如何判斷一家公司有沒有前途？

如果你是老板，你可能會(huì)說，看營(yíng)收，看品牌影響力，看公司的發(fā)展規(guī)劃。如果你是員工，你可能會(huì)說，看產(chǎn)品，看行業(yè)，看員工自由度。

但是，這些只能代表，這家公司的“現(xiàn)在”是什么樣。未來會(huì)怎樣？很難說。

那該怎么做？

看了這份名為《地球與未來》的麥肯錫報(bào)告，我有種強(qiáng)烈的感覺，很多我們過去習(xí)慣的“常識(shí)”，很可能都錯(cuò)了。

老板可能是累贅、品牌可能沒用、舊東西可能更值錢……

商業(yè)的世界，瞬息萬變。在未來，很難說我們過去堅(jiān)守的“信念”，和企業(yè)的“護(hù)城河”，是繼續(xù)堅(jiān)挺？還是成為“陷阱”？

我試著從這份報(bào)告里總結(jié)出5件事。今天，分享給你，我們重新思考這個(gè)問題。

01

創(chuàng)新：AI時(shí)代里的“拖油瓶”，可能是你的老板

提問。你覺得，職場(chǎng)里的“創(chuàng)新”是什么？

作為員工，“創(chuàng)新”來自老板的遠(yuǎn)見，畫好圖紙，大家按部就班。這是個(gè)自上而下的過程。

真是這樣嗎？麥肯錫的幾個(gè)數(shù)據(jù)，啪啪打臉。

在美國(guó)，企業(yè)高管們普遍估計(jì)，只有4%的員工，會(huì)在超過30%的日常工作里使用生成式AI。但員工的反饋，是這個(gè)數(shù)字的3倍。更有意思的是，未來一年，只有五分之一的老板相信員工會(huì)用AI工作，但實(shí)際上，有近一半的員工相信自己會(huì)用AI。

這說明什么？

你的辦公室里，一場(chǎng)自下而上的AI變革正“悄悄”發(fā)生。而你的老板，很可能沒有意識(shí)到。

為什么會(huì)意識(shí)不到呢？因?yàn)樵谒麄冃睦铮辽儆袃蓚€(gè)問號(hào)。

第一個(gè)問號(hào)：“這和我有什么關(guān)系？”

就算員工用ChatGPT、DeepSeek把工作做得很漂亮，能給我多大好處？

第二個(gè)問號(hào)：“這是不是太危險(xiǎn)了？”

好，就算做得很漂亮，那他們隨隨便便就把公司的資料扔給AI，泄露公司機(jī)密怎么辦？

你看，企業(yè)最大的創(chuàng)新阻力，可能不是資金或技術(shù)，而是管理者放不下掌控一切的執(zhí)念。大手一揮，不僅阻礙效率的提升，也掐滅了組織內(nèi)部的“創(chuàng)新火苗”。

根本原因，是很多老板還習(xí)慣自上而下、完全可控的舊模式。而AI的發(fā)展，讓很多員工自發(fā)開啟“野蠻生長(zhǎng)”式的創(chuàng)新。

而聰明的老板，開始想各種辦法，在“控制風(fēng)險(xiǎn)”和“利用員工自發(fā)性”之間找到平衡。

比如，“堵不如疏”。像摩根大通，嚴(yán)格限制外部AI使用，同時(shí)開發(fā)了內(nèi)部自用的AI工具。比如，“官方正品”。像埃森哲。內(nèi)部推出一個(gè)AI“沙盒”，讓員工自發(fā)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，變得有組織。比如，“整合創(chuàng)新”。像軟件公司Atlassian，把員工用AI提效的案例，變成公司的標(biāo)準(zhǔn)流程，反而激發(fā)大家使用AI的欲望。

在今天，企業(yè)的護(hù)城河，從“規(guī)劃創(chuàng)新，委派執(zhí)行”，變成了“帶領(lǐng)并組織員工創(chuàng)新”的能力。

這第一件事，關(guān)于“創(chuàng)新”。

02

責(zé)任：150位CEO，用掉全世界1/3的水

如果問你，想解決全球水危機(jī)，要怎么做？

這還用說。世界性難題啊，人人有責(zé)。但多久能解決，很難說啊。

是啊，過去我們對(duì)“責(zé)任”的理解就是這樣。世界性難題，就要所有人一起努力。這是每個(gè)人的“責(zé)任”。但實(shí)際上，我們可能一直都想錯(cuò)了。

藝康集團(tuán)（Ecolab）CEO說：僅150家公司，就影響了全球三分之一的用水。

這話好像是在抱怨，但其實(shí)，他覺得這是一件好事。因?yàn)檫@意味著，只要把150位CEO拉到一個(gè)房間里，就能解決像水資源危機(jī)這樣的世界難題。

這是從“責(zé)任分散”，轉(zhuǎn)為“責(zé)任聚焦”。

你也許會(huì)說，這太理想化了，怎么可能同時(shí)把那么多CEO拉到一起呢？

這不是理想，一個(gè)叫“Water Resilience Coalition”（水資源韌性聯(lián)盟）的機(jī)構(gòu)正在這樣做。微軟、星巴克、可口可樂、陶氏化學(xué)等商業(yè)巨頭，都在里面。不再像過去那樣“自掃門前雪”，而是聯(lián)合起來，改善整個(gè)流域的生態(tài)。比如同一個(gè)區(qū)域的公司，一塊把當(dāng)?shù)氐拇笏嗌?jí)成滴灌技術(shù)，或是為社區(qū)建設(shè)污水處理廠。

WRC其實(shí)就是把“150位CEO改變世界”，從一個(gè)抽象的概念，變成具體的現(xiàn)實(shí)案例。

那為什么要這么做呢？繼續(xù)我保護(hù)這條河，你保護(hù)那片海，不好嗎？

表面上看，好像只是履行社會(huì)責(zé)任。但背后，其實(shí)是極其理性，甚至有些“自私”的商業(yè)考慮。

對(duì)于聯(lián)合利華，干旱會(huì)導(dǎo)致棕櫚油、茶葉等核心原料價(jià)格上漲，公司利潤(rùn)就少了。所以推出“可持續(xù)生活計(jì)劃”，指標(biāo)跟高管獎(jiǎng)金掛鉤，要求業(yè)務(wù)翻倍的同時(shí)，環(huán)境足跡減半。對(duì)于微軟，它在亞利桑那州的數(shù)據(jù)中心，可能因?yàn)榭屏_拉河的持續(xù)干旱而被限制用水，上百億投資可能就此癱瘓。所以微軟提出了“水資源正收益”。

你看，對(duì)企業(yè)來說，這不再是“拯救地球”，而是“拯救自己”，更是一場(chǎng)基于共同風(fēng)險(xiǎn)的“商業(yè)自救”。

更關(guān)鍵的是，你，我，以及每個(gè)消費(fèi)者，大家都在成為這場(chǎng)變革的“裁判”?！碍h(huán)保”不再像以前那樣是閑聊的談資，而變成用來評(píng)估一家公司價(jià)值的重要指標(biāo)。水資源風(fēng)險(xiǎn)有多高？減排效果有多少？回收利用率如何？畢竟消費(fèi)者的猶豫，能影響企業(yè)的利益。

所以，企業(yè)不能再把社會(huì)責(zé)任，看作簡(jiǎn)單的公關(guān)議題。而要識(shí)別并主動(dòng)承擔(dān)起，決定命運(yùn)的核心責(zé)任，構(gòu)筑起新的護(hù)城河。這不是一種道德選擇，而是一種生存策略。

這第二件事，關(guān)于“責(zé)任”。

03

價(jià)值：你住的房子，浪費(fèi)率99%

很多企業(yè)的商業(yè)模式，都在追求“新”。

做新手機(jī)，賣新衣服，蓋新大樓，造新汽車。似乎只有生產(chǎn)和銷售新的產(chǎn)品，才能創(chuàng)造價(jià)值?！芭f”，就等于“無價(jià)值”。

但，“舊的東西”，真的“無價(jià)值”嗎？

分享一個(gè)麥肯錫的數(shù)據(jù)。建筑業(yè)排放了全球近40%的能源相關(guān)二氧化碳，產(chǎn)生了全球三分之一的垃圾。隨著新的建設(shè)和改造，這個(gè)數(shù)字還在不斷上升。

那，拆除后的利用率是多少呢？

1%。

也就是說，99%的建筑拆除材料，全成了垃圾。多浪費(fèi)啊。

為什么浪費(fèi)率這么高？

主要有三點(diǎn)原因。第一，拆得太糙。為了求快求省錢，挖掘機(jī)一推，鋼筋、水泥、玻璃都混到一起，神仙也難分。第二，信息太少。拆下來的舊部件沒有“說明書”，再厲害的設(shè)計(jì)師，也不敢用。第三，再處理成本太高。在很多地方，再處理的成本，會(huì)比直接填埋貴上幾倍。

所以，技術(shù)粗暴、信息缺失、經(jīng)濟(jì)性低。這三重因素，共同導(dǎo)致了那驚人的“99%浪費(fèi)率”。

實(shí)際上，這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，也藏著巨大的機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)在哪？在于傳統(tǒng)那套“生產(chǎn)、使用、丟棄”的線性模式，可能走到頭了。

那機(jī)會(huì)又在哪兒？在于不斷上漲的垃圾處理成本，和世界各地日益嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)，都在讓“廢棄”變得昂貴，讓“循環(huán)”開始賺錢。

一些歐洲城市，開始實(shí)施“城市礦山”。比如，阿姆斯特丹，推出“材料護(hù)照”制度。要求新建的建筑必須登記所有材料類型、數(shù)量和可回收性等信息。當(dāng)未來被拆除時(shí)，這些材料就可以像商品一樣交易。

還有些公司，找到了新的商業(yè)模式。比如昕諾飛（原飛利浦照片），不只是賣燈泡，而是“賣光”，你按年付費(fèi)，所有設(shè)備由他們回收循環(huán)。比如Interface，出租模塊化地毯，只需要更換磨損的部分，實(shí)現(xiàn)回收再造。

所以，在今天，企業(yè)的護(hù)城河，正從“造新”，變成“從舊東西挖掘新價(jià)值”。在這個(gè)商業(yè)模式下，價(jià)值的循環(huán)沒有盡頭。

這第三件事，關(guān)于“價(jià)值”。

04

增長(zhǎng)：很多保護(hù)環(huán)境的措施，也在污染環(huán)境

很多人覺得，企業(yè)的“增長(zhǎng)”是線性的。尤其當(dāng)大家越來越重視環(huán)保的時(shí)候，要“綠色增長(zhǎng)”，就要擺脫，甚至取締那些“落后”的傳統(tǒng)工業(yè)。

但是，這真的能實(shí)現(xiàn)嗎？

Tata Steel（塔塔鋼鐵）的CEO說：“鋼鐵是問題的一部分，但也是解決問題的一部分?！?/strong>

這是一個(gè)悖論。但報(bào)告里的數(shù)據(jù)卻說，他說的是對(duì)的。

鋼鐵、水泥、塑料和氨，被稱為“現(xiàn)代文明的四大支柱”，它們占據(jù)了工業(yè)排放的三分之二。其中，鋼鐵行業(yè)占全球排放的8%。但如果要建設(shè)風(fēng)力發(fā)電機(jī)、造電動(dòng)車，又離不開鋼鐵。而生產(chǎn)鋼鐵又會(huì)加劇氣候問題……這是個(gè)無限循環(huán)的過程。

往深了看，這是未來“增長(zhǎng)模型”的改變。從簡(jiǎn)單的“替代”關(guān)系，變成一種更復(fù)雜的“共生”關(guān)系。

但問題，這個(gè)共生關(guān)系非常難建立。

一方面，成本高。比起傳統(tǒng)的煤炭高爐煉鋼法，其他“綠色煉鋼”技術(shù)的成本，每噸要高出100到300美元。如果沒有政府支持，這個(gè)技術(shù)沒有公司能獨(dú)立承擔(dān)。另一方面，廢鋼供應(yīng)量和質(zhì)量有限，“綠色煉鋼”技術(shù)要求大量“干凈、成分穩(wěn)定”的廢鋼，但現(xiàn)實(shí)里滿足條件的廢鋼不夠多，還混雜銅、錫等雜質(zhì)，很容易影響新鋼的質(zhì)量。

說白了，要建立“共生關(guān)系”，就必須要支付高昂的“綠色溢價(jià)”。

誰來支付溢價(jià)？答案是，下游。

比如沃爾沃、奔馳這樣的行業(yè)領(lǐng)先品牌。它們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)碳中和目標(biāo)，主動(dòng)支付溢價(jià)，向瑞典的HYBRIT項(xiàng)目等鋼鐵廠，長(zhǎng)期采購(gòu)利用“氫還原鐵”生產(chǎn)的“無化石鋼”。

這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。這是一場(chǎng)跨行業(yè)、跨價(jià)值的“集體自救”。

下游的品牌，為了自己的“綠色增長(zhǎng)”，必須支付“溢價(jià)”，確保上游供應(yīng)商能“綠色地”活下去。

過去，每個(gè)企業(yè)就像是一個(gè)“孤膽英雄”，單打獨(dú)斗。增長(zhǎng)，來自在自己的賽道做到極致，行業(yè)和行業(yè)之間壁壘分明。

但未來的“增長(zhǎng)”，屬于能跨行業(yè)組織起一個(gè)系統(tǒng)，協(xié)同解決一個(gè)難題的企業(yè)。你要和你的伙伴們，一起挖出護(hù)城河。

這第四件事，關(guān)于“增長(zhǎng)”。

05

品牌：電動(dòng)車市場(chǎng)，“續(xù)航”比“車標(biāo)”重要

最后，我們來聊聊品牌。

很多CEO堅(jiān)信，品牌是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極壁壘。假如有上百年的歷史，往那一站，就是無價(jià)之寶。

聽上去很有道理，但在中國(guó)的電動(dòng)車市場(chǎng)，上演的卻是“品牌失靈”。

麥肯錫報(bào)告里說，中國(guó)近三分之二的電動(dòng)車車主，在換車時(shí)會(huì)選擇不同的品牌。比起品牌本身，消費(fèi)者更關(guān)心續(xù)航、充電速度等硬性指標(biāo)。

為什么會(huì)這樣？

想想看，你想買一臺(tái)電車，腦子里最先會(huì)想到什么問題？絕不是“車標(biāo)好不好看”，而是“這車能跑多遠(yuǎn)？充電快不快？”

在這片新市場(chǎng)，消費(fèi)者的決策邏輯，回到了最原始的功能需求上，而不是車頭的品牌logo。

這樣的變化，讓很多傳統(tǒng)車企遇上了“諾基亞時(shí)刻”。

比如，大眾汽車。它曾投入數(shù)百億歐元進(jìn)行電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，但在系統(tǒng)、軟件、座艙等“參數(shù)”上，就是差口氣。這個(gè)曾經(jīng)的硬件巨人，在現(xiàn)在這個(gè)軟件時(shí)代里，步履蹣跚。

反而是理想、蔚來、小米這些新勢(shì)力品牌，沒有歷史包袱，集中資源在用戶最關(guān)心的“參數(shù)”上做到極致。

同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)這股“品牌失靈”的風(fēng)，正吹向海外。比如韓國(guó)現(xiàn)代的現(xiàn)代和起亞。在歐美市場(chǎng)，他們一直被看作二線品牌。但在進(jìn)入電車市場(chǎng)后，靠著800V高壓快充、V2L反向供電等技術(shù)優(yōu)勢(shì)，超過大眾福特，成為美國(guó)2023年第二大電動(dòng)車銷售商。

它沒有死守歷史資產(chǎn)，而是果斷擁抱未來，反而創(chuàng)造了未來。

這正是給企業(yè)的又一個(gè)啟示。當(dāng)技術(shù)變革到來，企業(yè)的護(hù)城河，不能是靜態(tài)的歷史資產(chǎn)。而要變成動(dòng)態(tài)的、對(duì)用戶核心痛點(diǎn)的響應(yīng)速度。

品牌，不代表一勞永逸。更是一份信任，需要在每個(gè)變革的時(shí)代重新贏得。

這也是第五件事，關(guān)于“品牌”。

最后的話

好了。麥肯錫季刊的5件事，對(duì)應(yīng)的5個(gè)關(guān)鍵詞。我們說完了。

創(chuàng)新、責(zé)任、價(jià)值、增長(zhǎng)、品牌。

這六個(gè)我們平時(shí)經(jīng)常說起的詞，看著簡(jiǎn)單，背后的商業(yè)邏輯，卻可能正在被徹底改寫。

麥肯錫花了那么大精力做采訪、調(diào)研、統(tǒng)計(jì)，展現(xiàn)的是很多企業(yè)眼下面臨的困境，也展望了可能發(fā)生的未來。跟以往的系統(tǒng)分析不同的是，這次更像一聲哨響，提醒我們將遇到怎樣的變化，又該做怎樣的調(diào)整，找到讓我們?cè)谧兏镏谢钕氯サ牟呗浴?/p>

真正的護(hù)城河，不是你有什么，而是你比別人先看懂了什么。

祝你，抓住未來。

觀點(diǎn)/ 劉潤(rùn)主筆/ 海鹽編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

這是劉潤(rùn)公眾號(hào)第2825篇原創(chuàng)文章。未經(jīng)授權(quán)，禁止任何機(jī)構(gòu)或個(gè)人抓取本文內(nèi)容，用于訓(xùn)練AI大模型等用途