文 | 市象，作者 | 古廿，編輯 | 楊舟

在中國(guó)零售業(yè)里，加盟一直是一個(gè)容易被誤解的詞。在輿論敘事中，它常常和“割韭菜”綁定在一起。但在商業(yè)規(guī)模里，幾乎所有的萬店品牌卻都來自加盟模式。

從蜜雪冰城、瑞幸，到鍋圈、鳴鳴很忙，這些真正跑出萬店規(guī)模的零售體系，幾乎無一例外，都在不同階段選擇了加盟或類加盟結(jié)構(gòu)。

以連鎖化最常見的餐飲行業(yè)為例，華興資本與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《2022年中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)報(bào)告》顯示，盡管中國(guó)餐飲連鎖化率在逐年提升，2020年已達(dá)到15.0%，但相比不少國(guó)家相比卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。

據(jù)悉，日本餐飲連鎖化率高達(dá)48%，美國(guó)餐飲連鎖化率高達(dá)54%。中國(guó)門店數(shù)量最早達(dá)到萬店的四家餐飲品牌，也全部都是加盟制度的產(chǎn)物。加盟不是風(fēng)險(xiǎn)源，而是被反復(fù)驗(yàn)證的效率工具。

轟轟烈烈許多年，這個(gè)領(lǐng)域依舊在一邊摸索，一邊前進(jìn)。

01 萬店沸騰下的加盟生意

在商業(yè)語境中加盟制有一個(gè)更正式的名字叫特許經(jīng)營(yíng)。

這并不是一項(xiàng)中國(guó)式創(chuàng)新。20世紀(jì)60年代，特許經(jīng)營(yíng)在美國(guó)率先成熟，并逐步向全球擴(kuò)散：1963年，日本出現(xiàn)第一家特許經(jīng)營(yíng)連鎖；1972年，歐洲特許權(quán)聯(lián)合會(huì)成立，標(biāo)志著這一模式在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體完成制度化。

中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)起步并不算早。1987年，肯德基在北京前門開出中國(guó)第一家門店，這通常被視為特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的“啟蒙時(shí)刻”。但在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這種模式并未真正普及。即便在90年代，市場(chǎng)中能被叫得上名字的加盟品牌，依然屈指可數(shù)。

反倒是更早意識(shí)到加盟效率的是李寧。公開資料顯示，截至2005年底，李寧用10年時(shí)間，通過特許經(jīng)營(yíng)搭建起3005家門店。這是國(guó)內(nèi)第一次，有品牌系統(tǒng)性地用加盟完成全國(guó)鋪設(shè)。

一個(gè)被忽略的事實(shí)是：中國(guó)的加盟制度是“先跑馬，再立法”。截至1998年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的會(huì)員中，已50家企業(yè)從事特許經(jīng)營(yíng)，但直到2007年，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》才正式實(shí)施。

制度滯后，疊加野蠻擴(kuò)張，直接導(dǎo)致加盟市場(chǎng)魚龍混雜，“割韭菜”的負(fù)面標(biāo)簽由此形成。時(shí)至今日，只要搜索“加盟”，要么是夸張的招商廣告，要么是密集的避雷帖。

但即便如此，加盟并沒有消失。以餐飲行業(yè)為例，中國(guó)餐飲連鎖化率雖已提升至15%，但仍顯著低于日本（48%）和美國(guó)（54%）。

這說明一個(gè)現(xiàn)實(shí)：加盟并沒有過時(shí)，只是粗放的加盟正在被淘汰。加盟制之所以在萬店時(shí)代重新沸騰，并非偶然。它解決的，從來不是“有沒有人愿意開店”而是規(guī)模零售在效率、資源與激勵(lì)上的結(jié)構(gòu)性難題。

真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在近十年。萬店時(shí)代，正在把加盟重新推到臺(tái)前。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）發(fā)布的《2024年商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)TOP300》報(bào)告顯示：TOP300企業(yè)門店總數(shù)達(dá)83萬家；其中TOP280企業(yè)門店數(shù)82.5萬家，同比增長(zhǎng)30.73%；萬店級(jí)品牌數(shù)量從9家翻倍至18家。

從幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能夠清晰的勾勒出當(dāng)前階段的行業(yè)特征：

第一個(gè)是增速方面，30.73%的門店增速顯著高于整體實(shí)體零售水平，特許經(jīng)營(yíng)已成為連鎖擴(kuò)張中最具結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的路徑。

第二個(gè)是規(guī)模持續(xù)集中。蜜雪冰城率先進(jìn)入“4萬店”區(qū)間（46479家），美宜佳（37943家）緊隨其后。TOP10品牌門店數(shù)合計(jì)超過20萬家，占TOP300的24%，行業(yè)集中度仍在抬升。

第三個(gè)是新玩家仍在不斷入場(chǎng)。榜單新晉品牌71個(gè)，其中餐飲34家、生活服務(wù)26家、零售11家，說明特許經(jīng)營(yíng)并非“存量游戲”，而是仍處在擴(kuò)容階段。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)正在形成：中頭部品牌仍在加速拓店，而加盟，依然是最主要也是最有效的工具。在零食、茶飲、便利店這類高頻、低客單的零售業(yè)態(tài)中，真正的競(jìng)爭(zhēng)并不在“誰更會(huì)開店”，而在于誰能讓規(guī)模長(zhǎng)期、有效地放大。

加盟的本質(zhì)，并不是品牌“偷懶”，而是一次資源配置方式的改變，把“人效”和“資金效率”外包給最貼近消費(fèi)者的一線經(jīng)營(yíng)者。

一方面打破擴(kuò)張中的資源瓶頸。線下門店的拓展，絕不只是房租和人力的問題。尤其是在中國(guó)三四線及以下城市，優(yōu)質(zhì)商鋪、地方關(guān)系、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，往往比標(biāo)準(zhǔn)化能力更稀缺。這些資源并非總部“想要就能拿到”，而必須依賴一線實(shí)操者來落地與激活。

從這個(gè)角度看，所謂連鎖本質(zhì)是：連的是資源，鎖的是利益。加盟，正是品牌與地方資源的一種合伙方式。

另一方面，用門店規(guī)模反向撬動(dòng)供應(yīng)鏈規(guī)模化，提升效率。

通過調(diào)動(dòng)社會(huì)資本與地方經(jīng)營(yíng)者，品牌可以在短時(shí)間內(nèi)完成終端網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)。而門店規(guī)?；恼嬲康模⒉恢褂凇岸嚅_店”，而是獲取上游原材料議價(jià)權(quán)；實(shí)現(xiàn)反向定制與供應(yīng)鏈壓縮；把成本優(yōu)勢(shì)固化為體系能力。

最后是解決規(guī)?；铍y的激勵(lì)問題。任何企業(yè)一旦上規(guī)模，都會(huì)遇到同一個(gè)難題：如何激勵(lì)一線負(fù)責(zé)人？大量直營(yíng)品牌在10家店左右遇到管理瓶頸，本質(zhì)原因并非能力不足，而是激勵(lì)失效，店長(zhǎng)不是老板，責(zé)任與收益錯(cuò)配。

加盟制的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，在于把經(jīng)營(yíng)結(jié)果與個(gè)人收益直接綁定，讓一線負(fù)責(zé)人既是執(zhí)行者，也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

02 現(xiàn)代商業(yè)文明下的重新分工

在萬店規(guī)模成為目標(biāo)共識(shí)的今天，加盟制的討論卻常常停留在操作層面：要不要收加盟費(fèi)？總部是不是甩手掌柜？加盟商是否處于弱勢(shì)？

這些問題固然重要，但并未觸及本質(zhì)。如果將視角從個(gè)體操作移向商業(yè)文明的組織演化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：加盟并非某種商業(yè)決策，而是在現(xiàn)代分工體系中，為了追求效率、規(guī)模與彈性三者平衡的一種制度化結(jié)構(gòu)。

亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中指出，分工提升效率的核心，不在于個(gè)體變得更強(qiáng)，而在于任務(wù)被合理拆分之后，每個(gè)人只做自己擅長(zhǎng)的那一部分。加盟就是這種“能力型分工”在現(xiàn)代商業(yè)體系中的表現(xiàn)形式。

總部負(fù)責(zé)可標(biāo)準(zhǔn)化的部分，向產(chǎn)業(yè)要效率，圍繞產(chǎn)品研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定、價(jià)格體系、供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)優(yōu)化；加盟商承接彈性：本地選址判斷、人力調(diào)度、社區(qū)關(guān)系、流量轉(zhuǎn)化的即時(shí)應(yīng)對(duì)。

這也是為何，近年來，高質(zhì)量“萬店”的品牌越來越多的原因，于量販零食賽道而言更是如此。國(guó)泰君安研報(bào)指出，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇、整合加速，零食行業(yè)逐步進(jìn)入下半場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)向效率，對(duì)供應(yīng)鏈、加盟商及公司內(nèi)部管理能力突出的連鎖品牌將通過效率提升最終勝出。

在鳴鳴很忙的加盟模型中，這種重新劃分體現(xiàn)得更為徹底：總部將大部分可標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)內(nèi)聚，通過后臺(tái)系統(tǒng)能力向外輸出統(tǒng)一規(guī)則；加盟商負(fù)責(zé)執(zhí)行門店終端的規(guī)則，并處理日常運(yùn)營(yíng)中的動(dòng)態(tài)變量。

數(shù)字系統(tǒng)層面，此前集團(tuán)合并后將在第一階段全面打通數(shù)字化、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品，形成更大體系化的后端能力。整合雙方數(shù)字資產(chǎn)，形成更加完善和高效的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。并通過整合數(shù)字資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和流程優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)決策的準(zhǔn)確性和效率。

硬件系統(tǒng)層面，對(duì)供應(yīng)鏈體系、物流體系提出了更高的要求。鳴鳴很忙為此建設(shè)40大數(shù)智化倉(cāng)配物流中心，基于單倉(cāng)300公里配送半徑賦能門店24小時(shí)報(bào)貨配送。截至2025年6月30日，鳴鳴很忙存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為11.7天，遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)平均水平。

加盟商承接彈性的部分：本地選址、人力管理、社區(qū)觸達(dá)。這是企業(yè)在面對(duì)組織邊界擴(kuò)張時(shí)，為了降低管理摩擦、提升局部彈性所作出的現(xiàn)實(shí)選擇。這就是市場(chǎng)的手與組織的手的交匯點(diǎn)：總部負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)，加盟商激活區(qū)域市場(chǎng)機(jī)制，協(xié)同作用大于合并控制。

通過數(shù)字化體系、供應(yīng)鏈體系、物流體系、產(chǎn)品體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系等多項(xiàng)后端能力的反復(fù)打磨，鳴鳴很忙能確保前端加盟門店的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，而通過門店的持續(xù)盈利，反過來又能支撐后端能力持續(xù)優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)總部和加盟商以“滾雪球”的姿態(tài)前行。

03 誰是加盟體系中的強(qiáng)者？

在加盟體系里，“誰強(qiáng)誰弱”常常被誤判。

很多人把管理權(quán)力當(dāng)成強(qiáng)弱本身：總部能管人、能罰款、能解約，于是天然是強(qiáng)者；加盟商掏錢、干活、受約束，于是天然是弱者。在這組強(qiáng)弱關(guān)系中，圍繞“加盟商是否被壓榨”“總部是否收割”這類爭(zhēng)議始終沒有消失。

但在這些看似結(jié)構(gòu)對(duì)立的爭(zhēng)議中，一個(gè)關(guān)鍵問題始終沒有被說清楚：在加盟體系中，誰才是真正的強(qiáng)者？是擁有品牌與系統(tǒng)的總部，還是承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一線加盟商？是制定規(guī)則的人，還是為規(guī)則買單的人？答案遠(yuǎn)沒有表面看上去那么簡(jiǎn)單。

幾乎所有加盟合同中，總部都掌握著強(qiáng)大的形式權(quán)力：定價(jià)、SKU、裝修、設(shè)備采購(gòu)必須服從總部標(biāo)準(zhǔn)；總部擁有合同終止權(quán)；加盟商需承擔(dān)所有運(yùn)營(yíng)成本，且必須完成既定KPI。

這使得外界常常將加盟視為“總部主導(dǎo)、加盟商服從”的強(qiáng)弱結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)實(shí)中，加盟商因?yàn)殚T店虧損或合約爭(zhēng)議公開“維權(quán)”的新聞也屢見不鮮。

但合同上的權(quán)力不等于經(jīng)營(yíng)中的主導(dǎo)。從經(jīng)濟(jì)關(guān)系看，誰在體系中更有話語權(quán)，要看利潤(rùn)分配的優(yōu)先級(jí)。

成熟的規(guī)模零售，一定是先讓門店賺錢，再通過規(guī)模和效率讓總部賺錢。根據(jù)公開資料，鳴鳴很忙的總門店數(shù)超過2萬家；2024年和截至2025年前六個(gè)月，集團(tuán)GMV分別為555億元、411億元。按2024年GMV計(jì)，鳴鳴很忙已是國(guó)內(nèi)最大的休閑食品飲料連鎖零售商。

過去三年（2022年-2024年），鳴鳴很忙的毛利率穩(wěn)定在7.6%左右，并于2025年上半年提升至9.3%。

鳴鳴很忙的低毛利似乎更像是一種主動(dòng)選擇。低毛利率來自兩個(gè)方面，一個(gè)是加盟費(fèi)，管理費(fèi)，服務(wù)收入合計(jì)不足1%，99%的以上的營(yíng)收來自向加盟商供貨。

這意味著在它的商業(yè)模式里，賺的顯然不是加盟費(fèi)，而是上游供貨和終端銷售之間的供應(yīng)鏈差價(jià)。

但是想要賺這個(gè)差價(jià)并不容易，需要在規(guī)模和分配中找到加盟體系的平衡點(diǎn)。

一方面價(jià)格太貴了，門店在終端市場(chǎng)就不再具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)導(dǎo)致銷量下滑。另一方面鳴鳴很忙的盈利取決于賣貨量的多少，這就要求加盟商活得久、店鋪多；每家門店持續(xù)進(jìn)貨、動(dòng)銷穩(wěn)定。

在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，總部的角色并非收割者，更像是一個(gè)效率體系放大器。只有加盟商先賺到錢，公司整體才可能盈利。因此，判斷誰是強(qiáng)者，不能看誰掌握管理權(quán)，而是看誰擁有實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)。

為了讓這個(gè)放大器具有抗風(fēng)險(xiǎn)能力，鳴鳴很忙還會(huì)定向幫扶那些開店經(jīng)營(yíng)虧損的加盟老板。

若經(jīng)過培訓(xùn)與幫扶，門店依舊無法改善經(jīng)營(yíng)結(jié)果，總部甚至?xí)诤线m的區(qū)域?yàn)榧用松讨匦掳才判轮贰⒅亻_門店。

當(dāng)然這并不全是總部的仗義，是整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)決定了總部的態(tài)度。

鳴鳴很忙為代表的量販零食走的是標(biāo)準(zhǔn)的硬折扣路線，產(chǎn)品的低價(jià)來源于優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升經(jīng)營(yíng)效率、壓低自身毛利率來讓利消費(fèi)者、讓利加盟商，是標(biāo)準(zhǔn)的薄利多銷模式。

這門生意的運(yùn)行邏輯是：對(duì)上游，提高議價(jià)能力拿到較低的采購(gòu)價(jià)；對(duì)下游，保障經(jīng)營(yíng)健康度確保貨品的高效流轉(zhuǎn)。只有擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能夠讓企業(yè)在供應(yīng)鏈、門店管理等方面上得到更多的優(yōu)化，以更低的成本拿貨，又以低價(jià)銷售給C端。

從這點(diǎn)而言，加盟商規(guī)模和經(jīng)營(yíng)健康度就是鳴鳴很忙的護(hù)城河。從管理體系看，總部是規(guī)則構(gòu)建者，從利潤(rùn)分配看，加盟商優(yōu)先。健康的加盟生意，從不是一個(gè)“剝削”結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)“共生共榮”的可持續(xù)合作網(wǎng)絡(luò)。

參考資料：

• 鳴鳴很忙：“零食界拼多多”憑何練就？——海豚研究
• 加盟產(chǎn)業(yè)十五年，誰才是最大贏家？——消費(fèi)最前線
• 中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)正處于“關(guān)鍵期”，下半年加盟怎么做？——聯(lián)商網(wǎng)