通渠道經銷商、KA（關鍵客戶）經銷商等，進行渠道服務。該公司對經銷商按照屬性不同設置相應的合作門檻，比如正常情況下傳統(tǒng)經銷商年銷售額要達到1000萬元以上，特通渠道和餐飲經銷商年銷售額至少要有100萬元。農夫山泉公司的覆蓋鏈路短、效率高，經銷商的利潤就高，經銷商們也樂于承擔相應的市場責任。不過，這樣的覆蓋方式一是需要大量的業(yè)務人員相互配合，投入成本較高；二是經銷商承擔較大的市場壓力，一旦銷售受阻，忠誠度就會下降。

康師傅則采用“自建物流體系（頂通物流）+經銷商”的模式進行覆蓋。對核心市場采用前置倉配送，頂通物流承擔物流配送和經銷商庫存角色，目的是渠道下沉，掌控終端；對非核心市場則搭建經分銷體系，借助經銷商進行渠道覆蓋，將企業(yè)能力和中間商客戶能力結合起來。這樣的覆蓋方式市場適應性強，配送效率高，對終端的掌控力較好，鋪貨快，但自建物流要承擔較高的成本，且康師傅的飲料利潤鏈較短，經銷商整體利潤偏低。

企業(yè)的覆蓋目標決定了其覆蓋模式，其覆蓋模式決定了經銷商的數(shù)量，經銷商行使的職能又決定了企業(yè)需要投入多少業(yè)務人員來完成覆蓋。

經銷商的篩選及布局

經銷商是品牌和消費者之間的橋梁。經銷商在品牌方的授權區(qū)域內經營，從品牌方進貨，賣給區(qū)域內的分銷商、批發(fā)商、超市和終端。傳統(tǒng)經銷商一般承擔3個核心任務：一是把貨鋪到更多的售點；二是作為渠道蓄水池，承接品牌方的庫存管理；三是替消費者解決“最后一公里”問題。也就是說，傳統(tǒng)經銷商承擔著配送功能、倉庫功能、資金投入功能。如今市場競爭激烈，飲料廠家對經銷商的要求越來越高，比如要有完整、準確的庫存數(shù)據，要有市場運營能力，要負責設備的采買和投放，要評估市場資源投入的合理性。那么，如何評估企業(yè)需要搭建多少經銷商才是合理的？

1.經銷商數(shù)量目標設置

全國頭部飲料廠家康師傅、東鵬以區(qū)縣為單位布局經銷商，經銷商的規(guī)模有3000—4000家?？祹煾祻娬{經銷商的配送能力，要求其直配終端；東鵬則依賴分銷商進行配送，強調經銷商的資金實力。

企業(yè)設置經銷商不僅要綜合考量其配送能力、資金實力，結合市場規(guī)模和銷售目標設置合理的利潤空間，而且要考慮是否有相應的業(yè)務人員覆蓋（如果沒有業(yè)務人員覆蓋，則可能需要更多的營銷費用給予經銷商，使其招募自有員工）以及競爭對手的結構配置等。

產品的功能特性決定著企業(yè)的覆蓋方式。如果產品定位在餐飲渠道，就需要設置擁有餐飲資源的經銷商；如果產品的主要受眾是家庭用戶，就應該選擇擁有物業(yè)資源的經銷商。同時，產品的銷售區(qū)域也會影響經銷商的設置，產品定位是在全國市場還是在區(qū)域市場，是在一、二線城市還是在三、四線城市，都會影響經銷商的選擇。企業(yè)還要考慮到產品導入的階段，如果產品是剛剛導入市場，就要用高利潤、廣區(qū)域的策略來吸引經銷商，布局經銷商體系。

另外，只有在渠道層級間利潤足夠大的時候搭建分銷商中間層級，才能激發(fā)分銷商的配送積極性，但此時經銷商的配送功能就弱化了，資金和倉儲能力則更突出了。東鵬是這方面的典型代表。

2.經銷商評估維度

經銷商是否具備相應的資質，一般從以下方面進行綜合考量：納稅人標準（風險性）、倉儲條件、資金實力（資金來源）、車輛及人員配置、利潤預期、操盤能力、合作意愿、生意規(guī)劃等。

3.經銷商業(yè)績追蹤

根據業(yè)務需要，設定經銷商安全庫存比例，定期對經銷商的業(yè)績進行評估，一方面評估合作情況，另一方面督促經銷商達成銷售目標，做到優(yōu)勝劣汰。

飲料企業(yè)的競爭體現(xiàn)在綜合能力的競爭，產品創(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否具備可持續(xù)發(fā)展的潛力，供應鏈半徑決定了物流成本、售賣區(qū)域等，經分銷體系則決定了企業(yè)的銷量結構是否穩(wěn)定。雖然白牌飲料通過自有門店、零食渠道、線上渠道銷售市場主流品類產品，不斷搶占市場份額，但它們往往只是曇花一現(xiàn)。依靠線上渠道可能帶來可觀的銷售額，但高額的營銷費用也是很多企業(yè)不能承受的，企業(yè)一旦失去依賴的線上渠道，那么將面臨什么？因此，搭建完備的 RTM體系，把渠道、終端打造成產品的發(fā)展平臺才是企業(yè)持續(xù)經營、建立護城河的關鍵舉措。

隨著市場環(huán)境的變化，新興渠道不斷出現(xiàn)，每個企業(yè)都需要搭建適合自己的 RTM體系并不斷進行升級與優(yōu)化，保證其適配企業(yè)的發(fā)展，助力企業(yè)在競爭中取得勝利。（作者：王建軍，高級經濟師，泉州市創(chuàng)業(yè)導師，華潤飲料控股有限公司銷售管理部助理總經理，資深快消品飲料行業(yè)從業(yè)人員，華僑大學工商管理碩士，華僑大學 MBA培養(yǎng)委員會委員）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然