2024年11月，CHALI員工討薪事件登上社交平臺熱搜，如今過去一年多，討薪員工仍在等待，廣州茶里集團有限公司的法律訴訟卻越積越多。

令人費解的是，CHALI線上渠道仍在正常運作，討薪負面輿情依然未解決。

官網(wǎng)仍可訪問，產(chǎn)品仍在銷售，社交媒體亦有更新，仿佛員工的薪資糾紛從未發(fā)生。

小紅書平臺關于CHALI欠薪相關內(nèi)容

圖片來源：小紅書平臺

如果放在四年前，誰都無法把曾經(jīng)資本爭相加碼的CHALI和拖欠薪資四個字聯(lián)系起來。

據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，近一年線上電商平臺CHALI銷售規(guī)模僅為3000萬元左右，同比下滑69.7%，已難以與巔峰時期的CHALI相比較。

2021年那個手握億元級融資、被眾多一線投資機構爭相追捧的賽道明星，如今增長趨緩，深陷討薪、債務危機當中。

從資本寵兒到欠薪被告，這種對比不禁讓人不忍發(fā)問，CHALI究竟哪一步走錯了？

更值得追問的是，在同樣的市場環(huán)境下，為何Basao、一念草木中等同賽道品牌仍在良性發(fā)展，甚至實現(xiàn)了盈利？為什么相似的起點卻導向了截然不同的結局？

踩對風口

但燒錢撐不起“立頓夢”

在CHALI崛起的那幾年，中國茶葉市場存在標準化缺失、品牌化不足、年輕群體消費習慣未養(yǎng)成的三大痛點。

傳統(tǒng)茶葉講究產(chǎn)地、年份、工藝，認知門檻高，消費場景有限。立頓用工業(yè)化、標準化的袋泡茶模式征服全球，為中國茶企提供了一個誘人的參照模板。

而CHALI的早期策略則主要是人群觸達方面，瞄準年輕白領，用水果調(diào)味茶降低嘗試門檻，通過電商渠道快速觸達目標人群，借助社交媒體建立品牌認知。

蜜桃烏龍、荔枝紅茶等爆款產(chǎn)品，確實助力品牌在2018-2021年間創(chuàng)造了驚人的增長曲線。2021年618，CHALI拿下天貓京東雙平臺茶類目TOP1，雙11CHALI全網(wǎng)銷售額破億，又登天貓京東雙平臺花草茶類目TOP1、茶類目總榜TOP2。

CHALI明星單品蜜桃烏龍袋泡茶、立頓茉莉花茶袋泡茶

圖片來源：天貓平臺

CHALI想做中國立頓，但立頓的成功建立在全球供應鏈、極致成本控制和大眾化定位之上，本質是快消品邏輯。

而CHALI想走一條中間道路，既想擁有立頓的規(guī)模，又想獲得精品茶的溢價。其明星單品單包均價約為3元，遠高于立頓不足0.5元的單包價格。

現(xiàn)如今總說消費降級，但CHALI就是趕上了消費升級的好日子，憑借高顏值外觀、線上渠道和直播的興起、內(nèi)容營銷的助力，CHALI迅速在袋裝茶賽道闖出名堂。

在線上發(fā)力的同時，CHALI也把更大的野心放到了線下B端，滲透進酒店、企業(yè)茶水間、商務會議渠道，也開拓了山姆、盒馬等線下商超渠道。

2016年7月在廣州開設首家零售門店，2018年在武漢、廣州多地拓展線下門店。在渠道側，CHALI的布局和規(guī)劃可以說是挑不出毛病，線下線上雙管齊下，推動品牌快速增長。

2021年品牌官宣劉詩詩為代言人，同時將“高端袋泡茶”與CHALI品牌做了強認知綁定，進一步抬高品牌大眾認知。

截止到這一步，CHALI在袋泡茶賽道上都可以說是做的很成功，但高度依賴單一品類總是會陷入增長焦慮。

CHALI品牌代言人劉詩詩

圖片來源：網(wǎng)絡

2021年7月，CHALI和三得利達成戰(zhàn)略合作，推出聯(lián)名禮盒也在供應鏈端進行合作，也揭露了CHALI想要布局即飲飲料市場的野心。

袋泡茶技術門檻低，CHALI看重的是三得利在即飲茶飲領域的技術，2022年1月CHALI南沙總部基地落成投產(chǎn)，一方面提高袋泡茶產(chǎn)能，另一方面也為CHALI進軍瓶裝茶市場奠定基礎。

為避免高度單一袋泡茶品類，2023年CHALI官宣肖戰(zhàn)為品牌代言人，也將瓶裝即飲茶作為主推產(chǎn)品。但有趣的是，CHALI主推的瓶裝茶卻是由今麥郎代工生產(chǎn)，花大價錢建設的生產(chǎn)基地似乎并沒有為瓶裝茶派上用場。

如今，CHALI線上旗艦店已沒有了瓶裝茶的身影，CHALI花重金砸營銷主推的瓶裝茶并沒有成為品牌的第二增長曲線，粉絲經(jīng)濟帶得動一時，卻帶不動一世。

CHALI旗艦店無在售瓶裝茶產(chǎn)品、CHALI瓶裝產(chǎn)品

圖片來源：天貓平臺、網(wǎng)絡

拿袋泡茶賺的錢，去給即飲茶輸血，2022年上市產(chǎn)品推不動，便在2023年簽下流量明星企圖再次復刻CHALI在袋泡茶的成功，但瓶裝茶市場CHALI是真的打不過。

一是瓶裝茶是典型的渠道驅動型生意，貨架的多少對產(chǎn)品的銷量有極大的影響。

傳統(tǒng)品牌農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等品牌憑借成熟的供應鏈和成熟的線下渠道網(wǎng)絡，已經(jīng)占據(jù)了絕大部分市場。

CHALI更熟悉的是線上渠道，即使在B端、類似于盒馬這些連鎖商超渠道有所布局，但對于體量更大的超市、百貨店、便利店卻并不熟悉。在線下渠道能力相對薄弱，難以快速建立起瓶裝茶的分銷體系。

二是成本結構。

瓶裝茶的規(guī)模效應極為明顯，CHALI的產(chǎn)品定價高于東方樹葉、三得利等競品，并且產(chǎn)品還是代工生產(chǎn)，成本控制能力較弱，這導致其定價明顯高于東方樹葉、三得利等成熟競品。

盡管CHALI意圖延續(xù)其高端品牌形象，但在瓶裝茶這一高度成熟且同質化的市場中，其產(chǎn)品本身并未展現(xiàn)出足夠獨特的口味差異或體驗創(chuàng)新。

對消費者而言，多付出1-2元的價格并未獲得相應的附加價值，CHALI的性價比優(yōu)勢不足，更容易陷入被動。

三是消費者需求風向變了。

CHALI袋泡茶通過不同品種茶葉和水果風味的排列組合衍生出多種口味選擇，簡單來說就是“小甜茶”。而在CHALI瓶裝茶上市的2022年，也正是無糖茶逐漸起勢的階段，消費者反而更愿意嘗試無糖低負擔的純茶產(chǎn)品，以水果+茶的復配組合出名的CHALI和需求風向完美錯開。

四是品控不穩(wěn)定，但這一點更多地體現(xiàn)在袋泡茶產(chǎn)品中。

袋泡茶產(chǎn)品屢屢出現(xiàn)異物等問題，對品牌口碑也有一定負面影響。雖然CHALI南沙總部基地在2022年便以投產(chǎn)，但無論是袋泡茶還是瓶裝茶產(chǎn)品都仍存在代工現(xiàn)象，品牌更難以嚴格管控質量問題。

或許是袋泡茶的成功經(jīng)驗給了CHALI勇氣，即使看到瓶裝茶上市銷量不及預期后，還是試圖用錢砸出市場。

CHALI自2015-2024年間共獲得9筆融資，多筆融資金額達到億元級，踩中風口+砸錢營銷買曝光換來了袋泡茶的成功，但在瓶裝茶市場卻失效了。

當CHALI真的意識到瓶裝茶這條路走不通后，再回過頭看袋泡茶市場更焦慮了。

袋泡茶市場下，現(xiàn)制茶飲品牌層出不窮，甚至也推出袋泡茶產(chǎn)品來分一杯羹，茶顏悅色、喜茶、奈雪的茶等品牌都憑借招牌產(chǎn)品的名氣也推出袋泡茶產(chǎn)品，對CHALI核心品類生意又是一層打擊。

線下茶飲品牌也來搶袋泡茶生意，而CHALI的線下門店也無力支撐，當初的廣州首家門店如今也已歇業(yè)關閉。

CHALI首家線下門店廣州體育西店（現(xiàn)已關閉）

圖片來源：小紅書平臺

其實CHALI的產(chǎn)品決策方向并沒有走錯，袋泡茶業(yè)務穩(wěn)定后，企圖開拓新品類也是正常的生意邏輯，但核心就錯在步子邁太大，以及“用融資解決增長問題”的思維影響。

新消費火熱的時期，市場相信增長能掩蓋一切問題，只要GMV和用戶數(shù)在漲，盈利只是時間問題，但隨著市場環(huán)境的變化，這一套打法的有效性逐漸變?nèi)趿恕?/p>

袋泡茶的競爭加劇，瓶裝茶的虧損，成為壓垮CHALI的最后一根稻草。

現(xiàn)如今，廣州茶里集團有限公司為被告的相關司法案件數(shù)量為161個，案件金額近2億元，雖然線上渠道還在正常運營，但如今拖欠工資的負面輿情再次引發(fā)討論，CHALI的境遇只會是雪上加霜。

廣州茶里集團有限公司相關法律訴訟

圖片來源：天眼查

袋泡茶市場

別人做對了什么？

與茶里的激進擴張形成鮮明對比的是，同屬袋泡茶賽道的Basao和一念草木中選擇了兩條完全不同的道路。它們的生存狀態(tài)，也為我們提供了另一種范本。

Basao走的是線下體驗驅動的路線，兩位數(shù)的門店數(shù)量，擴張速度極為克制。

Basao廈門門店

圖片來源：網(wǎng)絡

其商業(yè)模式的核心在于單店盈利能力和品牌溢價，顧客支付的不僅是茶產(chǎn)品本身，更是空間體驗、專業(yè)服務和品牌身份認同。這種模式下，Basao不需要大規(guī)模融資，依靠門店自身造血就能實現(xiàn)良性發(fā)展。

而一念草木中則代表了內(nèi)容驅動的社群模式，其大部分資源投入到了內(nèi)容創(chuàng)作和用戶運營中，通過深度茶文化內(nèi)容、線上線下品鑒活動和會員體系，一念草木中建立了一個高粘性的用戶社群。

與CHALI試圖教育市場、教育消費者不同，Basao和一念草木中都在尋找同類。它們不追求規(guī)模最大化，而是追求用戶價值最大化。在流量成本高企的今天，這種深度連接的模式反而顯示出更強的抗風險能力。

從共性來看，Basao和一念草木中都是聚焦于細分品類把產(chǎn)品做精做深，不是單純賣產(chǎn)品，更是賣一種生活方式和文化認同，抓住消費者情緒價值需求。

不急于求成，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打的慢增長，在如今競爭激烈的市場環(huán)境下，更活得長久。

再回看CHALI，第一層錯誤在于瓶裝茶業(yè)務出現(xiàn)明顯問題時，公司未能及時調(diào)整。反而因為已投入的沉沒成本和歷史經(jīng)驗，選擇了“加大投入挽回敗局”的危險路徑。

其次更深層的問題在于，CHALI始終沒有建立起真正的品牌護城河。其早期成功更多是抓住了市場空白和流量紅利，在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈管理、品牌文化建設等需要長期投入的領域，積累遠遠不足。

當競爭加劇、紅利消退時，短板暴露無遺。