現(xiàn)在走進宜家，很容易撞見一幅充滿反差感的場景：餐廳里排起長隊，年輕人端著 9.9 元的套餐在餐桌間穿梭，座無虛席的角落甚至有人搭起電腦辦公；樣板間的沙發(fā)上躺著蹭空調(diào)的市民，舉著手機拍照打卡的人比駐足看家具的還多。

而真正陳列著衣柜、床架的貨架區(qū)，卻冷冷清清，偶爾有顧客路過也只是匆匆掃一眼價格標(biāo)簽。這個曾被中產(chǎn)奉為 "家居圣經(jīng)" 的巨頭，如今徹底變了味。

2024 財年的業(yè)績數(shù)據(jù)揭開了這份熱鬧背后的尷尬：宜家中國收入暴跌近 10 億，凈利潤直接腰斬 46.5%，即便全年新增四家門店，單店效益仍明顯滑坡，巔峰時期的風(fēng)光早已不在。

為了自救，宜家掀起一輪又一輪降價潮，從 9.9 元的插座到直降 1000 元的沙發(fā)，降價商品超過 500 種，甚至推出 9.9 元的 "窮鬼套餐" 吸引客流，可核心的家具品類依舊賣不動。明明是以家居零售立足的企業(yè)，最后卻靠餐飲撐起了大半人氣，這場魔幻反轉(zhuǎn)的背后，藏著宜家難以言說的困境。

誰能想到，如今靠廉價餐飲吸客的宜家，二十多年前曾是中產(chǎn)階層的 "集體朝圣地"。1998 年上海首店開業(yè)，1999 年北京四元橋店迎客，開業(yè)首周就有 9 萬人擠爆展廳，媒體用 "北京中產(chǎn)的家居啟蒙" 來形容它的影響力。

在傳統(tǒng)家具城還在雜亂堆貨、款式陳舊的年代，宜家用一個個精心搭建的樣板間，讓中國人第一次直觀感受到北歐風(fēng)格的家居美學(xué) —— 小到 49 元的拉克邊桌、79 元的收納架，成為北漂滬漂裝點出租屋的標(biāo)配；大到 499 元的扶手椅、999 元的床架，成了中產(chǎn)打造理想家的首選。

那時候，非一線城市的消費者寧愿多花 200 元運費找代購，也要在家中擺上印著宜家 logo 的產(chǎn)品，這種追捧程度遠(yuǎn)超普通家居品牌。

可短短二十幾年，市場的風(fēng)向徹底變了?，F(xiàn)在的宜家門店里，黃色的折扣標(biāo)簽幾乎隨處可見，活脫脫像個清倉大賣場。更具諷刺意味的是，吸引客流的并非這些低價家具，而是餐廳里 1 元的冰淇淋、15 元一份的瑞典肉丸，以及 9.9 元包含主食、配菜和飲品的套餐。

年輕人來宜家的目的早已悄然轉(zhuǎn)變：有人帶著電腦在餐桌旁辦公一下午，有人領(lǐng)著孩子在兒童區(qū)玩耍，甚至有老年人把這里當(dāng)成免費的相親角，大家默契地把家居賣場當(dāng)成了集餐飲、休閑、社交于一體的公共空間，唯獨把家具當(dāng)成了可有可無的背景板。

宜家的家具賣不動，絕非偶然，而是時代變化與自身固執(zhí)共同作用的結(jié)果。二十幾年前，中國人均可支配收入僅有幾千元，人均住房面積不足 20 平方米，宜家廉價、簡約、易組裝的家具剛好契合了當(dāng)時 "能用就行" 的過渡型需求。

可如今，中國人均住房面積已突破 40 平方米，城鎮(zhèn)居民住房擁有率高達(dá) 96%，消費者早已不滿足于基礎(chǔ)功能，富裕階層愿意為實木、真皮家具買單，普通消費者也更看重品質(zhì)與耐用性。

但宜家的產(chǎn)品卻幾乎停留在原地：799 元的床架依舊用滌綸包裹鋼管，49 元的邊桌還是蜂窩紙?zhí)畛浣Y(jié)構(gòu)，質(zhì)量問題常年被消費者詬病。

更關(guān)鍵的是，曾經(jīng)引領(lǐng)潮流的北歐性冷淡風(fēng)格，在國潮風(fēng)、奶油風(fēng)、極簡風(fēng)百花齊放的今天，顯得越來越過時，有網(wǎng)友調(diào)侃 "刷 10 分鐘小紅書，能找到 100 個比宜家好看的裝修方案"。

本土化不足的短板，讓宜家在本土品牌的沖擊下節(jié)節(jié)敗退。宜家中國團隊僅有 5% 的產(chǎn)品決策權(quán)，所謂的本土化改造，不過是在貨架上增加筷子盒、在節(jié)日期間掛起紅燈籠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒能觸及中國消費者的核心需求。

反觀本土品牌，早已把國人的生活習(xí)慣研究得透徹：源氏木語推出可折疊麻將桌，兼顧日常用餐與休閑娛樂；顧家家居開發(fā)電競主題床，自帶充電接口和儲物空間，精準(zhǔn)擊中年輕群體痛點。

服務(wù)層面的差距更是明顯，林氏家居的巖板茶幾價格比宜家便宜 50% 還送運費險，紅星美凱龍能實現(xiàn) 3 小時送裝一體，而宜家還在堅持讓消費者自提、DIY 安裝，有消費者吐槽網(wǎng)購一張 499 元的書桌，運費就要 199 元，性價比大打折扣。

電商布局的嚴(yán)重滯后，讓宜家錯失了線上紅利窗口。早在 2008 年，就有高管提議推進線上化，但被宜家創(chuàng)始人直接否決，這一決策讓它在電商爆發(fā)期慢了整整半拍。

等到 2018 年終于上線電商平臺時，市場早已被本土品牌瓜分。2024 年雙 11 天貓家居品類 TOP3 均為本土品牌，宜家僅排第 7 位，線上渠道的弱勢讓它徹底失去了競爭主動權(quán)。

面對持續(xù)下滑的銷量，宜家選擇用降價來急救。2023 年開啟史上最大規(guī)模降價，覆蓋 300 余款產(chǎn)品；2024 年更是狂砸 4 億補貼，每兩三個月就推出一波降價活動，全年降價商品超過 500 種。

宜家高管甚至公開宣稱 "低價是我們的 DNA"，今年 4 月還在上海開出全球首家精品快閃店，主打 9.9 元的澆水壺、幾十元的收納筐等低價小件。但這種策略不僅沒能挽救家具銷量，反而讓情況雪上加霜。

財報顯示，消費者客單價從 530 元暴跌至 280 元，總收入不升反降 9%。低價策略嚴(yán)重摧毀了品牌溢價，讓消費者產(chǎn)生 "宜家和拼多多沒區(qū)別" 的認(rèn)知，大家愿意為 9.9 元的套餐買單，卻對低價家具敬而遠(yuǎn)之，默認(rèn) "低價等于低質(zhì)"。

更尷尬的是，餐飲的火爆進一步稀釋了購物氛圍，當(dāng)人們來宜家的目的只是逛吃休息，自然沒人關(guān)注貨架上的家具。

宜家陷入了惡性循環(huán)：家具賣不動就降價，降價拉低品牌形象，導(dǎo)致更賣不動；為了維持客流只能靠餐飲撐場面，最終徹底偏離了家居賣場的本質(zhì)。

這種困境并非個例，而是所有傳統(tǒng)品牌都可能面對的時代命題。

曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞、摩托羅拉，因跟不上智能手機浪潮而被淘汰；風(fēng)靡全國的達(dá)芙妮，因款式老舊、營銷滯后，從 6000 多家門店縮減到不足 100 家；不少老牌國貨也因不懂年輕人喜好而逐漸邊緣化。它們的共同點，都是躺在過去的功勞簿上，不愿順應(yīng)市場變化。

時代拋棄一個品牌時，從來不會提前打招呼。消費者的需求在升級，市場的競爭規(guī)則在迭代，僅靠低價和餐飲撐起來的人氣，終究撐不起一個家居品牌的未來。

宜家真正需要的，不是更多黃色折扣標(biāo)簽，而是一場徹底的改革：下放產(chǎn)品決策權(quán)，深入挖掘中國消費者的真實需求；加快本土化創(chuàng)新，推出更貼合國人生活的產(chǎn)品；補齊電商和服務(wù)短板，重構(gòu)消費體驗。

從宜家的興衰里，能看到一個樸素的商業(yè)邏輯：沒有永遠(yuǎn)的爆款，只有永遠(yuǎn)的變化。無論是品牌還是個人，唯有保持敏銳的市場嗅覺，不斷調(diào)整適應(yīng)，才能在時代浪潮中站穩(wěn)腳跟。否則，再輝煌的過去，也只會淪為回憶。