回顧過去，向歷史取經(jīng)、向經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，是新勢(shì)力的一門必修功課。

特約作者丨Evan

2026 開年，理想汽車第二產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人離職創(chuàng)業(yè)，隨后有業(yè)內(nèi)人士分析稱，理想或?qū)⒅匦率崂懋a(chǎn)品線組織架構(gòu)，以提升協(xié)同效率，優(yōu)化資源調(diào)度，應(yīng)對(duì)此前產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)營中出現(xiàn)的職能重疊和決策碎片化問題。

時(shí)間倒回到 2022 年 9 月，理想汽車合計(jì)交付 11531 臺(tái)汽車，其中首月交付的 L9 就占了 10123 臺(tái)，剩下的是理想的開疆功臣理想 ONE。經(jīng)歷了理想 ONE 和 L9 的成功，理想完成了從零到一的積累，接下來面臨的問題是如何將這樣的成功規(guī)模化的復(fù)制，所以理想將目光投向了華為，全面借鑒華為的管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)組織架構(gòu)向矩陣式轉(zhuǎn)型。在原有戰(zhàn)略和產(chǎn)品兩個(gè)橫向部門基礎(chǔ)上，新增五個(gè)關(guān)鍵部門—商業(yè)、供應(yīng)、流程、組織和財(cái)經(jīng)，計(jì)劃用三年時(shí)間構(gòu)建完整的七大核心流程體系，形成矩陣化運(yùn)營的基本框架。

2023 年理想繼續(xù)深化矩陣型開發(fā)組織，以及調(diào)整了組織績效，以 PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)簽訂業(yè)務(wù)契約，注重結(jié)果承諾和長期貢獻(xiàn)，取代了原有的 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），同時(shí)用 IPD 流程全面驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)。此后理想汽車銷量一路飆升，2023 年底沖高到 50354 臺(tái)。

為了更好地聚焦用戶價(jià)值，提高決策的質(zhì)量和經(jīng)營成效率，更好地承接面向千億規(guī)模。

理想在 2024 年 4 月再一次進(jìn)行了升級(jí)，向 2.0 版本的矩陣型組織轉(zhuǎn)型。將原有產(chǎn)品部下的 SPDT 團(tuán)隊(duì)（即車型與智能產(chǎn)品研發(fā)小組）拆分出來，成立產(chǎn)品線組，并入商業(yè)部。其中第一產(chǎn)品線覆蓋售價(jià) 40 萬元以上車型，包括 MEGA 和 L9；第二產(chǎn)品線覆蓋售價(jià) 30 萬至 40 萬元車型，包括 L8、L7 和 i8；第三產(chǎn)品線覆蓋售價(jià) 30 萬元以下車型，包括 L6 和 i6。

隨后的時(shí)間里，理想在 2024 年底拿到了歷史最好成績的 58513 月銷，但也在 2025 年下半年發(fā)布了兩款純電新車 i8 和 i6 之后陷入了增長陷阱，月銷徘徊在 3 萬到 4 萬之間，直到 12 月因?yàn)楫a(chǎn)品線負(fù)責(zé)人離職再一次調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)組織�？偟膩砜矗硐朐诮�(jīng)過了初期產(chǎn)品成功后，快速向矩陣型開發(fā)組織轉(zhuǎn)變，經(jīng)過三年的磨合，從 IPD 流程驅(qū)動(dòng)，漸漸明確為大產(chǎn)品線模式驅(qū)動(dòng)。

理想所學(xué)習(xí)的華為 IPD 體系源自于 1998 年任正非在內(nèi)部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》 的講話，其中有兩段關(guān)鍵的內(nèi)容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。

首先是談到管理和服務(wù)的重要性：“人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)，管理沒有方向�！�

由此引出了華為對(duì)流程體系的看法：“我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾�。流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。” 在那之后，華為開始搭建如今風(fēng)靡整個(gè)商業(yè)市場以及被理想等汽車廠商借鑒的 IPD 流程。

理想在 IPD 轉(zhuǎn)型最徹底的 2023 年，構(gòu)建的 IPD 流程體系，核心是從產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏出發(fā)，用閥點(diǎn)的方式控制整個(gè)流程的推進(jìn)。其中產(chǎn)品管理委員會(huì)是產(chǎn)品決策的最高機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品操盤委員會(huì)是產(chǎn)品商業(yè)化的最高決策機(jī)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，分為路標(biāo)工作組、車型 PDT、平臺(tái) PDT、供應(yīng) PST 以及銷服 GTM 和財(cái)經(jīng)。

在產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏上，分為路標(biāo)開發(fā)、產(chǎn)品理想、概念開發(fā)、計(jì)劃開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品驗(yàn)證、上市發(fā)布以及生命周期管理�；谶@個(gè)節(jié)奏，各個(gè)業(yè)務(wù)模塊在關(guān)鍵閥點(diǎn)（關(guān)鍵交付物審核點(diǎn)） 上進(jìn)行握手，實(shí)現(xiàn)最終的產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同。

如今，理想持續(xù)深化產(chǎn)品線模式，雖然不能說是對(duì) IPD 開發(fā)流程驅(qū)動(dòng)模式的否定，但回顧整個(gè)汽車行業(yè)的發(fā)展史，不難找到曾經(jīng)更為相似的影子。

1953 年，豐田為了提高技術(shù)部門工作的運(yùn)營效率，成立了一個(gè)全新的組織機(jī)構(gòu)—主查室，這個(gè)機(jī)構(gòu)既不屬于現(xiàn)場管理組織，也不屬于職能組織。它的主要職能是貫徹計(jì)劃-實(shí)施-檢查（Plan-Do-See）這一管理循環(huán)時(shí)，縱向地有機(jī)地統(tǒng)合全機(jī)能組織。

隨后在豐田皇冠的開發(fā)時(shí)形成了 “主查制度”，即 CE（Chief Engineer）體系。CE 負(fù)責(zé)監(jiān)督包括車輛概念構(gòu)想、造型、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量保證和售后服務(wù)在內(nèi)的所有流程。豐田在開發(fā)每款車型時(shí)都會(huì)任命一位擁有 20 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的資深工程師擔(dān)任 CE，協(xié)調(diào)多個(gè)部門共同工作，致力于開發(fā)出暢銷產(chǎn)品。在這個(gè)制度的影響下，皇冠、卡羅拉相繼成為全球暢銷車輛。

CE 體系之下，商品企劃作為產(chǎn)品開發(fā)的開端。商品企劃部主要考慮的內(nèi)容是中長期的產(chǎn)品線（lineup），也就是對(duì)現(xiàn)有的車型進(jìn)行規(guī)劃。它們會(huì)針對(duì)每個(gè)車型大致探討目標(biāo)用戶群體是否真的存在、哪些賣點(diǎn)會(huì)吸引用戶購買、銷售價(jià)格范圍以及銷量目標(biāo)等。然后將上述內(nèi)容形成提案，呈報(bào)給商品企劃會(huì)議以獲得高層管理團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)。獲得批準(zhǔn)后，企業(yè)會(huì)任命此項(xiàng)目的 CE。

隨后進(jìn)入 CE 的產(chǎn)品企劃階段。首先形成 CE Image（CE 愿景）。對(duì)要開展產(chǎn)品企劃的新車型的開發(fā)關(guān)鍵詞和車輛概況（主要包括車輛規(guī)格、性能、造型形象、賣點(diǎn)、價(jià)格區(qū)間等） 進(jìn)行整理總結(jié)。其次，要在 CE Image 的基礎(chǔ)上，CE 要與銷售、造型、技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、工廠、質(zhì)量保證等各部門溝通產(chǎn)品的可行性，然后調(diào)整 CE Image 最終形成的方案就是 CE 構(gòu)想。

CE 構(gòu)想一般包含企劃背景、開發(fā)著眼點(diǎn)、賣點(diǎn)、“產(chǎn)品力” 目標(biāo)、總布置、車輛各部概述、車種構(gòu)成、重量企劃、成本企劃、開發(fā)進(jìn)度表等。以第八代凱美瑞為例，CE 構(gòu)想核心確定了四個(gè)賣點(diǎn)： 1、一款在布置上超越了 FF 轎車通常進(jìn)化模式的時(shí)尚轎車 （FF 前置前驅(qū)、FR 前置后驅(qū)、MR 中置后驅(qū)、RR 后置后驅(qū)、4WD 四輪驅(qū)動(dòng)）；2、同級(jí)別中領(lǐng)先的安全配置；3、“新型 V6 發(fā)動(dòng)機(jī) + 新型自動(dòng)變速箱” 帶來令人印象深刻的加速感；4、無與倫比的內(nèi)外飾。

隨后要解釋在造型理念、性能目標(biāo)、符合法律法規(guī)、配置規(guī)格和以及五大主要組成部分（車身、底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)和電子） 的設(shè)計(jì)方案中將使用哪些關(guān)鍵技術(shù)。

最后，CE 會(huì)推動(dòng)造型工作的開展，通過創(chuàng)意選擇、創(chuàng)意確定、創(chuàng)意批準(zhǔn)三個(gè)流程來鎖定車輛造型。同步的進(jìn)行整車設(shè)計(jì)，拉動(dòng)車身設(shè)計(jì)部、底盤設(shè)計(jì)部、發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)部、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)部和電子設(shè)計(jì)部協(xié)同工作。在設(shè)計(jì)完成后，要開展試制和評(píng)價(jià)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、小批量生產(chǎn)、發(fā)布準(zhǔn)備等一系列工作，推動(dòng)產(chǎn)品成功上市。

需要區(qū)分的是，在 CE 體系下，商品企劃核心的工作是從銷售和市場角度對(duì)車輛進(jìn)行規(guī)劃，而產(chǎn)品企劃則是從開發(fā)和生產(chǎn)角度對(duì)車輛進(jìn)行規(guī)劃。新車開發(fā)項(xiàng)目主要分為 ABC 三類：A 類項(xiàng)目是以研發(fā)為導(dǎo)向的項(xiàng)目，如燃料電池； B 類項(xiàng)目是以開拓市場為導(dǎo)向的項(xiàng)目，即新車型；C 類項(xiàng)目是以應(yīng)對(duì)市場變化為導(dǎo)向的項(xiàng)目，即改款車。

從流程的角度看，豐田的 CE 開發(fā)模式由三條主線驅(qū)動(dòng)：商品企劃、產(chǎn)品企劃和成本企劃，涉及三個(gè)決策會(huì)議：商企會(huì)、產(chǎn)企會(huì)和成企會(huì)。由商品企劃開始，在確認(rèn)商品立項(xiàng)之后，產(chǎn)品企劃正式啟動(dòng)，同步的成本企劃介入，通過目標(biāo)成本審議、成本實(shí)現(xiàn)報(bào)告和小批量生產(chǎn)成本跟蹤來逐步收斂對(duì)成本的控制。另一邊產(chǎn)品企劃要落實(shí)產(chǎn)品概念，推動(dòng)造型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制和評(píng)價(jià)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和上市準(zhǔn)備。

2016 年 4 月，豐田以產(chǎn)品群為單位，啟動(dòng)了 “公司制度”，共設(shè)置了七家 Company，其中四家與車輛有關(guān)，分別為 Toyota Compact Car Company 豐田緊湊型車公司； Mid-size Vehicle Company 中型車公司；CV Company 商用車公司和 Lexus International Co. 雷克薩斯國際公司；2017 年 1 月，第五家成? “新興國家小型汽車公司”。

從理想的調(diào)整來看，從產(chǎn)品部門分離出產(chǎn)品線，任命產(chǎn)品線總裁，并將產(chǎn)品線進(jìn)一步整合，越來越像豐田的 CE 模式。此前理想的問題就在于，針對(duì)原本并不大的細(xì)分市場中，將自己的組織分為三個(gè)產(chǎn)品線，資源和精力過于分散。從 2024-2025 年的月度新能源市場分價(jià)位段的銷量數(shù)據(jù)來看，40 萬以上大概占總體市場 3% 左右，30-40 萬大概在 6.5% 左右，20-30 萬市場雖然大，但也只是占總體市場 20% 上下。

綜合來看，理想的三條產(chǎn)品線，也不過占總體市場的 30%。如果把豐田的分類對(duì)應(yīng)來看，緊湊車型可以對(duì)應(yīng)在 10 萬以下，中型車對(duì)應(yīng)到 10-20 萬，雷克薩斯可以是 20 萬以上，將大銷量市場進(jìn)行了全覆蓋。而理想的問題就在于在較小的細(xì)分市場內(nèi)，分拆出三個(gè)產(chǎn)品線組織，必然會(huì)爭搶公司資源以及競爭踩踏。由此一來，重新梳理產(chǎn)品線組織架構(gòu)也是勢(shì)在必行的改革。

回顧理想不斷調(diào)整開發(fā)組織和流程的歷程，在全面學(xué)習(xí)華為之前，李想本人作為產(chǎn)品的最高決策人員，推動(dòng)了理想 ONE 和 L9 的開發(fā)，本質(zhì)上類似于豐田的 CE。蘋果、谷歌、亞馬遜等美國 IT 巨頭借鑒了豐田的 CE 體系，將其拓展為 “產(chǎn)品經(jīng)理體系”，取得了巨大的成功。也可以說豐田的 CE 體系是產(chǎn)品經(jīng)理體系在汽車行業(yè)中最早的嘗試。李想也在行業(yè)內(nèi)被譽(yù)為最強(qiáng)的汽車產(chǎn)品經(jīng)理，很明顯這種模式很適合當(dāng)時(shí)的理想汽車的發(fā)展。

在兩款產(chǎn)品的成功下，李想應(yīng)該意識(shí)到企業(yè)的決策不能完全依賴于他，于是希望引入華為成功的 IPD 體系來將個(gè)人能力復(fù)制到整個(gè)體系內(nèi)。

可是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，流程驅(qū)動(dòng)優(yōu)先的體系似乎并不能符合當(dāng)時(shí)發(fā)展的趨勢(shì)，于是理想汽車?yán)隽巳齻�(gè)產(chǎn)品線，希望在短期內(nèi)將李想的產(chǎn)品能力快速的落到三個(gè)產(chǎn)品線總裁身上，不過如今已經(jīng) “陣亡” 了一個(gè)產(chǎn)品線將領(lǐng)，李想也在此前表態(tài)回歸創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，在這樣的情況下，他是否會(huì)重新掛帥 “CE”，將會(huì)決定了未來理想汽車產(chǎn)品開發(fā)的方向。

最近，零跑在其十周年之際，喊出了 “告別新勢(shì)力”，持續(xù)了十余年的中國汽車市場的 “新勢(shì)力” 發(fā)展階段，是否由此進(jìn)入了一個(gè)歷史階段還有待觀察。但百年汽車發(fā)展歷程中那些趟過的坑和總結(jié)出來優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)還是穩(wěn)固的存在的，不管如何創(chuàng)新，汽車行業(yè)重投資、長周期、長產(chǎn)業(yè)鏈的模式始終沒有改變，在 “新勢(shì)力” 向 “強(qiáng)勢(shì)力” 轉(zhuǎn)變的過程中，不妨多去參考前人經(jīng)驗(yàn)，兼容并包，諸如自身的特點(diǎn)，才可能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

曾開發(fā)過經(jīng)典車型第六代凱美瑞的豐田首席工程師北川尚人曾總結(jié)過 CE 成功的關(guān)鍵十條：貫徹開發(fā)的成本企劃、傳達(dá)方法（將各種信息總結(jié)在一頁紙上）、培訓(xùn)體系、日常管理、造型設(shè)計(jì)、品質(zhì)改善與以用戶為導(dǎo)向、企業(yè)合作、生產(chǎn)技術(shù)、技術(shù)人員的團(tuán)隊(duì)以及豐田的問題解決方法。

其中豐田的問題解決方法分為八步：明確問題、分解問題、設(shè)定目標(biāo)、洞察真因（五次追問為什么的 5WHY 方法）、制定對(duì)策、實(shí)施對(duì)策、確認(rèn)效果、鞏固成果。這些在行業(yè)發(fā)展過程中、在一輛輛全球車開發(fā)歷程中沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)，不但有針對(duì)性地能解決其當(dāng)時(shí)的問題，同時(shí)還具備極大的普適性和極強(qiáng)的周期的生命力�；蛟S在不斷地 AI 互聯(lián)網(wǎng)化、AI 化的汽車制造業(yè)的潮流下，回顧過去，向歷史取經(jīng)、向經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，可能是一門必修功課了。

題圖來源：視覺中國