福州澳牛，是新乳業(yè)完成收購的第15家地方性乳企。

這是典型的“農(nóng)村包圍城市”策略——通過收購15家地方性乳企，新乳業(yè)在西南和華東占據(jù)了可觀的市場份額。

這也讓新乳業(yè)從看似區(qū)域性乳企，實際上實現(xiàn)了對華北、華東、西南、西北十多個省區(qū)的業(yè)務(wù)覆蓋，某種程度上算是全國性乳企。

但是，新乳業(yè)留下了一個市場難題。

在市場推進(jìn)和地方品牌收購的過程中，新乳業(yè)保留了收購的15家品牌同時運作，比如安徽的白帝、杭州的雙峰。

這種好處是保留了品牌資產(chǎn)和地區(qū)資源，實現(xiàn)了多個市場的低調(diào)“包圍”。

劣處是，新乳業(yè)對多個市場的包圍沒有實現(xiàn)最終的“合圍”，局部的勝利并沒有影響到全局的結(jié)果，新乳業(yè)目前來看缺少一款產(chǎn)品將自己的優(yōu)勢區(qū)域性市場串起來。

簡單來說，新乳業(yè)分散的子品牌，不利于握緊拳頭、力出一孔。

尤其是，當(dāng)下鮮奶成為各個品牌的必爭之地，行業(yè)對手高舉高打、品牌先行的策略下，新乳業(yè)打造大單品來實現(xiàn)全局戰(zhàn)場的勝利迫在眉睫。

▌1、六年拉鋸，終下“澳?！?/strong>

新乳業(yè)最近的一次地方乳業(yè)整合，來自對福州澳牛的收購。

近期，新乳業(yè)公布了對福州澳牛的收購進(jìn)展，已經(jīng)完成剩余股權(quán)轉(zhuǎn)讓款231萬元，實現(xiàn)對福州澳牛的收購。此次收購的總金額為1.11億元，收購股份比例為55%。

公告顯示，此次收購始于2019年，跨度達(dá)到6年之久。

早在新乳業(yè)2019年上市之初，便與福州澳牛簽署了投資意向，意圖拿下這家福建老牌乳企。

然而，收購過程并非一帆風(fēng)順，今年4月新乳業(yè)發(fā)布公告中提到，因《投資合作協(xié)議》簽署時的客觀環(huán)境在履行期間發(fā)生較大變化，新乳業(yè)對福州澳牛的交易對價的定價機(jī)制、交易對價的調(diào)整和支付、人事提名權(quán)、退出機(jī)制、轉(zhuǎn)讓限制、回購、稅務(wù)等條款進(jìn)行了修改。

直到2025年，才最終完成剩余股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的支付。

值得注意的是，此次公告的是2019年55%股份收購的進(jìn)展情況，2023年10月新乳業(yè)增持了新澳乳業(yè)31.5%的股權(quán)，并在2025年5月收購了新澳乳業(yè)13.50%的少數(shù)股權(quán)，目前實現(xiàn)了100%持股。

新乳業(yè)脫胎于農(nóng)牧巨頭新希望集團(tuán)，是“飼料大王”劉永好為女兒劉暢打造的消費版圖中的核心資產(chǎn)。

對各個地方乳業(yè)的收購和整合，是新乳業(yè)全國市場關(guān)鍵策略。

新乳業(yè)自誕生起就帶有濃厚的資本運作色彩。2001-2004年，新希望集團(tuán)通過并購方式進(jìn)入乳制品行業(yè)，前后花費4.3億元展開第一輪并購，收購安徽白帝、重慶天友、杭州雙峰、青島琴牌、鄧川蝶泉、蘇州天香等12家乳企，布局西南、華東、華北區(qū)域。

通過收購，新乳業(yè)在西南和華東迅速建立起了優(yōu)勢。

2024年財報數(shù)據(jù)顯示，大本營西南地區(qū)貢獻(xiàn)了超過35%的營收，華東地區(qū)占比近30%，新乳業(yè)“死磕”福州澳牛六年，核心意圖在于填補(bǔ)華南市場的空白。

福建作為東南沿海的高消費區(qū)，廈門、泉州、福州擁有極強(qiáng)的乳品消費能力，但此前新乳業(yè)在此幾無立錐之地。

收購福州澳牛，不僅獲得了其在福建的生產(chǎn)基地和銷售渠道，更是完成了新乳業(yè)“西南-華東-華北-西北-華南”全國化拼圖的關(guān)鍵一步，打破“偏科”的區(qū)域限制。

如今來看，過去我們說新乳業(yè)是一家區(qū)域性乳企，但是多家市場拼合在一起，也具備了全國市場的運作基礎(chǔ)。

▌2、區(qū)域乳企的突圍

作為區(qū)域乳企，一般來說常溫液態(tài)奶不是優(yōu)勢，鮮奶反而憑借著地區(qū)性的便利，可能夠在當(dāng)下的乳業(yè)格局中獲得優(yōu)勢。

這就是新乳業(yè)和其他鮮奶企業(yè)的區(qū)別，其有著更加深厚的本地化特色。

目前，新乳業(yè)收購消化的品牌多達(dá)15個，包括四川華西、云南雪蘭、杭州雙峰、安徽白帝、河北天香、寧夏夏進(jìn)、福建澳牛等。

（新乳業(yè)第一次并購子公司分布，主要是西南和華東、華北）

并且，新希望采用了保留新希望主品牌和其他子品牌的方式，這些品牌在當(dāng)?shù)囟鄵碛袛?shù)十年歷史，形成了新乳業(yè)龐大卻又分散的品牌特性。

新乳業(yè)的策略是典型的“渠道式”打法，其在南方市場的深耕極具差異化。

一是本地牧場與工廠，如在四川、云南、浙江等地均建有自有牧場和周邊工廠，確保鮮奶24小時上架。

二是DTC（直接面向消費者），通過送奶入戶和私域運營，將由于保質(zhì)期短而難以跨區(qū)域銷售的鮮奶做成了高壁壘的生意。

三是，比如新乳業(yè)在財報中提到其在地區(qū)乳業(yè)市場的打法中，就包括“教育局”、“學(xué)生奶基地”，通過本地優(yōu)勢深度綁定了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)生奶市場。

相比之下，另外一家北方乳企君樂寶，則更偏向于品牌打法。

比如君樂寶目前的牧場主要在北方，但是在進(jìn)軍南方市場依然是憑借“北奶南運”策略，用大單品和全國品牌力降維打擊，這種策略的好處就是保持品牌的一致性。

新乳業(yè)渠道式的打法優(yōu)點是當(dāng)?shù)仄放朴兄F(xiàn)成的渠道和影響力，缺點是慢。

比如對福州澳牛的收購，可能在短時間內(nèi)對營收提升不高。

據(jù)此前新乳業(yè)對澳牛的收購進(jìn)展公告，澳牛2020年7月到2023年6月凈利潤分別為1839萬、921萬和1200萬，我們按照新乳業(yè)的營收和利潤來類比，2025年上半年營收55億元，凈利潤4億元，澳牛的年收入大概在2.5億元左右。

按照這一比例，新乳業(yè)的營收可能只能提升3個百分點不到。

不過，澳牛的產(chǎn)能設(shè)計是10萬噸現(xiàn)在利用率只有2成，如果產(chǎn)能打滿未來銷售額能達(dá)到10-15億元，才能真正給新乳業(yè)的華南市場帶來增量。

▌3、“品牌散裝”背后的隱憂

多品牌策略是一把雙刃劍，雖然保留了地方情懷，但也導(dǎo)致品牌勢能分散。

這就帶來了管理和消費心智上的三個難題。

第一是并購而來的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，需要花大力氣來整合。

比如2000年初的一批收購，四川新陽平、四川華西、安徽白帝、杭州雙峰在并購前后兩年利潤分別同比下滑51.46%、38.78%、96.11%、99.38%。

福州澳牛收到新乳業(yè)體系后，也將不免重新梳理，澳牛的產(chǎn)能設(shè)計是10萬噸，但半年產(chǎn)量只有1.2萬噸，如何提高福州當(dāng)?shù)厥袌龅臐B透，把產(chǎn)能打滿，是新乳業(yè)整合后的重點。

而產(chǎn)能利用率的關(guān)鍵，在市場不在工廠。

盡管2025年上半年新乳業(yè)營收同比增長3.01%，凈利潤增長33.76%，數(shù)據(jù)看似不錯，但相比過去的高速并購期，營收增速已顯著放緩（2024年營收甚至同比下滑2.93%）。在乳業(yè)整體需求疲軟的當(dāng)下，只能“一地一地”攻城略地的模式，邊際效應(yīng)正在遞減，且可供收購的優(yōu)質(zhì)區(qū)域標(biāo)的已所剩無幾。

比如說，新乳業(yè)曾試圖通過收購現(xiàn)制酸奶品牌“一只酸奶?！眮砜缃鐢U(kuò)張，但結(jié)果卻是“一地雞毛”。

因業(yè)績未達(dá)標(biāo)，新乳業(yè)不得不與原股東對簿公堂，最終在2025年收回了4460萬元的估值補(bǔ)償款，并出售了部分股權(quán)。這一案例暴露了新乳業(yè)在跨界整合和投后管理上的短板，也證明了單純靠“買”來的增長并不可靠。

第二是，“散裝”模式最大的風(fēng)險在于管理半徑過長導(dǎo)致的質(zhì)量與聲譽(yù)風(fēng)險。

2024年，新乳業(yè)旗下多個產(chǎn)品受到處罰，其中包括排污、商品質(zhì)量、生產(chǎn)安全等多個方面。

（新乳業(yè)旗下子公司被處罰）

股權(quán)上千絲萬縷的關(guān)系，最終落實在市場端則是消費者對企業(yè)、產(chǎn)品和品牌的信任變化，多品牌運作下，任何一個子品牌的閃失，都可能通過“新希望”這個母品牌傳導(dǎo)至整個集團(tuán)，引發(fā)信任危機(jī)。

第三是消費心智教育存在障礙。

消費者在昆明喝的是“雪蘭”，去杭州喝的是“雙峰”，很難在全國層面形成像統(tǒng)一且強(qiáng)大的心智認(rèn)知。這種認(rèn)知割裂，使得新乳業(yè)在全國性營銷戰(zhàn)役中往往難以集中火力，可能導(dǎo)致廣告投放效率低于全國性乳企。

比如說新乳業(yè)2024年的銷售費用為16.6億元，銷售費用率為16.8%，中等偏低。

盡管新乳業(yè)對收購的地方品牌進(jìn)行了數(shù)字化改造，將生產(chǎn)和管理統(tǒng)一，但劣勢依然明顯。

但是不好之處就是難推大單品。

比如說，數(shù)十種品牌不統(tǒng)一，包材的成本都會較高；比如一家一家乳企的整合，帶來的是當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~和品牌的提升，無法和全國市場形成串聯(lián)，形成一種“散裝”的狀態(tài)。

新乳業(yè)總裁朱川曾經(jīng)在接受采訪時提到，

“自己并不介意外界對新乳業(yè)是區(qū)域性乳業(yè)還是全國性乳業(yè)的看法。新乳業(yè)十多個省的區(qū)域性品牌連在一起，雖然品牌不一定都是新希望，但企業(yè)都是新乳業(yè)的?！?/p>

言外之意，新乳業(yè)無論是區(qū)域還是全國，實力都不低于其他同行。

新乳業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)就像是電路里面的并聯(lián)和串聯(lián)，并聯(lián)可以增加主干路的流量，但是分支電壓相同，品牌勢能較弱；串聯(lián)則電壓增高，品牌勢能更強(qiáng)，更適合在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。

新乳業(yè)目前更像是并聯(lián)狀態(tài)。

但是如果有那么一款品牌在這十多個省之間串聯(lián)起來的話，可能意味又不一樣。

這個產(chǎn)品可能是24小時鮮牛乳，可能是今日鮮奶鋪？不管是哪個，在鮮奶成為乳企必爭之地的當(dāng)下，留給新乳業(yè)的時間不多了。