1993年，IBM瀕臨解體邊緣，一位不懂大型機(jī)的「外行」臨危受命。十年后，他讓這頭藍(lán)色巨人重新起舞。今天，他走了，但那句「我們直接談?wù)劇谷曰厥幵诳萍际飞稀?/strong>

是他救活了IBM，是他讓「大象跳舞」。

12月28日，IBM宣布：

前董事長(zhǎng)兼CEO，Louis V. Gerstner Jr. 去世，享年83歲。

這位在1993—2002年間執(zhí)掌IBM的人，被無(wú)數(shù)商業(yè)史書(shū)寫(xiě)為同一個(gè)稱(chēng)號(hào)：「藍(lán)色巨人的救世主」。

在發(fā)給全體員工的內(nèi)部信中，IBM現(xiàn)任CEO語(yǔ)氣克制。

但他反復(fù)回到一個(gè)核心判斷：郭士納改變IBM的，不只是戰(zhàn)略，而是它理解商業(yè)世界的方式。

拯救「藍(lán)色巨人」

時(shí)間撥回到1993年。

那一年，IBM正站在懸崖邊緣。

大型機(jī)賣(mài)不動(dòng)了。

PC不賺錢(qián)。

組織臃腫，部門(mén)互相設(shè)防。

IBM不再是一家公司，更像一堆互不來(lái)往的帝國(guó)。

IBM連續(xù)巨額虧損，市值大幅縮水。

至2002年卸任時(shí)，郭士納將IBM的市值從接手時(shí)的290億美元拉升至1680億美元，股價(jià)累計(jì)漲幅達(dá)800%

IBM當(dāng)時(shí)的問(wèn)題，不是技術(shù)落后，而是公司忘了自己為什么存在。

更危險(xiǎn)的是，IBM內(nèi)部甚至開(kāi)始認(rèn)命，被動(dòng)接受「命運(yùn)的裁決」。

正是在這樣的背景下，郭士納臨危受命。

故事要從1992年說(shuō)起。

那一年，郭士納被他的鄰居Jim Burke一次次找上門(mén)，勸他接手IBM。

Jim Burke曾是強(qiáng)生公司高管，與他同住曼哈頓公寓樓，并領(lǐng)導(dǎo)著IBM的獵頭委員會(huì)。

郭士納一開(kāi)始并不想來(lái)。他不是工程師，也不懂大型機(jī)。

在技術(shù)至上的IBM，他看起來(lái)就像一個(gè)「野蠻人」。

但時(shí)機(jī)正好。郭士納當(dāng)時(shí)正尋求從消費(fèi)品公司RJR Nabisco脫身。

經(jīng)過(guò)數(shù)月的「追求」，郭士納于1993年愚人節(jié)當(dāng)天接任IBM的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

對(duì)一家以工程師文化和技術(shù)自豪感著稱(chēng)的百年科技巨頭而言，這非常冒險(xiǎn)。

但事后回看，這個(gè)「局外人」，恰恰成了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

拯救IBM的，恰恰是一個(gè)不迷信技術(shù)的人。

內(nèi)部信中特意提到一個(gè)在IBM內(nèi)部流傳多年的細(xì)節(jié)。

郭士納上任不久，在一次冗長(zhǎng)的內(nèi)部匯報(bào)中，他突然打斷流程，說(shuō)了一句簡(jiǎn)單的話(huà)：「我們直接談?wù)??！?/strong>

這句話(huà)之所以被反復(fù)提起，并不是因?yàn)樗鼜?qiáng)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼧?biāo)志著一次方向的改變。

郭士納很快意識(shí)到，IBM真正的危機(jī)并不只來(lái)自技術(shù)路線，而來(lái)自組織的自我中心化：

人們更在意流程是否合規(guī)，而不是客戶(hù)是否滿(mǎn)意。

更關(guān)心會(huì)議怎么開(kāi)，而不是問(wèn)題怎么解決。

為了避免犯錯(cuò)，選擇什么都不做；內(nèi)斗壓倒一切；創(chuàng)新被當(dāng)成技術(shù)炫技，而不是客戶(hù)甘愿掏錢(qián)的技術(shù)結(jié)果。

后來(lái)，他在回憶錄中總結(jié)過(guò)這一點(diǎn)：IBM「忘記了一個(gè)最基本的商業(yè)真理：客戶(hù)并不關(guān)心你有多復(fù)雜，只關(guān)心你能不能解決問(wèn)題」。

于是，變化開(kāi)始發(fā)生。

會(huì)議變短了。

決策開(kāi)始圍繞客戶(hù)影響展開(kāi)。

跨部門(mén)協(xié)作不再是倡議，而是被強(qiáng)行推動(dòng)。

創(chuàng)新也不再只看「是否高級(jí)」，而必須回答一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：

客戶(hù)，愿不愿意為此買(mǎi)單？并且，會(huì)不會(huì)長(zhǎng)期依賴(lài)它？

郭士納2002年卸任，但并未與IBM切斷聯(lián)系。

據(jù)內(nèi)部信披露，他在現(xiàn)任CEO上任后，持續(xù)提供非正式建議，始終保持一種克制而清醒的姿態(tài)：

「我已經(jīng)離開(kāi)很久了，但如果需要，我隨時(shí)在?！?/p>

這句話(huà)，某種程度上也是他一貫的管理風(fēng)格寫(xiě)照：不迷戀權(quán)力，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期命運(yùn)保持責(zé)任感。

拒絕拆分IBM

一場(chǎng)逆共識(shí)的豪賭

他很少公開(kāi)表態(tài)，但在自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》，他親述了他在IBM工作的10年。

從第一頁(yè)到最后一頁(yè)，他從未讓我們忘記核心觀點(diǎn)，那就是：只有像郭士納這樣不受影響的局外人，才能拯救IBM免于崩潰。

其中最具爭(zhēng)議、也最具歷史意義的決定，是拒絕拆分IBM。

在90年代初，「拆分IBM」幾乎是行業(yè)共識(shí)。

硬件、軟件、服務(wù)各自獨(dú)立，看起來(lái)邏輯清晰，也更容易向資本市場(chǎng)講故事。

郭士納卻堅(jiān)持認(rèn)為，這條路會(huì)徹底摧毀IBM的獨(dú)特價(jià)值。

他的判斷并不復(fù)雜：大型企業(yè)客戶(hù)真正需要的，不是孤立的產(chǎn)品，而是端到端、能落地的整體解決方案。

但他承認(rèn)，當(dāng)時(shí)并不知道公司如何才能兌現(xiàn)那個(gè)「統(tǒng)一企業(yè)」的潛力。

他早早認(rèn)定，IBM的整體大于其部分之和。

但其眾多部門(mén)分布廣泛且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，幾乎無(wú)需為整體負(fù)責(zé)。各部門(mén)非但沒(méi)有團(tuán)隊(duì)合作，反而在內(nèi)部和市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)。

他寫(xiě)道，管理層「是主持者而非行動(dòng)者」，整個(gè)公司沉溺于內(nèi)部事務(wù)而非客戶(hù)，非常危險(xiǎn)。

正是這一判斷，催生了IBM向企業(yè)服務(wù)和系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也為后來(lái)IT服務(wù)外包、咨詢(xún)業(yè)務(wù)的爆發(fā)奠定基礎(chǔ)。

2014年，IBM的產(chǎn)品和服務(wù)

由此，IBM重新在全球大型企業(yè)中確立了不可替代的位置。

從結(jié)果看，這是一場(chǎng)成功的逆勢(shì)決策；從當(dāng)時(shí)看，這幾乎是一場(chǎng)孤注一擲的豪賭。

狠砍「親兒子」項(xiàng)目

清洗PPT管理層

內(nèi)部信中有一句評(píng)價(jià)，精準(zhǔn)點(diǎn)出了郭士納領(lǐng)導(dǎo)力的核心：他關(guān)注的是文化，是人在「無(wú)人注視時(shí)」的選擇。

改變文化絕非易事?；蛟S，這就是眾多曾經(jīng)偉大的公司消失的原因。

郭士納及其顧問(wèn)們決定將員工薪酬與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，而非員工所在的具體部門(mén)業(yè)績(jī)。他們認(rèn)為，這將迫使他們進(jìn)行合作，并走出各自運(yùn)營(yíng)的"封地"。

基于這種思路，IBM將其眾多廣告代理商整合為一家。目標(biāo)是為全球所有IBM產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建一個(gè)統(tǒng)一的品牌信息。

為了推動(dòng)這一變革，IBM開(kāi)始獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。

然而，郭士納認(rèn)識(shí)到這還不夠：「人們不會(huì)做你期望的事，而會(huì)做你檢查的事?！?/strong>

因此他創(chuàng)立了一種衡量結(jié)果的新方法。員工需要明白，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在IBM之外，而非在走廊對(duì)面。

其次，不再允許「強(qiáng)迫性的完美主義」和「把事情研究到死」。在新的IBM，人們會(huì)因?yàn)榭焖偻瓿扇蝿?wù)而得到獎(jiǎng)勵(lì)。

郭士納對(duì)那些長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品沒(méi)有情感依戀。最終證明，這對(duì)IBM有利。

內(nèi)部人士能做出放棄OS/2的決定嗎？

OS/2（Operating System/2） 是一款專(zhuān)為基于x86和PowerPC架構(gòu)的個(gè)人計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的專(zhuān)有操作系統(tǒng)。該系統(tǒng)最初由 IBM 和微軟聯(lián)合創(chuàng)建并共同開(kāi)發(fā)，旨在取代DOS系統(tǒng)。首個(gè)版本于1987年發(fā)布。自1990年起，兩家公司間的矛盾導(dǎo)致微軟退出開(kāi)發(fā)，此后OS/2完全由IBM獨(dú)立研發(fā)

郭士納回憶道，他的同事們「不愿或無(wú)法接受OS/2是一次徹底的失敗」，盡管其技術(shù)優(yōu)越，但它「正在消耗數(shù)千萬(wàn)美元，占用高級(jí)管理層大量時(shí)間，并且嘲弄著我們的形象?！?/p>

但更糟糕的是，專(zhuān)注于桌面領(lǐng)域與IBM對(duì)技術(shù)世界走向的看法背道而馳。

OS/2不是輸給了技術(shù)，而是輸給了組織的自尊。

到1994年底，IBM決定停止了OS/2軟件的新開(kāi)發(fā)。

大型企業(yè)軟件應(yīng)用的情況也是如此。IBM投入巨資開(kāi)發(fā)它們，但它們?cè)谑袌?chǎng)上卻是失敗者。

郭士納并未推翻IBM的傳統(tǒng)價(jià)值觀，但他迫使這些價(jià)值觀直面現(xiàn)實(shí)。

他鼓勵(lì)直言、要求充分準(zhǔn)備、挑戰(zhàn)既有假設(shè)，也要求執(zhí)行力必須與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力并行存在。

在IBM內(nèi)部，這意味著一個(gè)變化：

頭銜不再自動(dòng)等于正確，歷史不再天然構(gòu)成理由，技術(shù)只有在被客戶(hù)依賴(lài)時(shí)才具備意義。

這種文化轉(zhuǎn)向，影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他任期內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

留給科技巨頭CEO的一課

郭士納的影響力并不止于IBM。

郭士納接手IBM時(shí)，公司已經(jīng)沒(méi)有犯錯(cuò)空間。這種生存壓力，直接塑造了一代IBM管理者的氣質(zhì)。

在高速增長(zhǎng)的公司里，很多問(wèn)題可以被規(guī)模和紅利掩蓋。

但一家巨頭瀕臨崩潰時(shí)，每一個(gè)決策都會(huì)立刻反映到現(xiàn)金流、客戶(hù)關(guān)系和組織士氣上。

郭士納要求高管必須同時(shí)回答三個(gè)問(wèn)題：

• 這個(gè)決定對(duì)客戶(hù)意味著什么？

• 是否真的能落地？

• 如果失敗，代價(jià)由誰(shuí)承擔(dān)？

這套近乎殘酷的標(biāo)準(zhǔn)，使得在IBM「熬」過(guò)90年代的人，往往具備極強(qiáng)的綜合能力：既能和技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)話(huà)，也能在董事會(huì)、客戶(hù)和資本市場(chǎng)之間周旋。

外界常用「半個(gè)硅谷的黃埔軍校」來(lái)形容IBM， 并非夸張。

那些從IBM走出去的領(lǐng)袖，最直接體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

AMD的蘇姿豐，就是典型一例。

她在IBM工作十余年，早年曾直接擔(dān)任郭士納的技術(shù)助理。

她親眼看過(guò)，在資源極度緊張時(shí)，一位CEO如何堅(jiān)持長(zhǎng)期方向，而不是被短期壓力牽著走。

后來(lái)接手AMD，面對(duì)英特爾和英偉達(dá)的雙重夾擊，她穩(wěn)打穩(wěn)扎，聚焦高性能芯片和數(shù)據(jù)中心，一步步逆轉(zhuǎn)局面。

在郭士納去世后，蘇姿豐發(fā)帖緬懷：

「早年在IBM有幸親歷他的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)技術(shù)始終保持好奇，也始終足夠深刻?！?/strong>

蘋(píng)果的Tim Cook，也曾在郭士納時(shí)代，于IBM歷練供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)。

在IBM，Cook 如何在一家龐大組織中平衡效率與創(chuàng)新。

后來(lái)，他接棒喬布斯，將蘋(píng)果帶入萬(wàn)億美元公司的行列。

行業(yè)觀察者指出，郭士納時(shí)代悄然輸出了一大批美國(guó)科技高管，

尤其集中在半導(dǎo)體、企業(yè)軟件和供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

很少有公司，能像IBM這樣， 培養(yǎng)出如此多的跨界型的領(lǐng)袖。

這些人身上有一個(gè)高度一致的特征：對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的耐心理解能力。他們不急于推翻一切重來(lái)，而是更擅長(zhǎng)在既有結(jié)構(gòu)中尋找可演化的路徑。

這正是郭士納反復(fù)強(qiáng)調(diào)的能力——「在現(xiàn)實(shí)約束中做出最優(yōu)解」。

離開(kāi)IBM后，他擔(dān)任凱雷投資集團(tuán)董事長(zhǎng)，同時(shí)將大量時(shí)間投入教育與生物醫(yī)學(xué)慈善事業(yè)。

大象還能轉(zhuǎn)身嗎？

他的人生履歷，本身就是20世紀(jì)末職業(yè)經(jīng)理人精神的一次完整呈現(xiàn)：理性、務(wù)實(shí)、以結(jié)果為導(dǎo)向，卻并不否認(rèn)價(jià)值觀的重要性。

在AI、云計(jì)算和平臺(tái)化再次重塑科技行業(yè)的當(dāng)下，IBM早已不是90年代的IBM。

但郭士納留下的問(wèn)題依然具有現(xiàn)實(shí)意義：

當(dāng)技術(shù)劇變來(lái)臨，企業(yè)究竟是圍繞技術(shù)自轉(zhuǎn)，還是圍繞客戶(hù)重構(gòu)自身？

當(dāng)組織規(guī)模變得龐大，文化是否仍能驅(qū)動(dòng)正確的日常選擇？

或許正因如此，IBM選擇用這樣一封長(zhǎng)信來(lái)紀(jì)念他。

這并非單純的悼詞，而更像一次提醒：

真正決定一家科技公司命運(yùn)的，從來(lái)不只是技術(shù)本身。

大象還能不能轉(zhuǎn)身，取決的從來(lái)不是它的技術(shù)，而是它是否還知道自己要走向哪里。

參考資料：

https://x.com/LisaSu/status/2005320562336489733

https://newsroom.ibm.com/2025-12-28-Remembering-Lou-Gerstner

https://www.ibm.com/history/louis-gerstner

https://archive.ph/BvzGF

文章來(lái)源：新智元。