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本文是《即時零售傳》第188集

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“歪馬賺的錢，肯定不是商品差價！”

在鄭州的一個酒類前置倉里，老板王總（化名）點起一支煙，語氣有點無奈。

他的倉庫大約100平方米，整齊地碼放著近千款酒水。從2023年從美團離職創(chuàng)業(yè)，到如今自創(chuàng)酒類品牌，他完整經(jīng)歷了閃電倉從風(fēng)口到紅海的全過程。

2023年，當時還在美團的王總在一次內(nèi)部會議上得知，全國閃電倉只有不到5000家，而公司計劃在次年10月將數(shù)量提升到2萬家。

他敏銳地嗅到了機會，毅然決定離職創(chuàng)業(yè)。

他創(chuàng)業(yè)綜合閃電倉，但經(jīng)營一年多后，在2025年10月選擇了關(guān)店。原因很直接：不賺錢。

01 從閃電倉大撤退

為什么綜合閃電倉難做？王總總結(jié)了幾個痛點。

首先是庫存壓力?！?b>SKU數(shù)量太多了，動銷率又低。”

他回憶說，每月動銷率能到60%-70%已經(jīng)算不錯，有些同行的動銷率長期徘徊在30%-50%。

“平臺要求你在熱銷品類必須覆蓋足夠多的SKU，否則不給流量。但增加了又賣不動，結(jié)果庫存越滾越大?！?/p>

另一個致命問題是同質(zhì)化?！?b>大家其實都在抄——抄小柴購、樂購達這些頭部品牌的貨盤?！彼寡裕澳愠瓉淼钠?，流量卻集中在頭部那幾個店，導(dǎo)致你根本賣不動?！?/p>

流量分配機制不透明，但銷量、評分、尤其是單品類的銷量排名，明顯會影響平臺后續(xù)的流量和補貼傾斜。

“你沒有基礎(chǔ)銷量，抄品也拼不過人家，何況人家價格已經(jīng)壓得很低了?！?/b>

2024年7月，王總在一個做酒水垂類的朋友的建議下，嘗試在原來的大倉里隔出一塊區(qū)域，專門做酒類前置倉。

出乎意料的是，酒類倉的利潤在當時比綜合倉可觀。這也促使他在綜合倉難以為繼時，決定徹底轉(zhuǎn)向酒類垂直領(lǐng)域。

02 酒類倉：更卷，但也更清晰

酒類前置倉聽起來像是個好生意——高客單價、標品屬性、消費頻次不低。但真正扎進去，王總發(fā)現(xiàn)這里的水一點也不淺。

“從2025年下半年開始，競爭明顯加劇，利潤越來越薄。”他說。核心原因在于，酒幾乎全是標品，價格極其透明。“一旦開打價格戰(zhàn)，比綜合倉更兇狠?！?/p>

王總舉了個例子：某款啤酒，平臺最初引導(dǎo)定價69.9元，補貼5元；后來售價被壓到63.9元，補貼還是5元。

“商家利潤從哪兒來？幾乎等于平臺把補貼給了顧客，商家賺個吆喝?！?/p>

這種“神價活動”在平臺上層出不窮，業(yè)務(wù)經(jīng)理會根據(jù)市場進貨價來“指導(dǎo)”定價，導(dǎo)致有銷量的品，毛利普遍被壓到極低。

那么，高毛利的非標品或自有品牌酒呢？“在美團這種搜索電商平臺上，幾乎賣不動?！蓖蹩倱u搖頭，“消費者上來就是比價的，你價格高，他立馬劃走?！?/p>

03 全國性巨頭？未必會出現(xiàn)

面對激烈的競爭，王總卻認為，酒類即時零售這個賽道，很難出現(xiàn)通吃全國的絕對巨頭。

“原因有兩個，”他分析道，“第一，酒的渠道管控非常嚴格?！本茝S對經(jīng)銷商有明確的區(qū)域和渠道保護，嚴禁串貨。你在A城市可能有強勢的渠道和價格優(yōu)勢，但到B城市，這套供應(yīng)鏈可能完全失靈。

“除非像1919或京東酒世界那樣，直接拿下酒廠全國的電商渠道授權(quán)。但問題是，他們通常也只能拿到某幾個品牌的授權(quán)，不可能覆蓋啤酒、紅酒、白酒全品類?！?/p>

“第二，線上成本越來越高，光靠線上很難健康運轉(zhuǎn)。”王總算過賬，現(xiàn)在平臺扣點、推廣費、配送成本加起來，線上毛利空間被擠壓得非常厲害。

因此，他判斷未來更可能出現(xiàn)的格局是：每個區(qū)域都會涌現(xiàn)出本地的頭部品牌。他們扎根當?shù)兀瑩碛性鷮嵉木€下煙酒渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，再結(jié)合線上做增量。

04 頭部玩家眾生相

目前市場上的幾個主要玩家，在王總看來，模式與前景各不相同。

歪馬：“他們和我們就不是‘同行’?！蓖蹩傉f得直接。

歪馬吃了美團早期的流量和補貼紅利，現(xiàn)階段似乎并不追求單店盈利。

“他們賺的可能是給平臺帶來流量的費用，或者是未來加盟商的錢，但肯定不是酒水的差價?！?/p>

歪馬在推自有品牌，招聘的配送人員沒有送貨時會推廣APP，也許這些才是歪馬的重要收入，我們沒有辦法比。

歪馬的打法，讓做生意的小商家倍感壓力。

酒小二：模式相對更重，自有小程序、私域、供應(yīng)鏈和配送團隊，鏈條比較完善?！霸谀戏匠鞘凶龅煤芎?，但過長江以北，比如在山東，勢頭就弱了很多?！?/p>

王總認為，這很可能是因為在北方缺乏供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

1919：“更像傳統(tǒng)的社會連鎖?！蓖蹩傉f。它依托大量的線下門店網(wǎng)絡(luò)，品牌管控相對松散，屬于比較“重”的線下轉(zhuǎn)型線上模式。

京東酒世界：核心優(yōu)勢在于“保真”背書，與歪馬主打的“精釀”“網(wǎng)紅”路線形成差異。

05 活路：線上線下“兩條腿”走路

經(jīng)歷了純線上倉的困境后，王總現(xiàn)在的思路非常明確：必須線上線下結(jié)合。

“我現(xiàn)在不把線上平臺看作主要的利潤來源了?！彼f，“至少現(xiàn)階段不是?！?/p>

他的新策略是：線下傳統(tǒng)煙酒店形態(tài)，保證基本盤和穩(wěn)定利潤；線上即時零售，作為引流和服務(wù)的延伸。

“線上吸引周邊兩三公里的顧客，哪怕他這次是點外賣，但知道了你這個店，下次朋友聚會、企業(yè)用酒，就有可能直接到店或者找你訂?！?/p>

線上成了線下生意的放大器與引流器。

基于這個判斷，王總甚至構(gòu)想了一個更輕的創(chuàng)業(yè)模式：不去自己開店，而是去改造現(xiàn)有的傳統(tǒng)煙酒店。

“那些能活下來的煙酒店，老板本身就有很強的本地供應(yīng)鏈，這是時間積累出來的，我們短期無法復(fù)制?！?/p>

他認為，篩選出40歲以下、愿意接受互聯(lián)網(wǎng)改造的年輕店主，在他們現(xiàn)有SKU基礎(chǔ)上，新增幾百個適合線上銷售的目標商品，輔以運營和流量支持，成功率可能比從零開一個新倉高得多。

“成本低、風(fēng)險小、供應(yīng)鏈現(xiàn)成，關(guān)鍵看店主配不配合?！?/p>

06 尾聲：回歸生意的本質(zhì)

離開時，他的倉庫里，騎手正匆忙地取走一瓶品牌白酒和幾打啤酒。

門外，城市的燈光次第亮起。這個由互聯(lián)網(wǎng)催生的“半小時送酒”行業(yè)，在褪去資本和流量的光環(huán)后，正逐漸回歸零售的本質(zhì)：供應(yīng)鏈、成本、效率，以及對本地市場的深度理解。

那些能在這條漫長而瑣碎的道路上堅持下去，并找到線上線下平衡點的人，或許才能真正嘗到酒的醇香。

《即時零售傳》作者張陳勇在做即時零售服務(wù)過程中，總結(jié)了一些經(jīng)驗，分享如下文章：

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