文：候煜、陳昊

編輯：cc孫聰穎

《華爾街科技眼》已經(jīng)重磅推出“2025家電業(yè)核心高管生存圖鑒：誰在裸泳？誰在突圍？誰在傳承？誰在守江山？”系列深度報道，以“上、中、下”三期連載形式，全景式盤點(diǎn)行業(yè)巨變下核心高管的生存圖景，探尋他們的破局之道與生存智慧。

本系列報道將以高管生存實(shí)踐為切口，拆解家電行業(yè)在紅利消失、技術(shù)裹挾、資本洗牌等多重壓力下的發(fā)展邏輯，挖掘其企業(yè)發(fā)展與個人職業(yè)成長的核心密碼，最終為家電業(yè)及制造業(yè)管理者提供兼具現(xiàn)實(shí)鏡鑒與前瞻指引的生存啟示。

上期已經(jīng)發(fā)布，引發(fā)行業(yè)廣泛討論。本篇作為整個連載的中篇報道，將關(guān)注傳承者——美的集團(tuán)。

王建國，王建國！誰是王建國？

我曾做過一個小測試，關(guān)于誰是王建國。除了回答不知道的，大多數(shù)人會說“知道，《吐槽大會》里李雪琴的CP就是王建國?！?/p>

的確，脫口秀演員王建國的知名度更為廣泛，而美的集團(tuán)執(zhí)行總裁王建國在輿論場上的名氣并不大。2025年8月底，美的集團(tuán)的一紙公告，將這位70末的職業(yè)經(jīng)理人推至公眾視野——他被擢升為這個5000億產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的執(zhí)行總裁。

了解美的的人可知，1967年出生的職業(yè)經(jīng)理人方洪波已接近退休年齡，集團(tuán)的交接班一直在布局之中。（延伸閱讀：地大物又博，除了方洪波，美的集團(tuán)還有王建國）

圖：美的集團(tuán)執(zhí)行總裁王建國

商業(yè)領(lǐng)袖交接班，向來是坊間最為關(guān)注的話題。一直以來，敢啃硬骨頭的趙磊、哪里需要往哪里搬的王建國，都是接班熱門人選。

而王建國正是美的“模子”塑造的典型：此前在多個核心業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)時，他始終低調(diào)深耕，從不刻意張揚(yáng)個人，連百度搜索，年齡都只體現(xiàn)“70年代人”的模糊標(biāo)簽；但就是這樣一位低調(diào)的校招生，卻總能帶領(lǐng)團(tuán)隊完成關(guān)鍵業(yè)績突破。

靴子終于落地，此次任命意味著美的集團(tuán)的交接班有了更清晰的脈絡(luò)。這一人事變動絕非偶然：王建國的成長軌跡，正是美的“模子”數(shù)十年如一日塑造職業(yè)經(jīng)理人的典型體現(xiàn)。

而這一“模子”所塑造的核心特質(zhì)，正是美的高管具備“個人不張揚(yáng)，業(yè)務(wù)不含糊”的反差特質(zhì)，此前兩個王建國的知名度反差，恰恰與此暗合。

能干是生存門檻，低調(diào)是行為自覺

這些高管要能干，且要低調(diào) —— 這兩點(diǎn)是美的模子篩選、塑造職業(yè)經(jīng)理人的核心標(biāo)準(zhǔn)，其中 “低調(diào)” 的底色，正源于創(chuàng)始人何享健家族的行事基因。

先看 “能干”：定義很簡單，就是業(yè)務(wù)能力要過硬。舉個最直觀的例子，2020 年之前，格力空調(diào)在市場上是硬通貨，各渠道商無不馬首是瞻。但無論格力多強(qiáng)悍、行業(yè)地位多穩(wěn)固，美的都要把行業(yè)的頭把交椅搶到手。

要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，靠的是產(chǎn)品迭代速度、市場推廣效率和供應(yīng)商的忠誠度，而這些能力最終都要具象化到帶兵打仗的高管身上。能在這幾個維度同時具備長板的人，才算得上是家電行業(yè)的top tier的人才。

美的之所以能持續(xù)培養(yǎng)出這樣的人才，靠的不是運(yùn)氣，而是一套內(nèi)部機(jī)制在兜底。這背后，就是美的長期奉行的 “賽馬制” 與事業(yè)部高度自治機(jī)制 —— 簡單說就是讓各個業(yè)務(wù)板塊自己做決策、同臺比拼，集團(tuán)不插手具體經(jīng)營，全靠業(yè)績說話、搶份額。

這種機(jī)制下，高管必須朝著業(yè)績目標(biāo)發(fā)力，這也是美的模子能批量產(chǎn)出業(yè)務(wù)骨干的關(guān)鍵邏輯。

所謂低調(diào)，核心就是 “業(yè)務(wù)要紅，人不能太紅”—— 高管可全力推動業(yè)務(wù)增長、打造業(yè)務(wù)品牌，但個人不必刻意張揚(yáng)。

這種 “高調(diào)做事、低調(diào)做人” 的風(fēng)格，并非憑空要求，而是創(chuàng)始人何享健行事風(fēng)格的直接傳承。何享健是典型的 “悶聲發(fā)大財” 的粵商，他從不接受媒體采訪，刻意避免過多公眾關(guān)注。

何享健之子何劍鋒，在富豪二代中也低調(diào)得過分，除了 “打飛的日本泡溫泉”“游泳救父” 兩個具象化的場景，再無更多私人的傳聞外傳。

圖：美的集團(tuán)創(chuàng)始人之子何劍鋒

對比家電行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)負(fù)責(zé)人就能更清晰地看出這種差異：比如 TCL 集團(tuán)董事長李東生，2025 年，已經(jīng) 70 多歲的他還穿著 Burberry Trench 風(fēng)衣拍視頻，主動追求公眾曝光，風(fēng)格與何享健截然不同。

2012 年8月，何享健將 2000 億營收的盤子交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊正式亮相。這種 “傳賢不傳子” 的創(chuàng)新之舉，既體現(xiàn)了創(chuàng)始人的充分放權(quán)，也意味著他希望將家族的低調(diào)基因通過職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊延續(xù)下去。

所以，即便美的官方后來啟動了業(yè)務(wù)高管的 IP 打造，高管們的低調(diào)底色也從未改變，翻看美的集團(tuán)高管的朋友圈就可知，除了業(yè)務(wù)傳播內(nèi)容，再無其他私人化話題分享。

無論是方洪波、王建國，還是趙磊，美的眾多核心高管都精準(zhǔn)契合 “能干 + 低調(diào)” 的雙重要求：權(quán)力給得充分，行事底色卻始終如一。

一放一收，正是美的 “模子” 的一體兩面，也是其能持續(xù)塑造符合自身需求職業(yè)經(jīng)理人的核心所在。

出走的美的人，潛移默化影響行業(yè)

美的這套塑造職業(yè)經(jīng)理人的“模子”，不僅支撐了內(nèi)部的縱向傳承，其發(fā)展模式還已形成一定的立體影響力，開始滲透到整個家電行業(yè)。

這種影響力主要通過兩種路徑向外滲透：一是職業(yè)經(jīng)理人的跨企業(yè)流動，把“美的特質(zhì)”帶到行業(yè)各處；二是通過技術(shù)布局的示范效應(yīng)，為行業(yè)提供“重實(shí)效”的發(fā)展參考。

2025年年中，殷必彤加盟海信。對于海信而言，這是一件需要發(fā)新聞稿主動傳播的大事。畢竟，殷必彤曾是美的集團(tuán)空調(diào)業(yè)務(wù)板塊的核心負(fù)責(zé)人，2020年美的空調(diào)業(yè)務(wù)超越格力、坐穩(wěn)頭把交椅的過程中，他作為家用空調(diào)事業(yè)部總裁發(fā)揮了重要作用。

圖：海信集團(tuán)空氣產(chǎn)業(yè)總裁殷必彤

加盟海信后，內(nèi)部傳言稱“殷必彤有尚方寶劍”，可直接匯報給集團(tuán)資方代表，這一傳言雖未得到海信證實(shí)，但足見二線家電品牌對美的原核心高管的重視。即便手握重權(quán)，殷必彤依然延續(xù)了美的式低調(diào)，極少出現(xiàn)在公眾視野，將拋頭露面的機(jī)會交給傳播負(fù)責(zé)人等崗位。

老美的人“低調(diào)做事、高調(diào)破局”的特質(zhì)在新場景中再度體現(xiàn)，這種作風(fēng)也潛移默化影響了海信的業(yè)務(wù)推進(jìn)邏輯。

這本質(zhì)上是對美的“低調(diào)務(wù)實(shí)+執(zhí)行力強(qiáng)”模式的認(rèn)可，而海信集團(tuán)將資本介入管理層的布局，與當(dāng)年美的上市前引入資本助力發(fā)展的路徑形成微妙呼應(yīng)，也說明美的在資本與產(chǎn)業(yè)融合層面的模式已具備一定行業(yè)參考性。

實(shí)際上，殷必彤并非孤例。最近采訪接觸追覓的空調(diào)事業(yè)部時發(fā)現(xiàn)，作為新生代品牌重點(diǎn)發(fā)力的領(lǐng)域，追覓空調(diào)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也是美的空調(diào)業(yè)務(wù)的核心骨干。這位負(fù)責(zé)人同樣帶著美的模子的印記：低調(diào)深耕技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，不刻意炒作個人IP，卻已牽頭完成追覓空調(diào)核心技術(shù)的突破與量產(chǎn)布局。

這不僅體現(xiàn)了美的人才的市場價值，也讓美的的低調(diào)務(wù)實(shí)作風(fēng)滲透到新生代企業(yè)中，使其影響力覆蓋到更廣泛的產(chǎn)業(yè)賽道。

曾幾何時，美的已被業(yè)內(nèi)視作家電行業(yè)的“黃埔軍?！?。這是美的從未主動概念化的事實(shí)，如今卻愈發(fā)顯性。過去十年間，美的向各領(lǐng)域輸出了各層次核心人才——從高管到技術(shù)骨干，從創(chuàng)業(yè)者到供應(yīng)鏈合伙人，全面覆蓋家電產(chǎn)業(yè)鏈各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這些從美的走出的骨干，正是憑借模子賦予的特質(zhì)，成為行業(yè)爭搶的對象，他們走到哪里，就把美的的管理邏輯和低調(diào)務(wù)實(shí)作風(fēng)帶到哪里，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、跨行業(yè)的影響力覆蓋。

除了人才流動，這種“重劍無鋒”的特質(zhì)更已內(nèi)化為美的的核心發(fā)展邏輯，貫穿到技術(shù)布局中。2025年8月美的荊州機(jī)器人工廠公開展示時，其自研的美羅1號、美羅2號已深度應(yīng)用于實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在“工廠大腦”調(diào)度下，可完成部件搬運(yùn)、3D質(zhì)檢、設(shè)備巡檢等多項(xiàng)任務(wù)，助力工廠實(shí)現(xiàn)“10秒下線一臺洗衣機(jī)”的高效產(chǎn)能，該工廠還被認(rèn)證為“首個多場景覆蓋的智能體工廠”。

與那些主打“能跳舞、甩手絹”吸睛噱頭的網(wǎng)紅機(jī)器人公司相比，美的機(jī)器人的實(shí)用性更為突出；與此同時，和那些喜歡鼓吹領(lǐng)先、僅能完成基礎(chǔ)AI編程就宣稱在具身智能領(lǐng)域領(lǐng)先的小型科技公司相比，美的更強(qiáng)調(diào)“技術(shù)落地、產(chǎn)業(yè)賦能”的路徑，形成鮮明差異化發(fā)展格局。

整個分享活動是美的企業(yè)文化的一個切面。實(shí)際上，美的無意要整頓機(jī)器人行業(yè)，但技術(shù)層面創(chuàng)新、傳播方面克制的風(fēng)格，也為行業(yè)提供了新的平衡思路。

美的傳承，為何是稀缺范本？

站在年終歲尾回望，家電行業(yè)的核心高管群體正經(jīng)歷著“轉(zhuǎn)型與傳承”的雙重考驗(yàn)。一方面，市場紅利消退、AI技術(shù)沖擊、企業(yè)代際交替疊加，“如何平穩(wěn)交接、如何帶領(lǐng)企業(yè)穿越調(diào)整期”成為高管群體的核心生存命題，也構(gòu)成了2025年家電高管生存圖鑒的關(guān)鍵底色。

在這樣的行業(yè)背景下，美的的“模子化傳承”模式，不僅解決了自身的交接班難題，更成為行業(yè)內(nèi)稀缺的可參考范本。

放眼全行業(yè)的企業(yè)傳承案例，“個人依賴式傳承”的弊端愈發(fā)凸顯。最典型的便是娃哈哈：創(chuàng)始人宗慶后離世后，因企業(yè)傳承過度綁定個人權(quán)威，缺乏可復(fù)制的機(jī)制與文化延續(xù)，導(dǎo)致管理體系動蕩、信譽(yù)受損，成為“傳承失序”的典型樣本。

類似的，不少中小家電企業(yè)也因創(chuàng)始人與核心高管綁定過深，在代際交替時陷入“無人可用、無序交接”的困境，這也印證了“僅靠人傳人的傳承模式，已難以適配當(dāng)下的行業(yè)環(huán)境”。

美的集團(tuán)的傳承突破了“人傳代” 的傳統(tǒng)模式，而是 “模子傳代”，批量塑造能干的職業(yè)經(jīng)理人；再以家族低調(diào)基因沉淀文化底色，讓“個人不張揚(yáng)”的特質(zhì)成為高管群體的行為自覺。

2025 年 8 月王建國的擢升，正是其 “模子傳代” 模式的成功落地，也與行業(yè)內(nèi)的傳承困境形成鮮明對比。從方洪波到王建國、趙磊，內(nèi)部交接班始終延續(xù)這一核心邏輯，徹底擺脫了對單一核心人物的依賴。

方洪波曾說“我只是美的的一個過客”。在美的集團(tuán)傳承中，不是職業(yè)經(jīng)理人定義美的文化，而是美的的“模子” 篩選并成就每一位掌舵者。