一退一進(jìn)之間，宗馥莉在棋局上走出了令人意想不到的妙手。

去年9月份，她向娃哈哈集團(tuán)正式提交辭職申請(qǐng)。

辭去了公司法定代表人、董事及董事長(zhǎng)等核心職務(wù)。

然而短短三個(gè)多月后，她以宏勝飲料集團(tuán)法定代表人的身份。

重新回歸公眾視野，完成了一場(chǎng)精心布局的“以退為進(jìn)”。

退出時(shí)還是“娃哈哈”，歸來(lái)已經(jīng)換名“宏勝”，這究竟是怎么回事？

其實(shí)宗馥莉當(dāng)時(shí)的辭職，并非一時(shí)沖動(dòng)。

去年她試圖將“娃哈哈”商標(biāo)。

從集團(tuán)轉(zhuǎn)讓到自己控股的杭州娃哈哈食品有限公司。

結(jié)果這一計(jì)劃觸及了國(guó)資紅線(xiàn)。

在娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)中，杭州市上城區(qū)國(guó)資持股46%。

宗馥莉持股29.4%，職工持股會(huì)持股24.6%。

根據(jù)《公司法》，商標(biāo)等核心資產(chǎn)處置需全體股東一致同意。

結(jié)果國(guó)資股東手握一票否決權(quán)，商標(biāo)轉(zhuǎn)讓遇阻后。

宗馥莉迅速啟動(dòng)“B計(jì)劃”。

2月到5月間，她通過(guò)宏勝飲料集團(tuán)。

申請(qǐng)注冊(cè)了幾十個(gè)“娃小宗”商標(biāo)。

國(guó)際分類(lèi)覆蓋食品、啤酒飲料等娃哈哈已有品類(lèi)。

宏勝系決定從26年起啟用新品牌“娃小宗”。

理由是為維護(hù)“娃哈哈商標(biāo)使用的合規(guī)性”。

結(jié)果“娃小宗”的推出，遭遇了經(jīng)銷(xiāo)商體系的強(qiáng)烈阻力。

曾在娃哈哈工作18年的趙方宸透露。

宏勝系保證金收取任務(wù)遠(yuǎn)未完成，許多省份只完成10%-20%，而去年則提前完成。

經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)“娃小宗”普遍持不信任態(tài)度。

擔(dān)心支付保證金后收到的是新品牌產(chǎn)品。

有經(jīng)銷(xiāo)商直言，娃哈哈是情懷，是穩(wěn)定，是可預(yù)期的營(yíng)收。

而娃小宗沒(méi)有品牌積累、最重要的是還沒(méi)有消費(fèi)者心智。

另外市場(chǎng)數(shù)據(jù)同樣令人擔(dān)憂(yōu)。

25年上半年，娃哈哈AD鈣奶在華東地區(qū)銷(xiāo)售額暴跌37%。

純凈水市占率從18%降至12%。

農(nóng)夫山泉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加緊搶占市場(chǎng)。

面對(duì)壓力，宏勝系在10月23日通知經(jīng)銷(xiāo)商。

表示26年繼續(xù)使用娃哈哈品牌，不會(huì)出現(xiàn)其他品牌。

然而風(fēng)波遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，在宗馥莉陷入困境之時(shí)。

叔叔宗澤后趁機(jī)推出“娃小智”品牌。

他宣稱(chēng)配方與娃哈哈一模一樣，但價(jià)格更低。

短時(shí)間內(nèi)就簽約了150多家客戶(hù)。

“娃小智”的產(chǎn)品線(xiàn)與娃哈哈高度重合。

涵蓋AD鈣奶、礦泉水、八寶粥等經(jīng)典品類(lèi)。

更微妙的是，娃小智食品有限公司的股東中。

兩家公司實(shí)控人均為宗澤后。

面對(duì)叔叔的挑戰(zhàn)，宗馥莉異常冷靜。

她未陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)娃哈哈官方聲明理清品牌邊界。

切斷娃小智借品牌“背書(shū)”的可能。

她始終將企業(yè)經(jīng)營(yíng)與家族事務(wù)切割，以業(yè)績(jī)回應(yīng)質(zhì)疑。

宗馥莉還面臨三位“同父異母”兄妹。

在香港法院提起的信托資產(chǎn)訴訟，涉及金額高達(dá)21億美元。

多重壓力下，她的處境變得異常復(fù)雜。

宗馥莉在掌舵娃哈哈期間進(jìn)行了一系列激進(jìn)改革。

她要求6000名員工將勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)。

并準(zhǔn)備取消員工持有的“干股”分紅，但后續(xù)會(huì)不會(huì)執(zhí)行，我們不得而知。

在渠道端，她大刀闊斧地改革父親建立的“聯(lián)銷(xiāo)體”體系。

娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商從6000多名減少到3000多名。

大量小經(jīng)銷(xiāo)商被清退。

這些改革措施彰顯了宗馥莉的鐵腕風(fēng)格。

但也動(dòng)搖了娃哈哈幾十年建立的利益平衡。

她崇尚現(xiàn)代企業(yè)制度，試圖以合同法則和績(jī)效指標(biāo)取代人情紐帶。

結(jié)果卻在傳統(tǒng)色彩濃厚的娃哈哈遭遇“水土不服”。

叔叔宗澤后則覺(jué)得她，鋒芒畢露，剛愎自用。

辭去娃哈哈職務(wù)后，宗馥莉?qū)⑷烤ν度牒陝偌瘓F(tuán)。

這家起家于娃哈哈代工廠的企業(yè)。

已發(fā)展成為覆蓋飲料全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合性集團(tuán)。

宏勝集團(tuán)擁有完整的生產(chǎn)體系，在天津、成都等地新建產(chǎn)線(xiàn)。

并接管多個(gè)省份的經(jīng)銷(xiāo)渠道。

從飲料上游配料生產(chǎn)、高端裝備制造到印刷包裝。

宏勝具備提供全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案的能力。

宗馥莉?yàn)椤巴扌∽凇倍ㄏ铝四赇N(xiāo)售額300億元的目標(biāo)。

相當(dāng)于娃哈哈當(dāng)前規(guī)模的近八成。

這一野心彰顯了她對(duì)宏勝系的信心與期待。

然而新品牌的培育并非易事。

宗馥莉此前創(chuàng)立的KELLYONE品牌已逐漸在大眾視野中消失。

線(xiàn)上店鋪處于“停擺”狀態(tài)。

而如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的飲料市場(chǎng)突圍。

將是她面臨的下一個(gè)挑戰(zhàn)。

宗馥莉或許失去了娃哈哈董事長(zhǎng)頭銜。

卻贏得了一個(gè)完全由自己掌控的戰(zhàn)場(chǎng)。

或許連親叔叔都想不到，她的變化竟然這么大！