第 10 年，卓馭從乘用車走向更廣義的移動機器人。

作者|王蕊

編輯|西子

從大疆BR1609（Basic Research 2016年9月）出發(fā)，到2025 年底，卓馭走到第10年。

在乘用車領域，這家公司已經具備明確的業(yè)務體量：

服務 9 家主機廠、15 個車型品牌，累計量產車型超過 50 款，年出貨規(guī)模達數十萬套，覆蓋從幾萬元的入門車型到百萬級豪車，也覆蓋燃油、混動與純電等多種動力形態(tài)。

對外界而言，卓馭已是一家有清晰位置的智能輔助駕駛 Tier1。

卓馭CEO沈邵劼，出身無人機與機器人領域，長期同時身處學術與工程一線。

從大疆內部的基礎研究項目起步，到帶隊進入自動駕駛賽道，他始終將自己視為一名工程師，而非“智駕創(chuàng)業(yè)者”。

在他的敘事里，自動駕駛并不是終點，而是通向更大目標的必經路徑。

那個目標，就是移動機器人。

過去一年里，卓馭已將輔助駕駛能力拓展至重卡領域，與徐工、陜汽、重汽展開合作，重卡高速 NOA 計劃于 2026 年上半年實現量產落地。

與此同時，無人物流車項目也已與頭部企業(yè)聯合推進，相關合作將于 2026 年 1 月對外宣發(fā)。

在沈邵劼看來，無人機、乘用車、重卡與無人物流，本質上解決的是同一件事——如何讓機器在真實世界中安全、穩(wěn)定、自主地移動。

卓馭希望做的，是“機器人”的下半身：以智能駕駛為起點，構建一套可復用、可擴展的移動能力底座，向更廣義的 Mobility 場景延展。

以下內容，為沈劭劼在卓馭品牌盛典上的發(fā)言整理。

行者

我們今天的主題叫《行者》，為什么我們選擇了《行者》這個主題呢？因為它是我們每個人的寫照。

這個時代里大家都很忙，這讓我們似乎失去了暫停鍵。地鐵里閉眼休息的年輕人，凌晨三點還改方案的工程師，流水線上重復二十年動作的老師傅，就這樣每天周而復始地在路上。似乎也再也談不起詩和遠方，而是在每一個不得不前行的當下，保持清醒，守住本分，也忠于自己。

這是一個輔助駕駛蓬勃發(fā)展的時代。有人在通勤的路上，耳機里還是老板給的語音留言；有人在高速途中，后座睡著剛考完試的孩子；有人在代碼的世界里，一行行重構著算法；這個行業(yè)里大家也在努力保持清醒、守住本分。同時，最重要的是要忠于用戶的安全。

所以我今天想講的主題《行者》，是每天出發(fā)、每天抵達、每天選擇繼續(xù)前行的人。

十年，一件事

卓馭來自大疆，大家都知道，在大疆10年，2014年我加入（大疆），我第一個深度參與的無人機產品是精靈4（Phantom 4）。我還記得當時發(fā)布的時候大疆官網對精靈4的描述是“開創(chuàng)了機器視覺無人機時代”。后來我還參與了包括御系列（Mavic）以及行業(yè)機，再后來負責大疆的飛行系統(tǒng)部，也可以說是無人機的自動駕駛部門。

一直到2016年底，當時御1，也就是Mavic 1剛發(fā)布不久，大疆在無人機領域正式站穩(wěn)了腳跟。那既然都是搞機器人的，大疆底色也是搞機器人，自然就想挑戰(zhàn)更高的一些目標，于是乎在這個時候，自動駕駛項目就啟動了。實話實說當時啟動這個項目的時候，并沒什么商業(yè)模式可言，商業(yè)模式是后面才出現的，但是方向就是這么確定的。

從2014年開始，在大疆十年，我們一直想做一件事——造一臺真正厲害的“機器人”。

我們認為無人機和自動駕駛在底層邏輯上很接近，本質上都是“移動智能機器人”，這是我們心目中的皇冠。自動駕駛就是智能移動機器人的皇冠，目標沒變，我們想把“移動智能機器人”這件事做成，花了很多的努力。當然在過程中，我們經常需要做很多原本不在計劃內的事，可能包括也不限于建立卓馭這家公司。

卓馭最先誕生于大疆內部一個神秘項目，項目編號叫作BR1609，這可能也是大疆持續(xù)歷史最長的一個項目，持續(xù)了10年，項目編號還在，BR basic research（基礎研究），1609就是相當于2016年的第九個預研項目，這就是我們的由來。

分拆那一天

直到一年多前，也就是2024年9月27日，我們從大疆天空之城總部搬了出來，正式成為“卓馭”。實話實說，在完成搬家這個拆分最后一個動作之前，拆分持續(xù)了很長一段時間，搬家是最后一個動作，在完成最后一個動作之前，我們模擬了無數種可能發(fā)生的狀況，但唯獨忽視了“心境”這個因素。什么意思呢？

如果非要用一個比喻，搬出去那一刻的心情，引用一下《三體》，因為我是《三體》粉，就好像《三體》里人類變成太空人類的過程，這個過程是啥？當時應該是三體人的水滴在末日之戰(zhàn)中，大敗人類艦隊，最后五艘飛船逃了出去，這五艘飛船忽然發(fā)現沒有家了，回不去了。因為家里已經打不過了，敵人太強大了，而且還到了一個資源不足的地方，殘酷到有五艘船，但最終的資源只夠兩艘生存，必須得滅掉三艘，大概心境有點像這么一個樣子。

與拆分同步進行的是卓馭當時正在做的第一輪融資，我還記得分拆的當天，總共融資融了15億，但其實只到賬了三分之一，只交割了三分之一。你能想象嗎？上千人公司，真正獨立經營那天，賬上只有不到5個億的錢，夠持續(xù)小幾個月。不僅如此，那個時候還會有人說分拆是因為大疆無法忍受卓馭的虧損。的確，卓馭現在還沒有進入經營正循環(huán)的狀態(tài)，和行業(yè)里很多做智能輔助駕駛的企業(yè)一樣。但其實是兩個因素推動了這個如此徹底的分拆：

一是國際地緣政治的變化。我相信大家都懂，而且都深陷其中，無論是研發(fā)同學還是供應鏈的同學都深陷其中，而且好像有點愈演愈烈的趨勢。

二是卓馭業(yè)務逐漸偏離大疆主航道，從toB到toC，偏離越遠，甚至到了一個地步，就是內部推進一些重大決策，整個請示論證審批的耗時也會越來越長，長到有時候會影響業(yè)務推進。也是這么兩個原因，推動了我們堅定地去進行一個完成地分拆。

當時的我們，對于如何解決這些棘手的問題，也摸索了很長的時間，但我們始終沒有懷疑，堅持自己的方向，走出了一條卓馭自己的路。

當然更深層的挑戰(zhàn)，在于團隊心態(tài)與公司治理的全面重構，實話實說，卓馭原本是一個在溫室里長大的研發(fā)部門，如何從一個溫室里的部門轉變成一個需要自負盈虧、獨立決策、并在復雜資本與產業(yè)關系中生存和發(fā)展壯大的市場主體。無疑其中的挑戰(zhàn)是巨大的，但我們做到了。

推翻重來

回到2024年9月27日拆分那一天，剛說了很多錢的問題，很市井的錢的問題，但除了錢之外，我們還有一個堪稱“戴維斯雙殺”級別的問題，啥呢？基于規(guī)則的城市領航做不出來了。

我們當時回到那個時候，其實寫規(guī)則寫到很絕望，更具體來說寫基于規(guī)則的決策規(guī)劃算法，解決一個問題會冒出十個新問題，遇到一些場景出現不同的規(guī)則打架的情況，工程上進入一個“接近悖論”的狀態(tài)。如果說卓馭自己的技術底色，我們有點像是傳統(tǒng)機器人學派，基本假設是“物理世界的模型是我建立的”，對規(guī)則最開始有一定的執(zhí)念，而數據驅動，數據啟動也可以被通俗地稱為“端到端”，則完全反過來：我們不建模，用數據來學模型。這是一個完全的認知轉變，首先需要時間。說白了，打不過就加入，但也得先承認打不過，其實在2024年9月份再往前推的一年，從2023年下半年開始，我們一直在預研，其實就是科學地說服自己真的打不過，但無可否認的確花了挺長的一段時間。

不過話說回來，剛剛提到“戴維斯雙殺”應該算是我個人層面的，團隊其實并不知道那一刻那么缺錢。這算是一個“善意的謊言”吧，現在已經過去了，我也敢說出來了，抱歉各位。

不過呢，無論是卓馭的團隊，還是我個人，都有一個特別厲害的特質，我們特別團結，而且特別能熬。于是乎在最絕望的時刻之后，我們用幾乎背水一戰(zhàn)的方式，啟動了反擊戰(zhàn)。

從大疆天空之城搬出來半個月之后，我們做了一個重大的決定。我們全面轉向端到端，不再謀求繼續(xù)改進規(guī)則代碼，而是all in端到端。也可以通俗點講“刪庫重煉”。這等于告訴所有人：我們以后只有端到端，沒有規(guī)則了。好，最開始實話實說模型不成熟。客戶端有交付也有壓力，后端產出節(jié)奏又非常飄忽，有時好有時壞，前線交付團隊說“這軟件我交不了差啊？甚至說給我是什么垃圾？”那幾個月組織都像高壓鍋，壓力巨大，也不知道什么時候才能有像樣的模型出現。

我們其實摸索了很長的時間，2025年很長時間都在摸索，也曾經自我懷疑，但后來我們開竅了，我們現在已經能穩(wěn)定輸出持續(xù)提升的模型，數據驅動的鏈路也邁入了健康的增長階段，也在近期的軟件OTA，包括剛才提到的達到了業(yè)界第一梯隊的水平。

行者無懼

在卓馭，我們非常追求“工程美學”，一個優(yōu)美的解法，對于頂尖的工程師來說，應該有一種一眼看過去就覺得“這些問題，本來就應該這么解決”的一種頓悟。

先自賣自夸一下，舉個自己的例子，卓馭的激目系統(tǒng)，把可變焦激光雷達跟立體視覺整合在一起，可變焦指的就是長短焦，可以增大焦距，但縮短距離，或者減少焦距，但增加距離以及增加點云密度。通過把可變焦、激光雷達和立體視覺整合在一起，以及通過硬連接，然后傳感器放在一個硬件總成上，硬件同步+艙內放置+完全中央計算的方式，我解釋一下完全中央計算，其實就是所有的運算都在控制器里進行，整個傳感器端只是把一些回波信號傳回來，整個架構達到一個比較簡潔的狀態(tài)，而且它一次性解決了成本、清潔、維護性這三個使用激光雷達的老大難的問題，當然也通過變焦+立體視覺整合的方式同步提高了性能。我們的很多工程師和客戶，在第一次看到這個系統(tǒng)的時候，就真的會有一種“工程美學”的感受。

再舉一個別人的例子，比如說特斯拉的FSD V14，我其實算是一個特粉，它做出了一個很樸素、很務實、能閉環(huán)的工程體系，讓我們重新理解了端到端的大模型，其實很多人在談論大模型或者加大模型的時候，都會有一個隱含的假設：這是一個巨大黑盒模型，靠大力出奇跡，模型夠大、蒸餾夠狠。但這種路線在工程上會有問題，成本一不小心也會趨向于無窮大。

特斯拉在V14給出了另一種方式，我姑且稱之為：巧力出奇跡。作為端到端技術方案的開創(chuàng)者，V14仍然是端到端，但其實掰開了、揉碎了看，它本身并不是一個黑盒大模型，是由若干個可解釋、有分工的模塊組成。把行業(yè)最難的兩個問題——因果推理，說穿了就是下一個角色和上一個角色有什么聯系，以及過往一段角色之間的聯系有什么聯系，而不是一個條件反射，這是第一個大難題。第二個難題是低頻數據，駕駛當中，雖然我們都靠數據驅動，但有一些數據就是很難獲取，怎么去解決低頻數據生成的問題，把因果推理和低頻數據生成這兩個大問題用極低代價解決了。如果把它的架構拆開，會有一個很強烈的感覺：這些問題，本來就應該這么解決。

卓馭有一段時間被稱為“價格屠夫”。的確，我們從低算力成本切入，讓一款10萬元不到的A0級電動車擁有智能輔助駕駛功能。我們從第一天開始就是軟硬件結合，它天然會帶來性價比。但這么做，也會帶來一些所謂的負面，會被理解為我們“只會做性價比”“只會做低端”等。但我覺得這是有失偏頗的。

要是你問我真正想做的是什么？或者說一直在做的是什么？我們一直在找一條線。什么線？就是用極低成本，但能達到讓用戶“安全使用、普遍覺得好用”的那個臨界點——這是來自大疆基因——大疆無人機從來不是最便宜的，但它在那個價格上做到了極致體驗。對于智駕也一樣，我們從成立的第一天開始，就沒有做一體機Smart camera的方案，因為我們還是比較堅信這個方案過不了我們心目中的那條線，事實證明也是。

我?guī)啄昵霸洶l(fā)表過一個觀點，叫作輔助駕駛的成本至少在L2階段，輔助駕駛成本應該大概是整車售價的 3%—5%。這個觀點今天也沒有改變。這就導致外界有個誤解，覺得卓馭“迷戀做小算力的事”。其實不管大算力還是小算力，內部決策的時候挺簡單的，如果我們團隊判斷它在工程上可行，我們就愿意花時間和資源去試。我們的價值觀里第一個詞組叫激極盡志，其實就是把一個東西做到極致，做到做無可做。

曾經我也想過，我們自己這條路可能永遠也到達不了那條線。特別是在當時寫規(guī)則寫得很絕望的時候，但是后來發(fā)生了關鍵變化：我們長期壓榨算力和傳感器的積累，讓我們在轉向端到端后發(fā)現，實現同等能力，我們的算力需求比行業(yè)同行其實要低很多。

我們在高通8650上實現的性能，能和同行在兩個英偉達OrinX上的一樣甚至更好。我們不斷對網絡進行壓縮部署，壓著壓著發(fā)現端到端網絡也能部署在32TOPS的TI TDA4上，所以就做了OTA，讓五菱、捷途等客戶使用了該方案的產品，無論功能還是性能得到了巨大的提升了，而且同時具備了同級唯一的中算力城市領航能力。

隨著我們對端到端相關技術的理解越來越深，也隨著高質量的數據不斷地涌進和更好地使用，我們看到了一些質變，一些能力好像也真正跨過那條線了。

用結果說話

我們目前有9個乘用車客戶，15個乘用車合作品牌。

我們現在有50多個已量產車型，定點正在開發(fā)的車型也有30多個，自認也屬于行業(yè)頭部，車型涵蓋了從售價幾萬的小車，到百萬豪車，也涵蓋了從燃油、混動、增程、純電等各種各樣的動力模式，既支持了自主品牌的電氣架構，也適配了合資品牌的傳統(tǒng)燃油車架構。而且在油車這個駕駛賽道上我們自認為沒有對手。而且從公司營收看，我們一直踐行著軟硬一體的方案，而且單車上賣一套方案的收入是只做軟件的同行的好幾倍。

我相信我們的量產和交付成績，應該能夠洗脫關于卓馭的一切質疑。

當你回頭看時，我們一直都在，我有信心，卓馭是那個值得托付的合作伙伴。因為卓馭具備全場景的兜底能力。

從產業(yè)鏈的角度，卓馭自有制造中心，自有國家級實驗室，自有改裝和測試基地，卓馭具備輔助駕駛的技術探索、產品調研和定義、體系化產品技術開發(fā)、產品制造、產品檢測、售后服務等全產業(yè)鏈工作能力和服務。

從產品角度，卓馭具備底軟、算法、模型等全棧軟件能力，也具備激光雷達、攝像頭、域控制器等輔助駕駛主要硬件能力。

作為Tier1供應商，需要具備兜底能力，即對輔助駕駛子系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)中可能出現的問題負責，并且有能力加以解決。在項目中，即使出現關聯件掉鏈子，或者相關供應商不配合改動的情況，卓馭也能夠以終為始，以對最終產品效果負責的角度，去幫助車企客戶解決各種疑難雜癥，保證產品安全可靠地進行交付。

從終端用戶角度，卓馭重視承諾不放棄每一位用戶，例如說在我們的寶駿云海上，雖然姍姍來遲，但最終給客戶和用戶免費能夠OTA城市領航的功能。這個牛是2025年1月份吹出去的，總算在2025年12月份，把這個牛圓回來了。用戶為本，成就客戶。

把路走得更遠

今天輔助駕駛公司的困局在于：投入和收入極度不匹配。根本原因是我大放厥詞一下，大家造出來的東西都是一個半成品。真正改變命運的，是產品什么時候變成成品。如果能“破2到3”，也就是從L2到L3，那一刻消費者對你的認知會瞬間提升。定價邏輯不再是“占汽車 BOM 成本多少”，而是“它幫我節(jié)省多少時間、釋放多少注意力，我愿意給它付多少錢。”

雖然路途是艱苦的，但值得慶幸的是，我們有一大幫同行者，感謝那些在不確定中堅持前行的人，我們走過的每一步，都沒有被浪費，都終究會變成讓消費者獲得最安全輕松出行體驗的積累。

如果兩年前你問我什么時候L4會實現，畢竟是一個完全體。我會說不知道，或者用行業(yè)黑話回復你：“永遠N+5”，意思就是你無論什么時候問，我都說5年后會實現。事實上這么也過了很多年。

現在我會說：Anytime，任何時候，但是指的不是說現在已經解決了，我是說背后的邏輯。大行業(yè)從基于規(guī)則的時代邁入基于數據驅動的時代，真正決定勝負的，不僅是對模型的設計，也包括對于整個基于數據驅動的工作體系，例如數據管理，例如對Training Dynamics（訓練動態(tài)）的一些理解：怎么練、怎么配數據、怎么穩(wěn)定收斂。這些都是各家公司的秘方，而且對性能提升極其關鍵。

整個智駕行業(yè)目前的狀態(tài)挺像二戰(zhàn)時期的“曼哈頓計劃”：美國、蘇聯、德國都在造原子彈。美國第一個造出來，但回頭看，考據一下歷史，當時它們之間的差距其實并不大——自動駕駛現在就處于這個階段。不受干擾是一個很重要的因素，因為能產生干擾的東西太多了。參考曼哈頓計劃就行，美國第一個造出來，很大一部分原因——不受干擾、目標明確、資源集中。

我說一個可能跟大家理解不太一樣的，但也自認為是一個事實，目前在智能輔助駕駛領域頭部幾家的公司大家之間的差距其實是以月為單位在波動的，智駕模型，大家基本上都完成了端到端的改造，智駕模型的進化會像很近的鄰居，大語言模型行業(yè)一樣，哪一家訓練出了一個能打的模型，能瞬間把整個行業(yè)排序翻盤，但是即使翻盤了也不會持續(xù)很久，很快又會有其他更強的模型出現。很激烈也很卷，但正是這種快速變化，而且蒸蒸日上的狀態(tài)，我才有這個底氣敢當著大家的面說“Anytime”。

正是因為這種你追我趕的狀態(tài)，實話實說，大家的東西都擺在桌面上，我們基本上知道競爭對手在做什么，車企也知道每家供應商是什么水平。真正的競爭在于體系能力的競爭。大家都看得到彼此的招數，能不能做出來是另外一回事。

我們能看到一些通過政策推動的業(yè)務獲取，但我們暫時做不到。還有一些企業(yè)的商務手段會更加豐富，我們也做不到。純軟件供應商也知道我們依靠軟硬一體去完成極難適配的車型適配，比如油車和艙駕一體剛剛提到的，但是他們也做不到。

而我們最大的優(yōu)勢是團隊的篤定和極強的工程能力。工程能力體現在：遇到難題不放棄、不打補丁，而是真正把問題啃透，這是我們過去軟硬一體積累下來的底子。

兩個例子：剛剛視頻里也有提到，我們在北汽極狐阿爾法T5上做的艙駕一體，工程難度極高，但最終效果能跟最頭部帶激光雷達的車去對打一下。另一個是給大眾油車做輔助駕駛，在很受限的條件下把性能做得很穩(wěn)。而且接下來的幾個月大家會看到，我們在32 TOPS到1000 TOPS的不同平臺上，會持續(xù)做升級，而且都做到了歸一化的絲滑體驗，這些算力平臺的從小到大，其他它們的潛力其實還遠未挖掘完畢。

在技術端，我還是內心深處認為，我們組織的內耗非常低，這讓我們在進行端到端切換之后的加速度非常地快，有些公司會搞內部賽馬，甚至會出現兩個組因為方案吵半天、最后人跑了的情況，這在卓馭從來沒有發(fā)生過，我們不賽馬，我們選擇背水一戰(zhàn)。以前還會想“萬一錯了怎么辦”。后來發(fā)現，錯了不怎么辦。寧愿押錯，也不能糾結。錯了大不了快速調整，糾結就錯過機會，內耗人就跑光了。

在競爭中真正要注意的實話實說不是對手，而是自身，不要內耗，不作死就不會死。真正的成功并非擊敗別人，而是超越自我，我們團隊的使命是激發(fā)創(chuàng)造力，為用戶帶來安全輕松的出行體驗。而且我們相信，我們要將這個信念貫徹到底。

所以行者無懼。

在重卡與無人物流落地

卓馭源自大疆，源自移動機器人的基因，我們也曾經以“大疆車載”的名字，選擇了乘用車賽道，也獲得了一定的成績，但在這個基于數據驅動開發(fā)范式的時代，技術的突破讓我們能沖擊更大的野心。在今年下半年，我們驚喜地發(fā)現，哪怕是基于已有的端到端模型，搭配我們軟硬一體的強大集成能力，我們能快速適配到更多、更具備挑戰(zhàn)性的移動出行垂類。

所以叫作It is all about mobility。卓馭將構建空間智能移動基座，引領自主移動機器人的時代。回到機器人，這是一個軟硬一體的基座。在軟件端，我們將依托統(tǒng)一的多模態(tài)世界模型，該模型源自海量真實駕駛數據，也是在我們乘用車基本盤上所獲得的數據，融合感知、決策、控制全鏈路算法能力，具備跨垂類的高泛化性與場景適配性，而且能根據算力和硬件的富裕程度進行快速裁剪適配，例如整個系統(tǒng)是叫作VLA，Vision Foundation Model，感知以及一段式端到端，A是Action World Model，是一個具備思維鏈思考能力的決策規(guī)劃模型，L是大語言模型，具備更加深入的場景理解能力。三個模塊拼在一起，來達到無論是瞬時的快速反應和長時間的場景理解的一個共同適配。當然有一些系統(tǒng)里面，可能算力相對低一點點，沒辦法跑通所有，那可以把VLA中的L大語言模型刪掉，但系統(tǒng)仍然非常“端”，端到端的端，對于一些不需要復雜場景理解能力，或者成本高度敏感的垂類，仍然非常實用。

在硬件端，我們將最大化地利用已經久經考驗的全棧自研車規(guī)級硬件，通過靈活的搭配，去適配不同的垂直應用場景。我可以說卓馭這么多年積累的軟硬一體能力，以及下的苦功夫，以及俗稱的“芝麻上雕花”的工程能力，終將會派上大用場。

可能大家會問，畫這個大餅的公司很多，那卓馭有什么不同呢？為什么能做成呢？

實話實說，如果是在6個月之前，那時候我也有這個疑惑，在規(guī)則時代，或者端到端模型還沒成熟的時代，別說適配一個新垂類了，哪怕是適配一個新車型，都是幾十個人投進去，如果跨到新的垂直領域，那就是幾百人的投入了，毫無投入產出比可言。

但現在不同了，經過過去一年多的“刪庫重練”，卓馭算是強迫自己不僅完成了端到端模型的迭代，也完成了基于數據驅動的全新開發(fā)范式，整個公司的架構合作模式也發(fā)生了改變，工程師不再期待通過規(guī)則兜底來解決場景差異性問題，而是自然地能夠通過數據注入來推動解決問題，數據基建也在快速完善。我們適配一個乘用車車型的人力成本，從原本的幾十個人，變成不到十個人，時間周期也被大幅度縮短，而且不同車型之間的基線模型差異，也能控制在以天為單位，我解釋一下，同時進行著若干個項目，可能跨不同的車型、跨不同的項目，甚至跨不同的硬件平臺，至少在開發(fā)端，我們能做到當我們的平臺一旦更新一個模型，所有的客戶能夠以天為單位去適配好這一新的模型，這里還是非常需要整個公司的數據處理鏈路達到順暢的程度。

在硬件端，我們所有的硬件都已具備車規(guī)級，標準化，高可靠性，低成本的優(yōu)勢，從乘用車這個量最大而且質量要求高的領域，平移到其他領域，天然具備優(yōu)勢，而且由于軟硬一體的設計理念，在系統(tǒng)適配上遇到的困難，所需要解決的困難其實是大幅度低于只做軟件的輔助駕駛方案供應商，畢竟軟硬我們都能改。甚至在一些全新的垂類，我們從拿到樣車，到跑順一個80%成熟度的功能，前后只需要不到兩個月。

所以，基于數據驅動的開發(fā)范式，成熟的基座模型，以及軟硬一體的工程能力，缺一不可，而這正是卓馭最引以為豪的事實。所以，我有信心我們能成。

好了，說了這么多表決心的話，這餅烤出來了沒？

在這里，我很高興跟大家宣布，卓馭的輔助駕駛方案，已經正式適配到安全可靠性最重要的重卡領域，我們的重卡高速NOA，將在2026年上半年正式量產，對的，半年內量產。

我們也很高興地宣布在重卡領域的三個啟動客戶，logo按照確立合作的時間順序排序。感謝徐工、感謝陜汽、感謝重汽三大頭部客戶對卓馭的肯定，也感謝大家“因為相信，所以看見”的魄力，給予卓馭跨垂直領域的業(yè)務機會，卓馭一定不負使命。同時，我們也很有信心，卓馭同時具備成本和性能優(yōu)勢的解決方案，必然能夠給重卡智能輔助駕駛領域高安全性、高可靠性的領域帶來一些不一樣的改變。

回到上一頁提到的從拿到樣車到跑順功能用了不到兩個月，指的就是重卡，對的，就是這個一向被認為跟乘用車差異最大，適配難度最大的重卡領域。而且不但只是兩個月完成適配，在開發(fā)階段，我們也能保證乘用車的最新基線模型到重卡的適配，延遲不超過一個月，乘用車訓練好的一個模型，到重卡車上能夠用，當然需要經過一些基于重卡數據的Fountain，但是整個延遲不超過一個月。而這正是我對“智能移動基座大模型”這個概念充滿信心的核心原因，用事實說話唄。

還沒完，我們也已經聯合頭部商用車企業(yè)，共同設計和定義無人物流車。對的，是共同設計和定義，我們不再是傳統(tǒng)的TON供應商了，商業(yè)模型也會發(fā)生改變。我們也相信，在乘用車領域經過錘煉的端到端模型，一定也能夠給無人物流車這個正在蓬勃發(fā)展的智能輔助駕駛垂類，帶來一些新的改變。

大家可能會問，那這個企業(yè)是誰呀，是不是又是一個不知道啥時候落地的餅。這里我真的要先賣個關子，但是我可以稍微劇透一點點，我稍微可以說的是，這家企業(yè)我們已經合作很久了，今天也在現場，如果大家之后了解到我們跟這家企業(yè)的合作歷史，就會知道這是一個非常非常務實的落地項目。

相關的聯合宣發(fā)會在下個月（2026年1月）進行，大家可以期待一下，嗯，今天在這里，我繼續(xù)先賣點關子吧。

從乘用車走向 Mobility

其實我在很多公開場合，一直說“造機器人”，但我們其實又不做狹義上的機器人，又不做人形機器人。其實有很多同行來問我：“機器人”對卓馭來說，到底意味著什么？

很簡單，我們會做“機器人”的下半身，就是Mobility，賦予機器人移動的能力，但我們不做機器人的上半身，就是手臂、手指Manipulation這些。如果講更大的期望，可以叫作：科技以懶人為本。人們不想干的事，都有機械、智能體幫我干掉。這里有很多不想干的事情，至少在“移動”這個物理領域，卓馭要把這件事閉環(huán)掉，把它徹底做好。所以我們這一次其實也是一個品牌煥新，定義我們的新愿景、新使命，九年積累下來，讓我們有能力，也有膽量和底氣可以堅持我們最初的理想。

卓馭的使命，最開始是用英文定的，從最開始的“Safe and Effortless Travel for Everyone”，給所有人帶來安全輕松的出行體驗，升級為“Safe and Effortless Mobility for All”，為世界提供安全輕松的移動智能。當然這個智能體上可以有人也可以沒人啦，對碳基生命和硅基生命同樣適用。愿景同理，我們希望能夠引領自主移動機器人的時代，Empowering Autonomous Mobility，這也是我們從大疆開始一路過來的企業(yè)底色，一直沒有變化。在今天，由于技術和業(yè)務的突破，我們終于能夠正式把這個底色，變成正式的企業(yè)愿景和企業(yè)使命。

那呼應下前面兩頁，在重卡和無人物流車之后，卓馭所定義的“空間智能移動基座”，還有沒有其他應用領域呢？對于結論，我可能還要繼續(xù)賣賣關子，不過呢，我可以解釋一下背后的業(yè)務拓展邏輯。所謂“基座”，就是要能以最低的代價進行拓展。所以，決策是否要拓展到下一個垂類領域，以及對應的商業(yè)模式，其實核心還是一個技術決策：當我們的基座能夠以相當低的代價進行拓展的時候，像剛剛提到的已經進入的兩個垂類，那我們就會去做，如果還做不到，那就再等一等，等基座更成熟了再去做。邏輯就是這么簡單，而且這也跟我們新的愿景使命是匹配的，請大家拭目以待。

最后也分享一下小升級的企業(yè)價值觀，卓馭原本的價值觀繼承自大疆“激極盡志，求真品誠”，字有點拗口，不過相信大家一看就能懂，追求極致，追求真理。在這個邁入卓馭10年的關頭，我們在后面多加了八個字“用戶為本，成就客戶”。這八個字就沒有那么難懂了。

用戶，就是我們產品的最終消費者，無論做的是toB還是toC行業(yè)，讓消費者滿意才是最重要的，所以是用戶為本。至于客戶呢，更多是指特定toB行業(yè)，就是我們的車企合作伙伴，以及未來其他垂類的更多合作伙伴，反正是給我們錢的衣食父母對吧。關鍵還是成就客戶，往大了說是讓客戶的toC產品大賣，能賺錢，讓客戶能以更低的成本獲得更好的產品，往小了說，客戶里的具體個人由于跟卓馭的合作而得到更好的職業(yè)發(fā)展機會，這也算是成就客戶的一種。

好了，卓馭新的愿景使命價值觀就是這些了，我們其實還挺吃這一套的，在邁入第10年的時候，我們也會以它們?yōu)橹敢?，迎來一個全新的卓馭。

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