前段時間，國務院國資委舉辦理論學習中心組集體學習會暨廳局級干部研修班，就如何堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)和國有資本展開討論，信息量很大。

其中，會議在談到如何進一步深化國資國企改革時，提出要深入推進分類管理和“一企一策”考核。

這也意味著，新一輪國央企考核方案，正在醞釀當中。

利用工作分解結構法

制定國企個性化考核指標

眾所周知，雖然近幾年國務院國資委一直強調(diào)要深入推進“一企一策”考核，但從現(xiàn)狀來看，不少國央企在考核細化方面，仍存在不少痛點。

一是分類標準不清晰，比如部分國央企對不同領域的下屬企業(yè)，均采用統(tǒng)一的考核標準，難以體現(xiàn)差異化發(fā)展要求。

二是不少國央企的考核體系，往往重視短期效益，輕視長期戰(zhàn)略。比如有機構就提到，以股權投資為例，其本身具有顯著的長周期特征，但公司經(jīng)過調(diào)研走訪，仍有高達7成受訪國央企沿用年度考核機制，僅有不到8%的國央企實施了覆蓋投資期或退出期結束后的長周期考核。

所以這次國務院國資委也再次專門強調(diào)，要深入推進分類管理和“一企一策”考核。

一方面，通過分類考核，可以更好的引導國有資本向重要行業(yè)和關鍵領域集中。另一方面，“一業(yè)一策、一企一策”的考核方式，也能充分考慮到每家企業(yè)的個性特點，挖掘和發(fā)揮其獨特優(yōu)勢。點擊了解，頭部國企都在用的云資管平臺

比如某央企就采取WBS（工作分解結構法），打造差異化考核機制。

首先，根據(jù)各單位功能定位和特點，將考核對象分為生產(chǎn)經(jīng)營單位和協(xié)同保障單位兩大類別，差異化設置業(yè)績考核系數(shù)。

其次，對不同業(yè)務類型單位，圍繞功能保障、經(jīng)濟效益、科技創(chuàng)新、合規(guī)風控等重點任務，提出差異化權重要求。比如對油氣勘探開發(fā)單位，功能保障指標權重不低于30%；對天然氣發(fā)電和煉油化工單位，經(jīng)濟效益指標權重不低于40%；對專業(yè)技術服務單位，科技創(chuàng)新指標權重不低于20%；對金融服務單位，合規(guī)風控指標權重不低于40%。

最后，針對不同企業(yè)主體，根據(jù)業(yè)務管理需要和短板弱項情況，通過分層級、分階段等方式，差異化設置考核指標。

廣州某國企為了解決過往對所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核戰(zhàn)略導向性不強、指標個性化不足、機制體系不完善等問題，同樣開啟了一系列考核機制改革。

第一，針對所屬企業(yè)所處行業(yè)差異大、發(fā)展階段不一的情況，該國企一方面按行業(yè)差異化選取指標，比如對于類金融企業(yè)，聚焦集團產(chǎn)業(yè)鏈提升綜合金融服務水平，指標側重對外融資、風險管控；對于股權投資企業(yè)，聚焦發(fā)揮資本紐帶作用，促進產(chǎn)融結合，側重項目“募投管退”考核。

另一方面會按發(fā)展階段精準化明確目標，比如對正常經(jīng)營類企業(yè)，以提升核心競爭力為目標，引導企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值；對轉型發(fā)展類企業(yè)，側重主業(yè)轉型升級發(fā)展，關注階段性成果；對培育孵化期企業(yè)，側重項目開拓等情況，引導企業(yè)打造新的利潤增長點。

第二是強化指標牽引導向性，注重長期主義。

一方面，該國企的年度經(jīng)營業(yè)績考核指標由關鍵業(yè)績、核心工作、管控和激勵指標組成，其中關鍵業(yè)績指標包括財務指標和業(yè)務指標兩部分，指標權重最高；核心工作指標則以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、功能定位為基礎，主要考核規(guī)范運作、業(yè)務協(xié)同等情況。

另一方面，對于全資及控股企業(yè)，關注其在貫徹落實上級部署方面的舉措，將核心工作指標調(diào)增至20-30%，引導企業(yè)更好服務上級戰(zhàn)略部署，持續(xù)增強核心功能；對于參股企業(yè)，則以提升效益效率為核心目標，將關鍵業(yè)績指標占比調(diào)增至80%-90%，引導企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造收益，促進國有資產(chǎn)保值增值。戳這里，讓國有資產(chǎn)評估有重點，盤活有抓手

第三是強化考核過程和穿透式管控，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與考核指標有機銜接。

一方面，該國企在原有年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核基礎上，增加了季度考核環(huán)節(jié)。季度考核側重過程導向，重點考核企業(yè)日常運營和業(yè)務拓展等情況，對序時進度不理想的企業(yè)加以預警，推動業(yè)績考核“常態(tài)化”，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不跑偏、不松懈。

另一方面該國企還以經(jīng)理層任期制和契約化管理、全員績效考核為抓手，逐項逐層將企業(yè)考核任務分解至經(jīng)營班子、各部門和全體員工，形成以經(jīng)營效益為目標、以崗位職責為基礎、以契約化管理為手段的上下聯(lián)動模式。

國企激勵機制，必須打破大鍋飯

做得不好獎金收回

激勵方式單一且力度不夠，同樣是國央企考核方案中的痛點之一。

比如有機構就提出，雖然超8成受訪國央企建立了績效考核制度，但僅有42%的國央企建立了配套的激勵機制；而且在已建立激勵機制的國央企中，晉升與職業(yè)發(fā)展機會和非經(jīng)濟激勵是主要手段，涉及真金白銀的超額收益分配和跟投機制，占比僅為兩成左右。

所以打破平均主義、強化多勞多得的收入分配導向，或是未來國企績效考核的主要方向之一。

比如某央企城市公司，就通過績效管理和薪酬分配制度改革，實現(xiàn)全員勞動生產(chǎn)率同比提升11%。點這里，助力國企落實穿透式監(jiān)管！

首先是按照“誰管理、誰考核、誰分配”的原則，建立公司、部門（分場）、班組三級績效考核體系，其中部門（分場）對班組按月考核發(fā)電量、消缺率等關鍵生產(chǎn)指標，賦予班組長考核分配權，實現(xiàn)“一級考核一級”。

其次是針對產(chǎn)業(yè)特點，分類量化崗位績效標準。比如對運行崗位實施“指標制”，主要考核“兩票”合格率（工作票、操作票）、操作正確率等安全運行關鍵指標；對檢修崗位實施“工時制”，根據(jù)任務數(shù)量及技術、環(huán)境、強度等因素確定工時，實施積分量化考核；對管理崗位實施“清單制”，主要考核例行工作和重點（督辦）任務。

最后是薪酬分配向生產(chǎn)一線、重點工作及重要領域傾斜。比如該國企規(guī)定火電供熱企業(yè)管理崗位工資增幅不高于平均增幅的40%-70%，新能源企業(yè)管理崗位工資增幅不高于平均增幅的50%。同時，該國企還要求各單位將工資增量向核心骨干人才、優(yōu)秀高技能人才和生產(chǎn)一線職工傾斜，由全員普調(diào)向重點激勵轉變。

廣東一家國企還建立了“以崗位價值定基薪、以經(jīng)營業(yè)績定績效”的工資決定機制和追索扣回機制。以季度考核為例，當季未完成的財務指標如果在后續(xù)完成的，對應的季度績效薪酬可在年度核定后統(tǒng)一進行追回調(diào)整；無法完成全年任務的，則無法兌現(xiàn)季度績效薪酬，充分拉開差距，打破了平均主義。