1月12日消息，永輝超市公告稱，公司財(cái)務(wù)部門初步測(cè)算，預(yù)計(jì)2025年度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為負(fù)值，2025年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將出現(xiàn)虧損。公司將嚴(yán)格遵循《上海證券交易所股票上市規(guī)則》等相關(guān)規(guī)定，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)核算工作，盡快披露2025年度業(yè)績(jī)預(yù)告。最終財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)請(qǐng)以公司正式披露的2025年年度報(bào)告為準(zhǔn)。

根據(jù)公司2025年三季報(bào)，2025年前三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；前三季度利潤(rùn)總額-7.72億元，歸母凈利潤(rùn)為-7.10億元，扣非后歸母凈利潤(rùn)為-15.02億元，較上年同期分別下降6.50億元、6.32億元、8.40億元。

門店調(diào)改進(jìn)行時(shí)：

300 家門店煥新下的經(jīng)營(yíng)冰火兩重天

2025 年，永輝超市啟動(dòng)關(guān)鍵的門店調(diào)改計(jì)劃，年中已完成 124 家門店煥新，全年目標(biāo) 200 家，劍指 2026 年完成所有存量門店調(diào)整。調(diào)改后門店貨架布局井然、商品分區(qū)精準(zhǔn)，生鮮直采模式保障食材新鮮，自有品牌拓展?jié)M足個(gè)性化需求，搭配貼心服務(wù)與休閑區(qū)域，帶動(dòng)部分成熟門店銷售額翻番、日均客流顯著提升，鄭州、新鄉(xiāng)等地門店更借此提升了顧客粘性。

但改革伴隨陣痛，2025 年上半年永輝關(guān)停 227 家長(zhǎng)期虧損門店，全年預(yù)計(jì)關(guān)店 250-350 家。單店 300 萬(wàn) - 800 萬(wàn)元的調(diào)改成本，疊加租賃賠償、人員安置、供應(yīng)鏈過(guò)渡等費(fèi)用，讓企業(yè)短期業(yè)績(jī)承壓，上半年歸母凈利潤(rùn)虧損 2.4 億元，扣非凈利潤(rùn)虧損 8.3 億元。不過(guò)，關(guān)店也優(yōu)化了資源配置，為永輝長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。

連年虧損困境：

從 “超市一哥” 到持續(xù)失血的七年之癢

曾幾何時(shí)，永輝超市堪稱“超市一哥”，2017 年迎來(lái)高光時(shí)刻，營(yíng)收飆升至 585.9 億元，凈利潤(rùn)達(dá)到 18.3 億元，站在了行業(yè)巔峰。

但好景不長(zhǎng)，自 2017 年業(yè)績(jī)峰值后，永輝經(jīng)營(yíng)狀況急轉(zhuǎn)直下，陷入虧損泥潭難以自拔。

2021 年歸母凈利潤(rùn)暴跌至 - 39.44 億元，此后虧損態(tài)勢(shì)未得到遏制，2022 年虧損 27.63 億元，2023 年虧損 13.29 億元，2024 年虧損 14.65 億元，2025 年上半年歸母凈利潤(rùn)再度虧損 2.4 億元，短短七年累計(jì)虧損超百億元。營(yíng)收規(guī)模也一路縮水，從 2021 年的 910.62 億元降至 2024 年的 675.74 億元，近乎腰斬。

永輝的虧損絕非偶然，而是外部沖擊與內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整雙重因素疊加的結(jié)果。外部環(huán)境上，電商巨頭“新零售”浪潮退去后，京東、阿里等資本紛紛撤離，2025 年京東減持后不再持股，永輝失去重要的流量與技術(shù)支持。

內(nèi)部方面，供應(yīng)鏈效率下降讓采購(gòu)成本、配送損耗大幅上升，曾經(jīng)引以為傲的生鮮直采模式出現(xiàn)諸多問(wèn)題；線上業(yè)務(wù)投入巨大卻未達(dá)預(yù)期，成為拖累業(yè)績(jī)的沉重負(fù)擔(dān)。

疫情的爆發(fā)更是致命一擊，改變了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣，線下客流與銷售額急劇下滑，疫情后消費(fèi)力疲軟又讓復(fù)蘇之路充滿坎坷，導(dǎo)致毛利率持續(xù)承壓，2025 年上半年綜合毛利率 20.80%，較上年同期下降 0.78 個(gè)百分點(diǎn)，成本管控與收入增長(zhǎng)失衡問(wèn)題凸顯。

2025 人事地震：

創(chuàng)始人退幕與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力更迭

2025 年永輝超市迎來(lái)了驚濤駭浪般的人事變革，3 月的董事會(huì)換屆成為導(dǎo)火索。創(chuàng)始人張軒松、張軒寧成功留任穩(wěn)住根基，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富攜團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)入主，并牽頭成立以自己為組長(zhǎng)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，直插組織深處推動(dòng)改革轉(zhuǎn)型。

原 CEO 李松峰意外落選董事會(huì)且未被續(xù)聘，這一結(jié)果或與其京東系背景及短期轉(zhuǎn)型效果未達(dá)股東預(yù)期相關(guān)，隨著京東 2025 年清倉(cāng)永輝股份，李松峰的地位也岌岌可危。他的離開(kāi)標(biāo)志著永輝“京東賦能”時(shí)代落幕，“名創(chuàng)操盤(pán)”時(shí)代開(kāi)啟。改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行 CEO 職責(zé)，推進(jìn)組織架構(gòu)深度調(diào)整，提出“提人效、提業(yè)績(jī)、提毛利，降成本、降費(fèi)用”的“三提兩降”目標(biāo)，在組織、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域開(kāi)啟變革。

到了 9 月，永輝迎來(lái)首位“90 后”CEO 王守誠(chéng)，為企業(yè)注入新活力。王守誠(chéng)是北大碩士，2017 年以管培生身份加入永輝，歷任多個(gè)重要職位，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有著深刻理解，尤其在永輝東來(lái)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中擔(dān)任調(diào)改小組負(fù)責(zé)人，為門店調(diào)改立下汗馬功勞。他的任命是永輝“年輕化、本土化”戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，旨在平衡名創(chuàng)優(yōu)品外部賦能與永輝原有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)同，推動(dòng)調(diào)改標(biāo)準(zhǔn)體系化和自有品牌加速落地。

-04-

股東變革驅(qū)動(dòng)：葉國(guó)富的 “三把火” 能否燒透轉(zhuǎn)型迷霧

2025 年 2 月，零售業(yè)資本版圖上上演了一場(chǎng)震撼的股權(quán)交易，名創(chuàng)優(yōu)品子公司駿才國(guó)際以 63 億元受讓永輝 29.4% 股權(quán)，成為第一大股東，京東、牛奶國(guó)際等舊股東清倉(cāng)退出，標(biāo)志著永輝舊時(shí)代落幕、新時(shí)代開(kāi)啟。

這背后是葉國(guó)富深思熟慮的戰(zhàn)略布局，他提出“胖東來(lái)模式 + 永輝全國(guó)網(wǎng)絡(luò)”的協(xié)同邏輯，不將名創(chuàng)優(yōu)品商品直接植入永輝，而是聚焦供應(yīng)鏈直采和自有品牌開(kāi)發(fā)。

依托名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源和供應(yīng)鏈整合能力，與永輝共享資源，降低采購(gòu)成本、提高商品品質(zhì)；計(jì)劃 3 - 5 年將永輝自有品牌占比提升至 40%，2025 年孵化 10 支億元級(jí)單品，提升毛利率并樹(shù)立獨(dú)特品牌形象。

為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，葉國(guó)富帶領(lǐng)改革領(lǐng)導(dǎo)小組在組織、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈領(lǐng)域展開(kāi)全方位攻堅(jiān)戰(zhàn)。組織變革上，精簡(jiǎn)總部架構(gòu)，將四級(jí)匯報(bào)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化為三級(jí)，強(qiáng)化區(qū)域自主權(quán)，調(diào)改團(tuán)隊(duì)直接向改革領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)，提升決策與執(zhí)行效率。運(yùn)營(yíng)變革以“裸價(jià)直采”顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，直接與源頭供應(yīng)商合作去掉中間環(huán)節(jié)，2025 年引入超 200 家頭部供應(yīng)商，建立年度對(duì)話機(jī)制深化合作。

供應(yīng)鏈變革聚焦生鮮源頭直采和熟食自營(yíng)化，將生鮮直采占比提升至 60%，熟食聯(lián)營(yíng)占比降至 12%，保障商品品質(zhì)與個(gè)性化需求；還成立浙江輝聯(lián)供應(yīng)鏈子公司專門孵化自有品牌，首期推出 60 款新品，成為新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。

-05-

未來(lái)展望：轉(zhuǎn)型深水區(qū)的生存大考

2025 年的預(yù)虧，既是永輝為過(guò)去戰(zhàn)略失誤付出的“學(xué)費(fèi)”，也是新股東與管理團(tuán)隊(duì)重構(gòu)商業(yè)邏輯的必經(jīng)之路。盡管調(diào)改門店展現(xiàn)盈利潛力，供應(yīng)鏈改革初見(jiàn)成效，但關(guān)店損失、新業(yè)務(wù)投入仍需 2 - 3 年消化。

當(dāng)胖東來(lái)模式的新鮮感褪去，永輝能否在葉國(guó)富的“效率革命”與王守誠(chéng)的“本土深耕”中找到平衡，將決定其能否從“虧損泥潭”中真正爬出，重新定義中國(guó)超市的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局。

對(duì)于行業(yè)而言，永輝的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，正成為傳統(tǒng)商超應(yīng)對(duì)電商沖擊、探索“線下價(jià)值”的重要樣本。在這場(chǎng)零售變革的浪潮中，永輝超市雖遭遇風(fēng)浪，但憑借龐大體量與深厚根基仍在奮力前行。

未來(lái)，若能持續(xù)深化改革，優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)、提升供應(yīng)鏈效率、加大自有品牌開(kāi)發(fā)力度，定能在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重鑄輝煌。而作為消費(fèi)者，也期待永輝早日實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，帶來(lái)更多優(yōu)質(zhì)商品、貼心服務(wù)和愉悅購(gòu)物體驗(yàn)，讓“民生超市、百姓永輝”的理念在新時(shí)代煥發(fā)光彩。

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