撰文 | 雨蝶

編輯 | 陣雨

題圖 | AI生圖

12月8日，小紅書在App內(nèi)發(fā)布公告稱，本地生活會員產(chǎn)品“小紅卡”將于2026年1月1日起暫停試運營，并為所有購卡用戶辦理全額退款，這距離“小紅卡”9月上線時還不足百日。

僅僅一周后的12月15日，美團團好貨業(yè)務(wù)發(fā)布內(nèi)部郵件，稱食雜零售管理團隊經(jīng)研究討論，決定暫停團好貨業(yè)務(wù)，聚焦探索零售新業(yè)態(tài)。

小紅書和美團幾乎同步的“戰(zhàn)略收縮”，表面上看是各自的產(chǎn)品調(diào)整，若置于2025年本地生活戰(zhàn)場的劇烈演變中觀察，這種同步性更顯意味深長：從年初美團、京東、阿里掀起的“外賣三國殺”，到年中抖音、快手以零傭金策略搶奪到店商家，再到下半年阿里高德“掃街榜”、京東“真榜”聯(lián)手挑戰(zhàn)點評生態(tài)，本地生活賽道競爭焦點持續(xù)迭代。

當巨頭們的廝殺從“燒錢補貼”轉(zhuǎn)向“生態(tài)協(xié)同”的深層博弈，小紅書與美團的“急剎車”又釋放出什么信號？

01、兩場“失利”的背后原因

公告中對于暫?！靶〖t卡”試運營的解釋是：準備不夠充分，沒能滿足用戶對本地生活豐富性與便捷性的需求。

回顧“小紅卡”的產(chǎn)品設(shè)計：168元年費、全國精選門店打折、基于用戶真實討論數(shù)據(jù)與商戶口碑篩選——這套邏輯在紙面上頗具吸引力。小紅書試圖將自身在內(nèi)容領(lǐng)域的“精選”基因，移植到本地生活的交易場景中，打造一個“品質(zhì)生活會員俱樂部”。

圖源：小紅書

但理想與現(xiàn)實有著落差。用戶對小紅卡的吐槽最主要就集中在：商戶不足、優(yōu)惠不力。在小紅書搜索小紅卡的相關(guān)信息可以清晰地看到，參與的門店絕大多數(shù)都是咖啡、清吧、漂亮飯等傳統(tǒng)意義上最具小紅書都市女性向特征的精致小店，這類供給固然是小紅書的優(yōu)勢，但種類簡單、數(shù)量有限。用戶難以通過日常消費回本年費，新鮮感一過便迅速流失。

與此同時，“付費年卡”模式在開放競爭的本地生活市場中本就脆弱。成功的會員制（如Costco、山姆會員店）依賴于密集的商戶網(wǎng)絡(luò)、高頻使用場景以及強大的品牌排他性。而小紅卡面對的，是一個商戶可以同時接入美團、抖音、大眾點評的開放市場，當用戶在其他平臺上也能獲得類似甚至更優(yōu)惠的價格時，為什么還要為“精選”支付年費？

時機的錯位更是讓小紅卡處境雪上加霜。當小紅書剛拓荒本地生活時，外賣大戰(zhàn)已轉(zhuǎn)向即時零售混戰(zhàn)。本地生活早已是燒錢游戲——抖音撒出億級補貼、美團閃購日訂單破億、高德和京東高舉“永不商業(yè)化”大旗。小紅書既沒有美團的商戶基礎(chǔ)，也沒有抖音的流量規(guī)模，更沒有阿里的資金儲備。想要以168元年卡撬動市場，無異于以輕武器闖入重炮陣地，失利早已注定。

相較于小紅卡的“百日試錯”，美團團好貨的退場，是四年探索后基于平臺基因與市場趨勢的理性取舍。

團好貨是美團自主孵化的電商業(yè)務(wù)，2020年8月以小程序形式上線，憑“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團”切入下沉市場。2021年曾創(chuàng)造過亮眼成績：全年總單量約3600萬單，GMV約6.3億元，日均單量10-12萬單。2021年9月，原網(wǎng)易嚴選CEO柳曉剛接手后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“精選+自營”，試圖打造“美團版嚴選”。這次轉(zhuǎn)型未能扭轉(zhuǎn)局面。截至2022年末，日單量已跌至4.8萬單，不足峰值的一半，淪為邊緣業(yè)務(wù)。2023年初，柳曉剛離職，團好貨事業(yè)部被并入美團優(yōu)選。2025年6月，美團優(yōu)選多地暫停接單，僅保留核心城市據(jù)點，直至12月也全面關(guān)停。

其核心癥結(jié)在于業(yè)務(wù)模式與平臺核心能力的錯配。團好貨采用的是“遠場電商”邏輯——依賴中心倉與全國性物流網(wǎng)絡(luò)，考核指標聚焦客單價與跨區(qū)履約效率。這套模式已被阿里、京東、拼多多深耕多年，而美團的核心優(yōu)勢在于高頻、即時的本地服務(wù)業(yè)務(wù)，在倉配基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈深度等方面積累有限，且在用戶心智中，美團始終被定位為“本地即時服務(wù)平臺”，而非綜合性電商平臺。因此，這場嘗試本質(zhì)上是一場“以己之短攻彼之長”的錯位競爭。

更重要的是財務(wù)壓力的持續(xù)惡化：2025年第三季度財報顯示，美團營收955億元，同比僅增2%，核心本地商業(yè)板塊虧損141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損高達160億元。在現(xiàn)金流承壓的背景下，剝離非核心業(yè)務(wù)，集中資源投向正在高速擴容、且與自己基因高度契合的即時零售賽道，成為必然選擇。

02、本地生活賽道的“真實戰(zhàn)場”

2025年，伴隨著巨頭們的激戰(zhàn)，外賣乃至即時零售行業(yè)的格局經(jīng)歷了翻天覆地的改變。最明顯的特征就是傳統(tǒng)的“黃藍”cp解散，“紅黃藍”鐵三角也崩盤，迎來全新的“紅黃橙”組合。

今年2月11日，京東正式上線“京東外賣”，以“秒送”頻道為核心入口，高調(diào)進軍外賣市場。不同于以往互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的低調(diào)測試，京東此次入局堪稱“火力全開”：推出百億補貼計劃，對新入駐商家實行最長6個月免傭政策，更創(chuàng)新性提出“騎手社保保障計劃”，為全職騎手繳納五險一金，同時在輿論場上發(fā)難，發(fā)布公開信直指“競對平臺”強迫騎手不能接京東平臺的秒送訂單。

圖源：京東發(fā)布《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》

面對京東的突襲，占據(jù)外賣市場七成以上市場份額的美團迅速反擊，4月15日，美團高調(diào)發(fā)布即時零售品牌“美團閃購”。就在大眾以為這是美團、京東以一次直入對方腹地的“開戰(zhàn)”，畢竟這兩位在2024年就已經(jīng)開啟了對壘模式，誰知道，淘寶隨后也加入戰(zhàn)場。4月30日，淘寶天貓將即時零售業(yè)務(wù)“小時達”升級為“淘寶閃購”，推出“500億補貼計劃”，瞬間將戰(zhàn)事升級。

美團、阿里、京東代表的“外賣三國殺”時代正式開啟，瘋狂的競爭補貼讓行業(yè)一度出現(xiàn)“零元購”的補貼力度。

7月份，補貼大戰(zhàn)全面升級。7月2日，淘寶閃購宣布500億元補貼計劃，稱在接下來的12個月內(nèi)，面向消費者推出大額紅包、免單卡、官方補貼一口價商品等措施，并對商家進行店鋪補貼、商品補貼、配送補貼、免傭減傭等。7月5日晚間，美團放出了大量“0元喝”、“0元吃”外賣紅包券。用戶可實現(xiàn)部分餐飲訂單“0元下單+免配送費”。7月8日，京東外賣宣布：正式啟動“雙百計劃”，投入超百億元真金白銀扶持更多品類標桿品牌銷量破百萬。

圖源：7月5日淘寶閃購、美團頁面截圖

這場狂歡推動外賣日訂單量峰值達2.5億單，較年初增長150%。但外賣價格倒掛、平臺補貼資源過度向頭部品牌傾斜等，加劇了市場不公平競爭，行業(yè)“內(nèi)卷”嚴重，影響了餐飲行業(yè)的健康發(fā)展。7月18日，市場監(jiān)管總局約談三大平臺，這場外賣平臺之間比拼補貼、爭搶用戶的“燒錢大戰(zhàn)”終于被監(jiān)管叫停。

可硝煙并未散去，進入下半年，競爭焦點明顯從單一的外賣補貼，擴散至即時零售的全面建設(shè)和到店消費生態(tài)的爭奪。

阿里整合餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)后，通過“百日閃購”計劃強化即時零售與本地生活協(xié)同，淘寶閃購則依托淘系流量與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，瞄準商超、醫(yī)藥等高頻場景，試圖以“電商+即時配送”模式重構(gòu)用戶習慣。美團關(guān)閉優(yōu)選、押注小象生鮮，反映其從社區(qū)團購轉(zhuǎn)向更聚焦生鮮零售與外賣核心業(yè)務(wù)的生態(tài)閉環(huán)，進一步鞏固其本地生活的規(guī)模優(yōu)勢，突破即時零售業(yè)務(wù)天花板。京東進一步拓寬業(yè)務(wù)邊界，將業(yè)務(wù)觸角延伸至外賣、酒旅、商場等多元等領(lǐng)域，同時密集推出獨立外賣App、京東點評與“真榜”，試圖從信息評價體系切入，構(gòu)建“外賣+即時零售+酒旅”的綜合本地生活服務(wù)平臺。

圖源：京東

整體來看，阿里、美團、京東關(guān)于本地生活的布局，除了細分領(lǐng)域的持續(xù)投入，他們還涌向了本地生活流量入口的搭建。這意味著，本地生活服務(wù)的競爭已經(jīng)從單一維度的服務(wù)比拼，升級為“流量獲取-場景沉淀-生態(tài)閉環(huán)”的綜合能力之戰(zhàn)。

與此同時，抖音、快手等新玩家也相繼入場。顯然，這個戰(zhàn)場已不再是輕量級試水的舞臺，而是需要與整個生態(tài)深度協(xié)同的重投入競技場。

03、大廠“踩急剎車”釋放了什么信號？

再來看小紅卡和團好貨的退場，這兩場幾乎同步的“急剎車”，并不代表本地生活賽道在“降溫”，反而標志著行業(yè)正邁入“精耕細作、生態(tài)協(xié)同”的深水區(qū)。

對小紅書而言，關(guān)停小紅卡并不意味著放棄本地生活服務(wù)。其表示，將繼續(xù)堅定投入本地生活內(nèi)容與工具，幫助用戶發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)消費去處，讓小紅書成為消費者決策時的首選平臺。

此前，小紅書交易產(chǎn)品負責人、本地產(chǎn)品負責人萊昂曾指出，該平臺本地生活業(yè)務(wù)不以交易額為核心導向，而是致力于通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容激發(fā)用戶需求，再以交易產(chǎn)品滿足需求。交易完成后，用戶發(fā)布的真實內(nèi)容將進一步豐富社區(qū)生態(tài)，鞏固內(nèi)容壁壘。由此可見，小紅書意在先強化內(nèi)容優(yōu)勢，再探索差異化的商業(yè)路徑。

美團關(guān)閉團好貨、收縮優(yōu)選，則是為了將資源與火力，集中到自身優(yōu)勢最為明顯的領(lǐng)域——閃購、小象生鮮等與即時配送能力強綁定的業(yè)務(wù)。

這也是近一年來，大廠在激烈廝殺中形成的共識：本地生活的競爭已不再是“業(yè)務(wù)線越多機會越多”，而是取決于業(yè)務(wù)與生態(tài)的綁定深度。阿里、京東同樣在推進“核心業(yè)務(wù)+本地生活”的協(xié)同邏輯。

這種戰(zhàn)略聚焦的“回歸”，正重塑行業(yè)競爭的底層邏輯：未來的比拼不再是“補貼換流量”的淺層較量，而是“核心能力復用+生態(tài)資源協(xié)同”的硬核對決。

未來，細分賽道的精耕細作將成為新增長點。大廠在收縮非核心業(yè)務(wù)后，會將資源投向商超生鮮、醫(yī)藥健康、即時零售等高確定性、高頻場景，這些領(lǐng)域的競爭勢必加劇。同時，下沉市場、銀發(fā)經(jīng)濟等細分人群的需求挖掘，也可能成為差異化競爭的重要方向。與過去的多點試錯不同，未來的細分布局將更依賴數(shù)據(jù)與本地運營能力，要求平臺深入理解區(qū)域消費特征，實現(xiàn)供需精準匹配。

另一方面，巨頭博弈將集中在構(gòu)建“遠場（電商）+近場（即時零售）”融合的生態(tài)閉環(huán)上。競爭不再是單點業(yè)務(wù)的較量，而是涵蓋流量、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、履約網(wǎng)絡(luò)與商戶生態(tài)的全體系卡位戰(zhàn)。誰能實現(xiàn)“電商資源-本地商戶-履約網(wǎng)絡(luò)”的高效協(xié)同，誰就將在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

總之，對于本地生活行業(yè)而言，這場競爭，才剛剛拉開深水區(qū)的序幕。