筆者到中小學采訪時，常能聽到書記校長們這樣的苦惱：“我是省級的學科帶頭人，現(xiàn)在當了校長，既舍不得講臺，又被各種會議纏身，兩難?。　?/strong>這是不少中小學書記校長面臨的現(xiàn)實困境——他們從優(yōu)秀教師中脫穎而出，成為學校管理者，卻發(fā)現(xiàn)自己離熱愛的學科教學越來越遠。

有的校長嘗試兼顧，帶著一個班的課，但常常因臨時會議不得不調(diào)課，甚至出現(xiàn)過一天連上三四節(jié)課的窘境；有的則選擇只教道德與法治課，又擔心時間久了會荒廢自己的專業(yè)本領。管理事務與學科業(yè)務之間的平衡點，到底在哪里？

這些苦惱背后，需要深度思考幾個根本問題：當一名優(yōu)秀教師走上校長崗位后，他的專業(yè)價值該如何延續(xù)和實現(xiàn)？其是否只有站在教室講臺上，才算是保持了專業(yè)能力？

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當書記校長成為“調(diào)課專業(yè)戶”

我們不妨去走近一名書記或校長的一天。

早晨7點左右到校，先是巡查校園安全，迎接學生入校；8點開始，處理各類文件通知，布置當天工作；9點半，縣區(qū)教育局臨時通知召開相關會議，原定要上的第二節(jié)課只能請同事代課；會議直到11點左右結束，匆匆趕回學校，扒幾口飯，甚至都沒有時間午休，下午又參加德育工作研討會；晚上繼續(xù)準備第二天的迎檢材料……這樣的日常或許在不少書記校長的工作中反復上演，久而久之，他如果還帶著一個班的課，那么調(diào)課、補課就成了家常便飯。

有位縣級名師出身的校長告訴我，上學期，她帶了一個班的語文，結果因為各種事務，前后調(diào)課20多次。有一次，她外出學習三天，回來連續(xù)補了四節(jié)課，上課成了“滿堂灌”，自己累，學生也累，教學質(zhì)量還無法保證。她苦笑著搖頭，如果不上自己的學科的課，總覺得心里空落落的，感覺自己不像一名教師。

在現(xiàn)實當中，類似這名校長的心理很普遍。書記校長們多是從教學一線成長起來的，課堂是他們專業(yè)生命的土壤。離開課堂，就像魚兒離開了水，總有一種專業(yè)身份上的失落感。但現(xiàn)實是，現(xiàn)代學校的校長需要應對的事務性工作，早已超出了單純的教學管理范疇。

當然，在現(xiàn)實當中，有的中小學書記校長也有另一種辦法，就是不論是否思政學科，都只教思政課，也就是道德與法治課，這似乎解決了時間沖突問題。通常來說，書記校長們每周上4節(jié)思政課，時間相對固定，內(nèi)容上也不需要像其他學科那樣的持續(xù)深入的學科知識積累。但問題也隨之而來：長期脫離本學科教學，專業(yè)能力確實會逐漸生疏。一名小學黨總支書記坦言：“我現(xiàn)在偶爾翻開以前的數(shù)學教案，有些解題思路都覺得陌生了。這種專業(yè)上的退化，讓人焦慮?！?/p>

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書記校長的專業(yè)價值需要重新定義

中小學書記校長的焦慮和苦惱，讓我們不得不思考一個根本問題：書記校長的專業(yè)價值是否只能通過親自授課來體現(xiàn)？

答案顯然是否定的。書記校長作為一所學校的掌舵者，他的專業(yè)價值應當是多維度的：首先是管理能力，能夠帶領學校推進各項事業(yè)的發(fā)展；其次是領導能力，能夠凝聚師生人心；最后才是教學能力，能夠引領教師隊伍專業(yè)成長。

筆者認為，在三個維度的專業(yè)價值中，教學能力不必然等同于“親自授課”，而更應體現(xiàn)為“專業(yè)引領”。換句話說，書記校長可以不是每天都在教室里上課的教師，但他必須是懂教學、能指導教學的專家。他的專業(yè)價值，應當從“個人教學”轉(zhuǎn)向“群體引領”，從“教好一個班”轉(zhuǎn)向“帶好一批人”。

這種轉(zhuǎn)向并不是說降低要求，而是更高的挑戰(zhàn)。這要求書記校長既要保持對學科教學的深刻理解，也要將其轉(zhuǎn)化為可推廣、可復制的經(jīng)驗；既要把握教育發(fā)展的前沿動態(tài)，也要能結合學校實際落地實施。

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從“親自授課”到“專業(yè)引領”

既然前述了三維度的專業(yè)價值，也提出了書記校長需要轉(zhuǎn)向，那么，他們到底該怎么做好呢？筆者認為，書記校長的專業(yè)發(fā)展可以“退一步，進兩步”。

退一步，就是適度退出日常教學，但保持教學的感覺。書記校長每周堅持上4節(jié)思政課，這種做法有其合理性。思政課的教學，能讓書記校長始終站在育人一線，了解學生思想動態(tài)，把握教育根本任務。更重要的是，通過上課，他們能夠保持“教師”的感覺——那種站在講臺上的責任感，那種與學生互動的親近感，那種設計教學、實施教學的專業(yè)感。這4節(jié)課，是他們與教學一線的“連接線”，確保他們不會完全脫離課堂實踐。但如果校長的專業(yè)價值僅限于此，那無疑又是巨大的浪費。

進兩步，就是以名師工作室為載體，實現(xiàn)專業(yè)引領的躍升。這才是書記校長專業(yè)價值實現(xiàn)的關鍵領域。筆者認為，每名具有學科背景的書記校長都應在學校建立以自己命名的學科名師工作室，當然，這不是形式主義的掛牌，而是實實在在的教研平臺。工作室做什么？它應該成為學校學科建設的“發(fā)動機”和“智慧庫”，這是關鍵的“兩步”。

要開展常態(tài)化教研。書記校長要帶領工作室成員定期聽課、評課、磨課。不是泛泛而談，而是深度研討：這節(jié)課的教學目標是否適切？教學環(huán)節(jié)如何優(yōu)化？學生活動怎樣設計更有效？通過自己豐富的教學經(jīng)驗，引領教師進行專業(yè)對話。有一名中學黨總支部書記的名師工作室，就形成了“三聽三評”制度：聽新教師的課，評教學規(guī)范；聽骨干教師的課，評教學創(chuàng)新；聽專題研究課，評教學深度。這樣的做法讓教研從碎片化走向系統(tǒng)化，從經(jīng)驗化走向?qū)I(yè)化。

要推進課題研究。書記校長要結合學校實際，深入發(fā)現(xiàn)、總結學科發(fā)展存在的重點問題，組織工作室申報各級課題。比如，針對“雙減”背景下的作業(yè)設計問題，可以開展“學科分層作業(yè)研究”；針對新課標實施，可以研究“核心素養(yǎng)導向的課堂教學轉(zhuǎn)型”。這樣的課題真正來源于教育教學的一線，研究才會更有針對性，教研也更有抓手，也推動教師隊伍的思考更加系統(tǒng)化、深刻化。

要培育青年教師。書記校長的名師工作室應當成為青年教師成長的搖籃?？梢酝ㄟ^“師徒結對”“教師沙龍”“專題研討”等方式，作為主持人的書記校長將個人的教學智慧轉(zhuǎn)化為團隊的共同財富。筆者家鄉(xiāng)蓮花縣的初中英語教師金小玲，其曾經(jīng)擔任縣城中學副校長，而今只擔任督學，且牽頭成立了教育部金小玲快樂英語名師工作室，不僅引領著蓮花縣的英語教師成長，培養(yǎng)了一大批青年教師，更輻射引領國內(nèi)眾多一線英語教師走向?qū)I(yè)自覺。

要形成輻射效應。當書記校長的學校工作室運行成熟后，就可以申報更高層次的名師工作室，將經(jīng)驗向區(qū)域推廣。這個時候，書記校長扮演的，就不僅是本校學科發(fā)展的引領者，更是區(qū)域教育均衡發(fā)展的推動者。他的專業(yè)影響力，從一所學校擴展到一片區(qū)域，實現(xiàn)了更大的教育價值。

04

讓書記校長安心做“教師的教師”

對筆者前述的思考，一些書記校長也倒苦水：要做到，很難！的確，要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，需要系統(tǒng)性的支持。

首先，教育行政部門要調(diào)整對書記校長的評價標準。經(jīng)常聽到一些書記校長抱怨，雖然嘴上說不看學校的學生考試成績，但實際考評中仍存在以分數(shù)論英雄。所以，教育行政部門不能近看分數(shù)，更應看書記校長們在學校全方位發(fā)展特別是教師專業(yè)發(fā)展、學科建設方面的貢獻。當評價的“指揮棒”變了，書記校長的行為才會真正轉(zhuǎn)變。

其次，要給書記校長“減負”。這一問題天天講，但總是無法減下來。當不必要的會議、檢查、材料報送能減少，書記校長就從繁雜的事務性工作中解放出來。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中小學書記校長平均只有不到30%的時間，能用于教學領導和專業(yè)發(fā)展。這個比例只有提高，書記校長才有精力投入教研引領。

再次，要提供專業(yè)支持。書記校長轉(zhuǎn)型為教研科研的引領者，也需要學習和培訓。如何有效組織教研活動？如何指導課題研究？如何培養(yǎng)青年教師？這些都需要專門的研修。有些書記校長與筆者說，每次接到省廳或是其他培訓任務，不敢向教育行政部門領導請假?！澳氵@么大個學校，這么多的事，你能走得開？”當聽到領導這樣的反問，有的書記校長就干脆放棄參加培訓。長此以往，專業(yè)能力提升受限，難以勝任“教師的教師”角色。必須建立科學的容錯機制與替代機制，讓書記校長能脫崗學習、外出研修。同時，教育行政部門應設立專項研修項目，針對書記校長的專業(yè)轉(zhuǎn)型提供系統(tǒng)課程與實踐指導，切實增強其教研引領力。唯有如此，才能突破困局，實現(xiàn)從管理者到教育引領者的真正蛻變。

最后，要營造尊重的文化氛圍。做任何事，沒有氛圍，難見成效。在學校內(nèi)部，要形成尊重專業(yè)、崇尚研究的文化。書記校長帶頭搞教研科研，教師們積極參與，讓教研科研成為學校的常態(tài)，參加教研科研就會成為教師的行動自覺。談至此，筆者不禁想起新余市暨陽學校，這所學校的科研氛圍特別好。前兩年，筆者曾到該校時，學校教研處主任阮淑艷說，在暨陽學校，每一名教師都是平等的，所以做科研的氛圍也特別好。她以申報課題研究舉例說，每年到申報課題的時候，教師們的申報材料都是用小轎車拉過去的，最多的時候，學校一次性申報的課題就有30多項。由此看來，當教研科研成為學校的“第二課堂”，校長的專業(yè)引領就找到了最肥沃的土壤。

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當校長重新成為“大先生”

談至此，我們不由期待能看到這樣的書記校長：他們不一定每天站在講臺前，但他們的教學思想在每間教室回蕩；他們不一定親自批改每份作業(yè)，但他們對教學質(zhì)量的追求體現(xiàn)在每個教學環(huán)節(jié)的設計中；他們不一定帶班授本學科的課，但他們培養(yǎng)的教師正在影響成百上千的學生。

筆者不禁想，這樣的校長雖然放下了粉筆，卻拿起了更重的責任——引領一群教師的專業(yè)成長，帶動一門學科的持續(xù)發(fā)展，推動一所學校的品質(zhì)提升。他們的專業(yè)價值，不是減少了，而是放大了；不是削弱了，而是增強了。

新時代教育需要的正是這樣的“大先生”——他們懂教學、懂管理、懂育人，能以專業(yè)的眼光審視教育，能以廣闊的視野謀劃發(fā)展，以深厚的學養(yǎng)引領團隊。他們站在教學與管理的交匯點上，架起的事理論與實踐之間的橋梁。

各位書記校長，或許可以稍微放下“必須親自授課”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而思考：如何讓我的專業(yè)經(jīng)驗惠及更多教師？如何將我的教學智慧轉(zhuǎn)化為學校的教研財富？如何以我的專業(yè)引領帶動學科的整體發(fā)展？

當書記校長從“調(diào)課專業(yè)戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖萄锌蒲蓄I航人”，從“單打獨斗的授課者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F隊成長的設計師”，我們或許會看到一種新的學校生態(tài)：教研科研活起來了，教師隊伍動起來了，教育教學質(zhì)量提起來了。而作為掌舵者的書記校長本身，也將在這種轉(zhuǎn)變中找到專業(yè)生命的新支點，實現(xiàn)從“優(yōu)秀教師”到“教育家型書記校長”的跨越。

這一天，值得期待；這條路，值得探索。因為最終受益的，將是我們的孩子，是我們共同期待的教育未來。

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來源｜蕭宇隨筆

作者｜陳艷偉

編輯｜智庫君

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