文/李兆

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商務(wù)君按：面對圖書市場的變化，出版機構(gòu)紛紛尋找轉(zhuǎn)型路徑。童書品牌呦呦童采取的是“內(nèi)外兼修”的策略：對內(nèi)開啟品銷一體化探索，2025年自營零售業(yè)務(wù)銷售額達2000萬元；對外，與出版社、經(jīng)銷商合作開展圖書定制業(yè)務(wù)，2025年該板塊實現(xiàn)2.5億碼洋規(guī)模，2026年有望增長至6億元。采訪中，呦呦童創(chuàng)始人陳彥透露了他們的營銷發(fā)行體系轉(zhuǎn)型過程。

在童書品牌呦呦童創(chuàng)始人陳彥看來，2025年的圖書市場未現(xiàn)明顯向好或向壞的轉(zhuǎn)變，行業(yè)固有問題依然存在，核心差異在于出版機構(gòu)能否將轉(zhuǎn)型思路真正落地?！叭绻f有什么不同，2024年有的人還沒有想明白營銷發(fā)行要怎么玩，2025年有些人反應(yīng)過來也開始動手了?！钡浅霭鏅C構(gòu)轉(zhuǎn)變的同時，渠道邏輯也在變，這就要求大家不能固守單一的轉(zhuǎn)型路徑，要緊跟渠道的變化而變。

面對銷售增長乏力，市場亂價嚴重、廣告費上漲明顯等問題，呦呦童采取了“內(nèi)外兼修”的應(yīng)對策略——對內(nèi)，2024年啟動自營零售業(yè)務(wù)，探索“品銷一體化”路徑；2025年持續(xù)加碼，擴大自營規(guī)模，在行業(yè)銷售不太樂觀的當下，他們憑借自營體系穩(wěn)定核心銷量、保障現(xiàn)金流。對外，深耕圖書定制化服務(wù)，2025年該板塊實現(xiàn)2.5億碼洋規(guī)模，既拓寬了營收來源，更提升了品牌在細分領(lǐng)域的影響力。

對于2025年在營銷發(fā)行領(lǐng)域的探索，陳彥總結(jié)道：“有遺憾，但也看到了一些新的機會點?！?/p>

自營補位：從內(nèi)容生產(chǎn)到品銷一體

陳彥口中的“遺憾”，指的是自營零售業(yè)務(wù)。其實她早幾年就察覺到這一業(yè)務(wù)的價值，只是彼時品牌發(fā)展條件尚未成熟。

“那些大型出版機構(gòu)，早幾年就已在布局自營業(yè)務(wù)。”陳彥分析，在平臺開設(shè)自營店的核心前提是充足的產(chǎn)品，“大型出版機構(gòu)有足夠的貨盤寬度，搭建店鋪體系相對容易，且在各平臺的自營體量都不小。他們的核心突破點是打造單品，持續(xù)在多渠道推進單品滲透，這一路徑多年未變，只是隨市場變化呈現(xiàn)強弱、增減的波動。”

呦呦童的發(fā)展路徑則有所不同。2018年品牌成立后，每年僅推出約100個新品，因此長期與出版社形成“分工協(xié)作”模式——呦呦童專注內(nèi)容策劃，出版社負責制作與發(fā)行。但從2023年起，市場環(huán)境逐漸惡化，“書越來越難賣，即便為渠道提供比較好的優(yōu)惠政策，也難以提升銷量，甚至出現(xiàn)‘劣幣驅(qū)逐良幣’的現(xiàn)象?！辈煊X到行業(yè)的變化，加之品牌已積累起一定的品種規(guī)模，陳彥在2024年果斷轉(zhuǎn)型，從單純的內(nèi)容生產(chǎn)轉(zhuǎn)向“內(nèi)容生產(chǎn)+自營零售”雙軌模式，正式開啟品銷一體化探索。

目前呦呦童的自營業(yè)務(wù)已形成三大板塊：一是在京東、當當、天貓等傳統(tǒng)電商平臺開設(shè)23家自營店鋪；二是布局抖音、微信視頻號、小紅書等新媒體渠道，通過達人帶貨、自主拍攝推廣視頻、開展自播等方式實現(xiàn)銷售；三是發(fā)展分銷業(yè)務(wù)，支持分銷商一件代發(fā)。與2024年側(cè)重渠道搭建不同，2025年其核心是加大投入、深化運營。

人員配置上，自營團隊從2024年的1人，擴充至2025年6月的7人，下半年進一步增至10人；平臺運營上，在抖音賬號穩(wěn)定后，逐步攻克小紅書、微信視頻號等難點渠道?！皞鹘y(tǒng)渠道運營經(jīng)驗充足，但新媒體平臺仍需摸索，比如微信視頻號側(cè)重私域?qū)傩?，我們打磨了?shù)月，直到10月初才研究透，目前訂單量已達1.3萬單?！?/p>

如今呦呦童自營業(yè)務(wù)已進入常態(tài)化運營階段，涌現(xiàn)出多個成功案例。以《中國國家地理文化百科》為例，該書初期在傳統(tǒng)渠道銷售乏力，品牌轉(zhuǎn)而發(fā)力自營渠道，拍攝數(shù)百條推廣視頻并在抖音投流運營，僅4個月，在抖音平臺的銷量就達2.4萬套，全平臺累計銷量突破4萬套?！白誀I渠道的銷量有突破，才能吸引傳統(tǒng)渠道的關(guān)注與重視，后續(xù)發(fā)貨時也能獲得更多推廣配合。”截至目前，該書自營與渠道總銷量穩(wěn)步提升。

陳彥透露，2025年呦呦童自營零售業(yè)務(wù)銷售額達2000萬元?！笆芟抻诋a(chǎn)品數(shù)量和資金壓力，我們的銷售額不高，但‘麻雀雖小五臟俱全’，也算實現(xiàn)了自產(chǎn)自銷?！狈€(wěn)定的自營業(yè)務(wù)不僅讓陳彥對產(chǎn)品銷量擁有更多自主權(quán)，更在現(xiàn)金流方面筑牢了根基。當然遺憾仍存，她坦言：“如果能提早3年布局就好了，那時的自然流量更高、廣告成本更低，也有更充足的時間搭建、完善渠道?！?/p>

定制增量：針對渠道痛點開辟新賽道

與自營零售的“遺憾”相對應(yīng)，陳彥眼中的“機會點”，來自圖書定制業(yè)務(wù)。

圖書定制并非行業(yè)新模式，歷來是出版機構(gòu)與下游渠道開展策略博弈的重要手段。但近年來，大型經(jīng)銷商主動出擊尋求定制合作，定制產(chǎn)品在其品類結(jié)構(gòu)中的占比不斷提升，獨家合作期限也從階段性獨家升級為永久獨家。

在陳彥看來，定制出版業(yè)務(wù)的持續(xù)升溫，原因在于經(jīng)銷商面臨的“戰(zhàn)略性缺品”?！敖?jīng)銷商既不愿長期推廣利潤微薄的頭部產(chǎn)品，也不想主推陷入‘價格戰(zhàn)’、盈利困難的品類，因此亟需找到能主導市場節(jié)奏、掌握控價權(quán)的獨家產(chǎn)品或差異化版本，構(gòu)建自身核心競爭力。”陳彥分析，加之近兩年行業(yè)內(nèi)已出現(xiàn)定制業(yè)務(wù)成功案例，為經(jīng)銷商大規(guī)模布局提供了可借鑒的經(jīng)驗。

經(jīng)銷商獲取定制產(chǎn)品的路徑主要有3條：一是自行購買版權(quán)、組建或收購編輯團隊自主打造，但該路徑資金投入大、團隊培育和內(nèi)容打磨周期長，并非最優(yōu)選擇；二是與出版社合作定制，部分經(jīng)銷商已開展此類嘗試，選擇合作對象時須綜合考量出版機構(gòu)的選題方向、品牌影響力、運營能力、配合度，同時結(jié)合自身市場運營實力評估；三是直接與呦呦童這類擁有大量原創(chuàng)選題的出版品牌合作——這也為呦呦童提供了新的發(fā)展契機。

2025年，呦呦童已與3家核心經(jīng)銷商達成深度合作，定制生產(chǎn)約200個圖書品種，總碼洋達2.5億元。以與安徽合肥闊步嬰童用品有限公司（簡稱“闊步”）的合作為例，雙方8月接洽，歷經(jīng)兩個月溝通談判，確定兩大合作模式：一是聯(lián)合開發(fā)新項目，呦呦童依據(jù)闊步在定價、折扣、內(nèi)容設(shè)計等方面的需求定向打造新品，目前已啟動“聲音啟蒙書”“經(jīng)典童話立體書”兩大項目，闊步承諾兩年內(nèi)完成120萬冊銷售目標，相關(guān)產(chǎn)品多數(shù)進入策劃階段，部分已完成排版優(yōu)化；二是存量產(chǎn)品升級，針對“中國少兒百科全書”系列這種上市后長期面臨低價競爭問題的產(chǎn)品，雙方通過更換封面、調(diào)整定價等方式推出新版本，重新激活市場。

合作中，呦呦童始終堅守自身標準與底線：“不與無法控價的經(jīng)銷商合作，這類合作容易出現(xiàn)‘內(nèi)耗’，最終擾亂市場；也不與出價過低的經(jīng)銷商合作，過低的定制價格無法保障產(chǎn)品質(zhì)量，會損害品牌口碑?！?/p>

陳彥強調(diào)，無論經(jīng)銷商直接對接品牌還是通過出版社牽線，最終都會形成“品牌方+出版社+經(jīng)銷商”的三方協(xié)同模式。“三方角色必須清晰——出版社負責出版資質(zhì)審核與發(fā)行管理，呦呦童專注內(nèi)容創(chuàng)作與營銷支持，經(jīng)銷商側(cè)重渠道運營與銷售落地。各司其職、高效協(xié)同，才能構(gòu)建健康的合作生態(tài)?！?/p>

展望未來，她預(yù)計基于現(xiàn)有合作模式和渠道信心，2026年圖書定制業(yè)務(wù)規(guī)模有望增長至6億元。

營銷賦能：貫穿雙業(yè)務(wù)的增長引擎

穿插在自營零售和產(chǎn)品定制之間的，是貫穿始終的營銷工作。在陳彥看來，當下市場環(huán)境中，營銷應(yīng)先于銷售，核心邏輯是通過有效營銷推動銷售轉(zhuǎn)化，甚至呦呦童布局自營零售的初衷之一，就是將零售渠道作為產(chǎn)品營銷的重要試驗場。

新媒體是呦呦童營銷的主戰(zhàn)場。針對每個重點圖書產(chǎn)品，團隊會打造數(shù)百條推廣短視頻和圖文“筆記”，“這種‘生產(chǎn)’不是簡單對圖書內(nèi)容進行介紹，而是二次創(chuàng)作，要結(jié)合不同渠道用戶特點、關(guān)注方向?qū)D書內(nèi)容重新打磨?！焙Ａ績?nèi)容投放后，團隊還會持續(xù)測試爆款模板，摸索各渠道運營邏輯，優(yōu)化投流策略，進而實現(xiàn)核心內(nèi)容的裂變傳播。

呦呦童在營銷領(lǐng)域的探索，不僅帶來了品牌曝光和自營銷量的提升，也為其贏得了更多發(fā)展機遇?！半m然目前跟我們合作定制項目的經(jīng)銷商都與我有十幾年的交情，但我想，呦呦童在新媒體渠道的營銷能力，也是他們非?？粗氐??！睙o論是定制產(chǎn)品，還是交由出版社發(fā)行的常規(guī)產(chǎn)品，即便經(jīng)銷商沒有硬性要求，呦呦童都會為產(chǎn)品配套完善的推廣方案，“這是我們對品牌和產(chǎn)品負責的基本態(tài)度?！?/p>

當下出版機構(gòu)都在主動求變，但陳彥坦言，這其中既有困難，也蘊藏希望。困難點在于，銷售越來越扁平化，爆品愈發(fā)難出。內(nèi)部來看，部分出版機構(gòu)尤其是國有出版社，風險容忍度較低，加之需兼顧資產(chǎn)保值增值，在營銷創(chuàng)新上往往較為保守；外部而言，雖然更多人入局新媒體，但愿意購買流量的出版機構(gòu)日漸減少，即便此前有投入，隨著流量回報持續(xù)走低，未來幾年也會愈發(fā)慎重?！氨钌倭耍咒N業(yè)務(wù)自然難做，畢竟只有有爆款商品，分銷商才愿意帶貨，大家都在爭搶現(xiàn)成流量?！倍鴮τ谥T多出版機構(gòu)寄予厚望的自營零售業(yè)務(wù)，陳彥也點出關(guān)鍵難點，自營零售極度依賴精細化運營，與很多出版機構(gòu)原有的工作模式乃至薪酬體系并不“兼容”。

但陳彥也從2025年的行業(yè)變化中看到了希望。她認為，當前市場正處于“撥亂反正”的過程中，隨著平臺監(jiān)管體系不斷完善，市場自身的調(diào)節(jié)機制正在逐步淘汰“劣幣”。“這絕非人為干預(yù)能實現(xiàn)的，最終要靠市場規(guī)律發(fā)揮作用?！彼f，讓市場回歸本質(zhì)，讓真正熱愛圖書行業(yè)的人得以發(fā)光發(fā)熱，這個行業(yè)就有未來。

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*本文圖片由呦呦童提供

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