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分享嘉賓：姜宏鋒，優(yōu)鏈學(xué)堂創(chuàng)始人、中國(guó)頂尖供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師。

責(zé)編 |柒排版| 沐言

第 9386篇深度好文：12203字 | 25分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

2026年，不僅僅是一個(gè)新的年份，它更是“十五五”規(guī)劃的開局之年，是我們國(guó)家、企業(yè)乃至個(gè)人五年宏圖的開啟之日。在這個(gè)充滿歷史縱深感的時(shí)刻，我們相聚在第十屆供應(yīng)鏈跨年演講，意義非凡。

在這樣一個(gè)承前啟后的特殊時(shí)刻，姜宏鋒2026供應(yīng)鏈跨年演講以 “AI時(shí)代下經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)與組織變革”為核心，為行業(yè)奉上了一場(chǎng)兼具深度洞察與實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的公益大課。

一、新舊產(chǎn)業(yè)的碰撞與供應(yīng)鏈的供需重構(gòu)

1.經(jīng)濟(jì)周期下的產(chǎn)業(yè)分化：內(nèi)卷與新生的雙重奏

回顧姜宏鋒老師過去幾年跨年演講的“預(yù)判”內(nèi)容，分享了2022年“烏卡”時(shí)代的不確定性和2023年的經(jīng)濟(jì)下行周期，也見證了2024年的動(dòng)能分化與2025年的供需減量出清。

站在2026年的新起點(diǎn)，姜宏鋒老師對(duì)未來的預(yù)判是：這將是新老產(chǎn)業(yè)交替的關(guān)鍵五年。

2026-2030年的五年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將呈現(xiàn) “老產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷出清，新產(chǎn)業(yè)科創(chuàng)崛起” 的鮮明特征。

這一判斷源于對(duì)供應(yīng)鏈供需關(guān)系的深度洞察：

一方面，過去依賴野蠻增長(zhǎng)的傳統(tǒng)行業(yè)，將繼續(xù)在“內(nèi)卷”中承壓前行。我們不得不面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在高增長(zhǎng)時(shí)代形成的“舊地圖”已不再適用。

工程企業(yè)往往死于墊資與賬期，其核心在于必須學(xué)會(huì)選對(duì)客戶、控制風(fēng)險(xiǎn)；面向消費(fèi)者的零售企業(yè)，最大的威脅是庫存積壓與現(xiàn)金流斷裂。

因此提升周轉(zhuǎn)率、降低倉庫面積是生死攸關(guān)的指標(biāo)；而面向企業(yè)的ToB公司，則深陷于客戶一輪又一輪的低價(jià)招標(biāo)泥潭，必須通過有效的降本和創(chuàng)新來突圍。

另一方面，以AI為代表的“硬科技”新產(chǎn)業(yè)正肩負(fù)使命，強(qiáng)勢(shì)崛起。這不僅是技術(shù)的革新，更是國(guó)家命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

AI正在從簡(jiǎn)單的工具演變?yōu)橹貥?gòu)生產(chǎn)力的核心。

AI+場(chǎng)景： 如AI+汽車、AI+醫(yī)療、AI+酒店，正在催生新的巨無霸企業(yè)；

AI+物： 從AI眼鏡到AI臺(tái)燈，意味著所有產(chǎn)品都值得用AI重新做一遍。

2.案例啟示：不是行業(yè)不行，是企業(yè)不行

但悲觀的行業(yè)中總有樂觀的企業(yè)，福州餐飲品牌朱富貴的出圈案例為傳統(tǒng)行業(yè)提供了破局范本。

元旦當(dāng)天排號(hào)超過1600桌，高峰時(shí)需排隊(duì)近一小時(shí)，其火爆背后并非偶然，而是對(duì)價(jià)值鏈的徹底重構(gòu)。

它通過極致質(zhì)價(jià)比將高端食材平民化，利用多色盤定價(jià)體系簡(jiǎn)化消費(fèi)決策；

通過極致供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)源頭直采和可視化，讓顧客現(xiàn)場(chǎng)挑選活鮮，建立了信任護(hù)城河；

同時(shí)，它提供了豐富SKU和“一人一鍋”的便捷體驗(yàn)，覆蓋了廣泛的消費(fèi)場(chǎng)景。

更重要的是，它營(yíng)造了“市井煙火氣”的情緒價(jià)值，并通過精準(zhǔn)的公域、私域、社群運(yùn)營(yíng)鎖定了客戶。

這個(gè)案例深刻地啟示我們： 可能不是行業(yè)不行了，而是企業(yè)不行。

只要敢于從客戶價(jià)值出發(fā)，重構(gòu)產(chǎn)品、價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷模式，即便在悲觀的行業(yè)大環(huán)境下，依然能創(chuàng)造“樂觀的企業(yè)”奇跡。

同樣，在餐飲出海的浪潮中，麻辣燙在歐美市場(chǎng)的成功也印證了這一點(diǎn)——利用國(guó)內(nèi)成熟的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在海外實(shí)現(xiàn)高客單價(jià)和高利潤(rùn)，這是中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的“降維打擊”。

3.資產(chǎn)價(jià)值的重構(gòu)：從重資產(chǎn)依賴到組織能力升級(jí)

在產(chǎn)業(yè)分化的背景下，資產(chǎn)價(jià)值的邏輯也正在發(fā)生根本性變化。

姜宏鋒老師指出，未來五年，工廠、房車、學(xué)歷等傳統(tǒng) “重資產(chǎn)” 將持續(xù)貶值，而企業(yè)的組織能力與個(gè)人的核心技能將成為最具升值潛力的 “無形資產(chǎn)”。

而對(duì)于新產(chǎn)業(yè)而言，“出生即富貴” 的科創(chuàng)企業(yè)則需要把握 “AI+硬科技” 的時(shí)代紅利。

我們中國(guó)現(xiàn)在在投資領(lǐng)域，未來很有可能不是往鐵公雞上去投，而是往AI的大基建上去投。所以怎么去抓住AI大基建里的機(jī)遇？

AI大基建最核心的是三個(gè)東西，一個(gè)叫算力，一個(gè)叫存儲(chǔ)，一個(gè)叫能源電力。

這三者都會(huì)派生出來非常大的一個(gè)拉動(dòng)的能力，所以這三者之間的供應(yīng)鏈將會(huì)需求被拉動(dòng)，這股浪潮直接沖擊著供應(yīng)鏈的最上游，導(dǎo)致關(guān)鍵器件與瓶頸材料面臨漲價(jià)與斷供的雙重壓力。

一個(gè)典型的信號(hào)是銅價(jià)的攀升，因?yàn)樗懔εc電力的剛需，銅價(jià)上漲已傳導(dǎo)至電纜及各類電器成本。

因此，我們對(duì)2026年的核心預(yù)判是：過去那種“一降再降”的舒適期已結(jié)束，取而代之的將是宏觀與行業(yè)共振的 “漲聲一片” 。

面對(duì)這一嚴(yán)峻形勢(shì)，我們給各位企業(yè)家和供應(yīng)鏈管理者一個(gè)至關(guān)重要的建議：必須設(shè)立專人盯緊行情，提前預(yù)判、提前布局，并在企業(yè)內(nèi)部建立快速?zèng)Q策機(jī)制，否則將錯(cuò)失應(yīng)對(duì)窗口。

但危與機(jī)往往并存，這種漲價(jià)斷供的表象之下，實(shí)則蘊(yùn)藏著巨大的投資機(jī)遇與產(chǎn)業(yè)新機(jī)。

如果您的企業(yè)能順勢(shì)而為，主動(dòng)加入或掛鉤這些被AI驅(qū)動(dòng)的高景氣賽道，就能借勢(shì)起飛，成為未來五年發(fā)展的弄潮兒。

二、在劇變時(shí)代

用敏捷組織作戰(zhàn)力，穿越周期

看清了2026年的外部趨勢(shì)，我們就要向內(nèi)看?，F(xiàn)在擺在我們面前最殘酷的現(xiàn)實(shí)是：世界已經(jīng)變了，但很多企業(yè)的組織還活在昨天。

我們手握著工業(yè)時(shí)代的“舊地圖”，卻想在數(shù)字時(shí)代的“新海洋”里航行。

結(jié)果就是，老板焦慮得睡不著，管理層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，員工累得半死卻不知道忙了啥，最后企業(yè)還是一地雞毛。這種 “內(nèi)耗型組織” 是當(dāng)下最大的浪費(fèi)。

你是否也面臨著這樣的困境：預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)不準(zhǔn)，計(jì)劃趕不上變化，倉庫里堆滿了滯銷品卻又時(shí)常缺貨，客戶怨聲載道，供應(yīng)商貨款拖欠，利潤(rùn)率薄如刀片。我們經(jīng)常開會(huì)、加班、扯皮、抱怨，卻解決不了根本問題。

如何破局？唯一的出路是：打造“敏捷組織作戰(zhàn)力”。

1.啟動(dòng)變革：向“自滿”宣戰(zhàn)，用“科特8步法”重塑組織

首先，要向組織傳遞緊迫感，打破團(tuán)隊(duì)的自滿情緒，讓大家意識(shí)到“船在漏水”；

其次，組建一支有信譽(yù)、樂于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，形成清晰的戰(zhàn)略愿景，并反復(fù)溝通。

在執(zhí)行層面，要授權(quán)員工，清除那些阻礙變革的繁瑣制度（ 例如不計(jì)成本的“貨比三家” ），并善于積累短期勝利，以此建立信心，推動(dòng)更深層次的變革，最終將變革融入企業(yè)文化。

2.戰(zhàn)略聚焦：從“盲目創(chuàng)新”到“舍九取一”

很多時(shí)候，企業(yè)覺得不行，并不是組織能力不行，而是戰(zhàn)略出了問題。

在經(jīng)濟(jì)下行期，做無節(jié)制的多元化、亂投資，無異于自殺。我們要做的是 “舍九取一” ，極度聚焦。深度，才是這個(gè)時(shí)代的紅利。

我們見過太多科創(chuàng)企業(yè)，老板是個(gè)技術(shù)狂人，天天搞創(chuàng)新，接的都是“一”，永遠(yuǎn)沒有后面的“零”。

產(chǎn)品SKU一大堆，團(tuán)隊(duì)疲于奔命，但做完了“一”之后，無法實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的復(fù)制，守不住成果。這叫 “多子多孫多煩惱” 。

真正的戰(zhàn)略是：選取最具價(jià)值、增長(zhǎng)潛力最大的那一個(gè)業(yè)務(wù)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，用組織能力把它快速復(fù)制、放大，挖深護(hù)城河。

能力強(qiáng)就是門，能力弱就是坎。 我們要把戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和組織能力緊密咬合，打穿、打透，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.敏捷組織的構(gòu)建：目標(biāo)、戰(zhàn)略與組織能力的三角協(xié)同

要打破組織內(nèi)耗，構(gòu)建敏捷作戰(zhàn)力，姜宏鋒老師提出需遵循 “目標(biāo) - 戰(zhàn)略 - 組織能力” 的三角協(xié)同邏輯。

首先，企業(yè)需明確 “更高的目標(biāo)”—— 是聚焦 “多快好省獨(dú)值” 中的哪兩個(gè)核心訴求，是針對(duì)穩(wěn)定型產(chǎn)品采取精益路線，還是針對(duì)創(chuàng)新型產(chǎn)品采取敏捷路線。

目標(biāo)的清晰性是組織協(xié)同的前提，若企業(yè)目標(biāo)模糊，各部門將陷入各說各話、各做各事的混亂局面。

2026年，我們的投資方向必須改變。重資產(chǎn)（ 如倉庫、工廠 ）在貶值，我們要做的是精煉重資產(chǎn)，重倉軟實(shí)力。

組織能力的建設(shè)，是一個(gè) “鐵三角” ：

人才（找人）：對(duì)于高速發(fā)展期的企業(yè)，找人是創(chuàng)始人的第一要?jiǎng)?wù)。培養(yǎng)人是來不及的，必須不惜代價(jià)挖到最頂尖的、最合適的人。如果你只干一件事，那就應(yīng)該是找人。

機(jī)制（流程）：人找來了，要有發(fā)揮的舞臺(tái)。建立好的流程和體系，清除官僚主義，讓人才的潛能爆發(fā)出來。

文化（氛圍）：人和機(jī)制解決的是“聰明度”，而文化解決的是“健康度”。我們要建立一種開放、信任、不內(nèi)耗的文化，讓大家為了共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，而不是在辦公室政治里消耗能量。

4.價(jià)值鏈協(xié)同：打破“部門墻”，向華為學(xué)什么？

這是供應(yīng)鏈人最關(guān)心的部分。傳統(tǒng)企業(yè)最大的痛點(diǎn)是：只有銷售在面對(duì)客戶。研發(fā)和供應(yīng)鏈躲在后面，不關(guān)心客戶痛點(diǎn)，甚至銷售還會(huì)“假傳圣旨”。

我們必須打破這種“部門墻”，建立研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈的鐵三角協(xié)同：

銷售+ 研發(fā) = 滿足客戶需求

銷售+供應(yīng)鏈 = 交付快、庫存合理

研發(fā)+供應(yīng)鏈 = 質(zhì)量好、成本優(yōu)

如何落地？向華為學(xué)“戰(zhàn)略對(duì)齊”：

華為之所以能穿越周期，就是因?yàn)樗龅搅耸袌?chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的高度咬合。

早期（活下去）：紅海競(jìng)爭(zhēng)，成本為王。供應(yīng)鏈策略是“成本導(dǎo)向，頻繁換供應(yīng)商”。

中期（上高端）：推P系列、Mate系列，要求上市快。供應(yīng)鏈策略變?yōu)椤瓣柟獠少?，供方分層，選型向主流匯聚”。

后期（技術(shù)領(lǐng)先）：要求技術(shù)領(lǐng)先、交付快。供應(yīng)鏈策略升級(jí)為“供應(yīng)商早期介入、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略合作”。

危機(jī)期（生存）：面對(duì)斷供風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化，構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)，甚至用資本手段投資供應(yīng)鏈伙伴。

反思一下，我們的企業(yè)是不是各說各話？市場(chǎng)部喊著要搶占份額，研發(fā)部閉門造車，供應(yīng)鏈部只顧著壓價(jià)，結(jié)果戰(zhàn)略脫節(jié)，互相拉胯。

2026年，是躬身入局的一年。面對(duì)內(nèi)卷和變革，我們不能只做旁觀者。

讓我們用敏捷組織應(yīng)對(duì)不確定性，用戰(zhàn)略聚焦穿透迷霧，用價(jià)值鏈協(xié)同創(chuàng)造客戶價(jià)值。這不僅是預(yù)案，更是我們活下去、并且活得好的唯一路徑。

三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

從救火隊(duì)到利潤(rùn)中心的跨越

1.生死抉擇：供應(yīng)鏈的兩種戰(zhàn)略路徑

在做任何規(guī)劃之前，我們必須先回答一個(gè)“靈魂拷問”：我們公司現(xiàn)在是要“做大”還是“做強(qiáng)”？

這不僅是老板的決策，更是供應(yīng)鏈布局的起點(diǎn)。很多企業(yè)的混亂，源于在做大的階段去摳做強(qiáng)的細(xì)節(jié)，或者在做強(qiáng)的階段盲目鋪?zhàn)龃蟮臄傋印?/p>

要做大（搶占市場(chǎng)）：如果你身處藍(lán)海，核心任務(wù)是產(chǎn)能規(guī)劃。

這時(shí)候，供應(yīng)鏈必須像一盤棋一樣靈活，核心訴求是快。你需要解決的是產(chǎn)能不足的問題，通過敏捷的供應(yīng)鏈路徑迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

要做強(qiáng)（深耕利潤(rùn)）：如果你身處紅海，核心任務(wù)是精兵簡(jiǎn)政。

這時(shí)候，供應(yīng)鏈必須追求省。你需要精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍，優(yōu)化流程，通過精益路徑來擠壓利潤(rùn)。

別再用一套標(biāo)準(zhǔn)管理所有業(yè)務(wù)了！建議您將工廠或產(chǎn)線進(jìn)行戰(zhàn)略拆解：

一部分專門負(fù)責(zé)大批量、低成本（ 以省為主 ），另一部分專門負(fù)責(zé)多品種、小批量（以快為主）?；煸谝黄鸶悖粫?huì)導(dǎo)致大家都慢，成本還下不來。

2.流程與組織的“雞生蛋”問題：先有流程，再造組織

很多企業(yè)在架構(gòu)調(diào)整上陷入了死循環(huán)：是先改組織架構(gòu)，還是先改流程？

姜宏鋒老師給出了明確的答案：先做流程，再做組織架構(gòu)，最后上IT系統(tǒng)。

流程型組織：流程是創(chuàng)造價(jià)值的步驟。如果先砍掉無效的流程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多臃腫的組織架構(gòu)其實(shí)根本不需要存在。

IT是工具，不是目的：很多企業(yè)盲目上系統(tǒng)，結(jié)果是用IT系統(tǒng)固化了低效的流程。正確的邏輯是：有了高效的流程和匹配的組織，最后才用IT技術(shù)去固化和放大人的能力。

如果你的企業(yè)還在為了“誰歸誰管”而天天開會(huì)扯皮，說明你可能拿錯(cuò)了地圖。請(qǐng)先審視流程，看它是否在為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是為了管理者的方便。

3.人才與組織：告別“孤狼”，打造能打仗的團(tuán)隊(duì)

在2026年的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)鏈的較量早已不是單兵作戰(zhàn)的能力比拼，而是團(tuán)隊(duì)體系的競(jìng)爭(zhēng)。

然而，我們常常看到一種令人痛心的景象：管理者自己能力強(qiáng)得像“救火隊(duì)長(zhǎng)”，天天出差去處理危機(jī)，而身后的團(tuán)隊(duì)卻像一盤散沙，這不僅是管理的失職，更是對(duì)組織資源的巨大浪費(fèi)。

我們必須確立一條鐵律：如果你沒有培養(yǎng)出接班人，你就沒有資格升職。

優(yōu)秀的管理者絕不能做獨(dú)來獨(dú)往的“孤狼”，而要成為團(tuán)隊(duì)的“燈塔”。

你的成功不應(yīng)僅僅建立在個(gè)人業(yè)績(jī)上，更要看你是否建立了部門的績(jī)效體系，是否把身邊的每一個(gè)人賦能成了獨(dú)當(dāng)一面的戰(zhàn)將。人才培養(yǎng)不是人力資源部門的兼職，而是每一位管理者的天職。

拒絕模糊評(píng)價(jià)：用“能力畫像”與“平衡輪”精準(zhǔn)定位短板。

很多企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，往往流于形式，導(dǎo)致員工不知道往哪里努力，管理者也不知道如何輔導(dǎo)。這種模糊的管理，是對(duì)員工職業(yè)生涯的不負(fù)責(zé)任。

我們要推行精準(zhǔn)管理。

首先，要為每個(gè)崗位繪制清晰的能力畫像。

一個(gè)優(yōu)秀的采購人員，不僅要懂談判，必須具備品類管理、成本分析、跨部門協(xié)同等具體硬技能。

其次，引入平衡輪工具進(jìn)行自我評(píng)估與360度反饋。

讓員工直觀地看到，自己在技術(shù)專業(yè)度上是8分還是3分，在溝通協(xié)作上是否存在致命短板。當(dāng)一個(gè)人清晰地看見了自己的盲區(qū)，成長(zhǎng)的內(nèi)驅(qū)力才會(huì)真正被激發(fā)。

此外，2026年，我們要擁抱AI，做會(huì)用AI的人。很多人擔(dān)心AI會(huì)取代人類，但事實(shí)是， AI不會(huì)替代人，但會(huì)用AI的人一定會(huì)替代不會(huì)用AI的人。

對(duì)于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購人員而言，AI不是對(duì)手，而是最強(qiáng)大的“外腦”。

不要再把寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在低效的重復(fù)勞動(dòng)上，比如整理數(shù)據(jù)、撰寫基礎(chǔ)報(bào)告。我們要學(xué)會(huì)利用AI工具，讓它幫我們做市場(chǎng)行情分析、寫品類報(bào)告、甚至提供談判策略建議。

未來的供應(yīng)鏈精英，是那種能夠駕馭AI，把更多精力投入到高價(jià)值的人機(jī)協(xié)同、戰(zhàn)略談判和生態(tài)構(gòu)建中去的人。只有擁抱變化，我們才能在AI的浪潮中，不僅生存下來，更能乘風(fēng)破浪。

4.案例拆解：某集團(tuán)采購中心為例，規(guī)劃“年度十大要事”

姜宏鋒老師強(qiáng)調(diào)了一個(gè)落地的工具——“年度十大要事”。

不要把2026年的規(guī)劃寫成厚厚的一本書，沒人看，也沒人執(zhí)行。請(qǐng)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人召集團(tuán)隊(duì)，用兩天時(shí)間，只討論出十件最重要的事。

這不僅僅是一個(gè)任務(wù)清單，而是企業(yè)的作戰(zhàn)地圖。

這十件事，必須是從我們的組織架構(gòu)中自然生長(zhǎng)出來的，每一件事背后，都必須有清晰的表單、具體的流程以及明確的負(fù)責(zé)人。

無論是以客戶為中心的價(jià)值鏈重構(gòu)，還是AI技術(shù)在供應(yīng)鏈中的實(shí)際落地，所有的宏大愿景，都要濃縮在這十件實(shí)實(shí)在在的大事里。

有了地圖，就要開始行軍。以我們輔導(dǎo)的一家集團(tuán)采購中心為例，面對(duì)分子公司各自為政的混亂局面，他們是如何一步步把管理權(quán)收上來，并贏得話語權(quán)的呢？

這一切始于“定性與定位”。我們首先要回答我是誰：我們的愿景是行業(yè)領(lǐng)先，使命是價(jià)值創(chuàng)造，而定位則是一個(gè)職能中心，管理部門，而非單純的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。

定位清晰后，就要“打小勝仗”來立威信。我們推行了“鐵三角協(xié)同降本”，采購拉著研發(fā)，帶上質(zhì)量或財(cái)務(wù)，先啃下幾個(gè)協(xié)同降本的硬骨頭，讓所有人嘗到甜頭。

緊接著，我們舉辦了“品類策略大賽”，讓團(tuán)隊(duì)帶著戰(zhàn)果上臺(tái)PK，邀請(qǐng)CEO做評(píng)委。

當(dāng)老板親眼看到供應(yīng)鏈帶來的真金白銀的價(jià)值時(shí)，采購部門不僅贏得了尊重，甚至實(shí)現(xiàn)了薪資調(diào)整，向研發(fā)部門看齊。

到了2026年，我們面臨的挑戰(zhàn)更加復(fù)雜。在行情博弈上，面對(duì)大宗物料的波動(dòng)，我們不能再被動(dòng)挨打，必須推行戰(zhàn)略采購，建立客戶、企業(yè)、供應(yīng)商“三方均攤”的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。

而在“技術(shù)破局”上，單純的壓價(jià)已經(jīng)觸及天花板，我們必須聯(lián)合研發(fā)，死磕“新材料、新技術(shù)、新工藝”，用技術(shù)的顛覆性替代來應(yīng)對(duì)原材料的上漲，這才是降本的終極手段。

隨著企業(yè)的壯大，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)場(chǎng)必然從國(guó)內(nèi)延伸至全球。但在這里，我要給大家潑一盆冷水，也是一盆醒腦的水：“中國(guó)供應(yīng)商是全世界最卷、也是效率最高的”。

當(dāng)我們走向越南、印度甚至歐美，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)扎心的現(xiàn)實(shí)：當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕静恢С治覀冞@種卷的模式，甚至周末想約員工來辦公室都可能違法。

因此，我們的全球化策略不能盲目。更現(xiàn)實(shí)的路徑是“中國(guó)供應(yīng)鏈+海外組裝”，利用中國(guó)供應(yīng)鏈的深度和效率，去管控海外的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和文化差異。

最終，我們要回歸到“供應(yīng)商資源池”的動(dòng)態(tài)管理上。這不應(yīng)是一份塵封的檔案，而應(yīng)是一個(gè)實(shí)時(shí)跳動(dòng)的“儀表盤”。

我們要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行精準(zhǔn)的分類管理：戰(zhàn)略類深度綁定，杠桿類引入競(jìng)爭(zhēng)，日常類標(biāo)準(zhǔn)化省心。

更重要的是，我們要建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，對(duì)于績(jī)效差的供應(yīng)商要有計(jì)劃地淘汰，對(duì)于有潛力的則要投入資源去扶持發(fā)展。在淘汰或引入前，必須做足風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，避免簡(jiǎn)單的粗暴指令帶來的供應(yīng)鏈斷裂。

2026年，供應(yīng)鏈早已不是后臺(tái)的支持部門，而是企業(yè)的利潤(rùn)中心和護(hù)城河。

從頂層設(shè)計(jì)的邏輯重構(gòu)，到“十大要事”的落地執(zhí)行，再到全球化生態(tài)的布局，這是一場(chǎng)從知道到做到的艱難跨越，每一步都需要我們用專業(yè)的思維去經(jīng)營(yíng)。

四、全鏈協(xié)同健康降本

從偽降本到真增效的實(shí)踐路徑

1.降本的核心認(rèn)知：真降本 vs 偽降本

降本是企業(yè)永恒的主題，但 “年年降本，利潤(rùn)不增” 的現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在。

姜宏鋒老師指出， 問題的根源在于 “偽降本”—— 以部門為單位的局部降本、缺乏策劃的盲目降本、犧牲質(zhì)量的低價(jià)降本、事后算賬的模糊降本。

這種 “偽降本” 不僅無法提升企業(yè)整體利潤(rùn)，反而會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)耗、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加劇、客戶滿意度下降等一系列問題。

例如某企業(yè)采購部門為了完成降本指標(biāo)，引入低價(jià)供應(yīng)商，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，生產(chǎn)部門返工成本增加，銷售部門客戶投訴率上升，最終企業(yè)整體利潤(rùn)不升反降。

真降本的核心是聚焦關(guān)鍵、全鏈協(xié)同、聚焦客戶價(jià)值、獲得利潤(rùn)和優(yōu)勢(shì)。

首先，降本必須是全鏈條的協(xié)同行動(dòng)，而非單個(gè)部門的獨(dú)角戲。

研發(fā)部門負(fù)責(zé)通過模塊化設(shè)計(jì)、材料替代等方式降低設(shè)計(jì)成本；

采購部門負(fù)責(zé)通過戰(zhàn)略尋源、集中采購等方式降低采購成本；

生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)通過精益生產(chǎn)、流程優(yōu)化等方式降低制造成本；

物流部門負(fù)責(zé)通過路徑優(yōu)化、批量運(yùn)輸?shù)确绞浇档臀锪鞒杀荆?/p>

財(cái)務(wù)部門則需全程參與降本項(xiàng)目，從前期策略認(rèn)可到后期成果核算，確保降本的真實(shí)性與有效性。

其次，降本必須事前策劃，企業(yè)應(yīng)在年初制定明確的降本目標(biāo)、策略與路徑，而非年末 “拍腦袋” 報(bào)數(shù)字。

例如某企業(yè)通過 “目標(biāo)成本倒推法”，基于客戶需求與競(jìng)爭(zhēng)格局設(shè)定產(chǎn)品目標(biāo)成本，再將成本分解到研發(fā)、采購、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，確保降本行動(dòng)的針對(duì)性與系統(tǒng)性。

再次，降本不能降質(zhì)量，必須在保證產(chǎn)品品質(zhì)與客戶體驗(yàn)的前提下實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，否則將得不償失。

最后，降本成果的核算必須清晰可衡量。

明確區(qū)分 “外部環(huán)境變化帶來的成本下降”（ 如原材料價(jià)格下跌 ）與 “企業(yè)主觀努力帶來的降本”（ 如技術(shù)創(chuàng)新、流程優(yōu)化 ），避免 “搭便車” 式的虛假降本。

2.降本成果核算：建立四大標(biāo)準(zhǔn)，終結(jié)“糊涂賬”

為什么我們辛辛苦苦降了本，公司卻不認(rèn)？為什么財(cái)務(wù)算出的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)報(bào)的降本額對(duì)不上？

根本原因在于，我們往往把“外部環(huán)境帶來的降價(jià)”算成了自己的功勞，或者為了省錢犧牲了質(zhì)量，最后導(dǎo)致客戶投訴、隱性成本飆升。

要讓降本成果經(jīng)得起推敲，必須建立“四大硬標(biāo)準(zhǔn)”：

首先，降本必須是主觀努力而非大環(huán)境使然。你必須能說清楚，這筆錢是通過你的創(chuàng)新、談判或是流程優(yōu)化省下來的，而不是因?yàn)樵牧鲜袌?chǎng)行情自然下跌。

其次，必須遵循PDCA邏輯。降本不能是“秋后算賬”，必須在年初就有策劃、有方案、有公司批準(zhǔn)的預(yù)期目標(biāo)。如果年末突然報(bào)個(gè)數(shù)，缺乏過程支撐，必然引發(fā)爭(zhēng)議。

第三，也是最重要的，降本不能降質(zhì)。很多采購為了完成指標(biāo)，找來劣質(zhì)供應(yīng)商，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)返工、售后索賠，這種“低價(jià)高成本”的買賣是最大的浪費(fèi)。降本要循序漸進(jìn)，不能為了求快，一次性把高風(fēng)險(xiǎn)物料全給新供應(yīng)商，導(dǎo)致全線崩盤。

最后，必須業(yè)財(cái)一體化。財(cái)務(wù)不能只坐在辦公室審賬，必須早期介入項(xiàng)目，審核策略、認(rèn)可路徑。只有財(cái)務(wù)點(diǎn)頭的降本，才是真正的利潤(rùn)增加。

3.降本痛點(diǎn)診斷：研發(fā)為何成了降本的核心突破口

研發(fā)決定了80%的成本，但是很少有企業(yè)考核研發(fā)降本。采購希望研發(fā)配合降本的時(shí)候，同樣也是困難重重！其實(shí)不是他們不想，而是他們陷入了“四無”困境。

首先，研發(fā)無壓力。很多公司的降本指標(biāo)只壓給采購，研發(fā)置身事外，自然沒有動(dòng)力。

其次，研發(fā)無動(dòng)力。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，自己辛辛苦苦配合做的成本優(yōu)化，一旦出問題要背鍋，降本成功了功勞卻是采購的。

更深層的是無能力。很多研發(fā)工程師只懂功能實(shí)現(xiàn)，不懂成本拆解，但出于職業(yè)尊嚴(yán)，他們往往不承認(rèn)自己不會(huì)。

最后，也是最殘酷的，研發(fā)“無資源”。他們的時(shí)間被無窮無盡的會(huì)議、跨部門溝通和重復(fù)試錯(cuò)消耗殆盡。當(dāng)研發(fā)連畫圖的時(shí)間都不夠時(shí)，哪有精力去搞成本優(yōu)化？

這就是我們必須正視的現(xiàn)狀：如果不解放研發(fā)，降本就是一句空話。

既然單點(diǎn)突破無效，我們就必須重構(gòu)組織模式。解決方案就是建立“研發(fā)-采購-供應(yīng)商”鐵三角高效協(xié)同體系。

這不僅僅是三個(gè)部門坐在一起開會(huì)，而是要進(jìn)行深度的“化學(xué)融合”。采購不能只做傳聲筒，必須主動(dòng)向研發(fā)內(nèi)部滲透。

最好的做法是讓研發(fā)從采購自主選擇（ BP ）深入研發(fā)一線，幫研發(fā)解決最頭疼的“物料采購慢”、“會(huì)議多”等問題，以此獲得研發(fā)對(duì)“物料聚焦”和“標(biāo)準(zhǔn)化”的支持。

當(dāng)采購幫研發(fā)搭好敏捷供應(yīng)鏈通道，研發(fā)才能騰出時(shí)間做真正有價(jià)值的設(shè)計(jì)優(yōu)化。

而在這個(gè)三角中，財(cái)務(wù)扮演著“催化劑”的角色。通過將降本指標(biāo)穿透到研發(fā)部門（ 建議背負(fù)60%-80%的降本指標(biāo) ），并通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)追蹤物料承認(rèn)進(jìn)度，財(cái)務(wù)能有效打破流程卡點(diǎn)。

這種“你中有我，我中有你”的協(xié)同，才能讓降本從秋后算賬變?yōu)檫^程共創(chuàng)。

有了組織保障，具體的降本抓手在哪里？我們要跳出傳統(tǒng)的“砍單價(jià)”思維，轉(zhuǎn)向“技術(shù)降本”的深水區(qū)。這里有一套極具攻擊力的方法論：“一痛、三新、四減半”。

“一痛”，是指死磕客戶的核心痛點(diǎn)。

誰先解決了行業(yè)里最痛的那個(gè)問題，誰就掌握了定價(jià)權(quán)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來的利潤(rùn)遠(yuǎn)超簡(jiǎn)單的成本削減。

“三新”，則是緊盯新材料、新技術(shù)、新工藝。

比如用改性塑料替代金屬結(jié)構(gòu)件，這種顛覆性創(chuàng)新往往能帶來20%甚至更高的成本降幅，是擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路。

最后是“四減半”，這是對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的極致追求：重量減半、體積減半、零部件數(shù)量減半、綜合成本減半。

通過減少零部件數(shù)量，不僅能直接降低物料成本，還能連帶減少庫存、降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、提升裝配效率。

各位伙伴，這才是2026年我們供應(yīng)鏈人應(yīng)該追求的“硬核降本”。

4.降本的五大障礙與突破路徑

姜宏鋒老師將采購降本的五大障礙形象地概括為 “貪嗔癡慢疑”：

貪表現(xiàn)為追求短期利益，犧牲長(zhǎng)期合作；

嗔表現(xiàn)為部門間各自為營(yíng)，缺乏協(xié)同；

癡表現(xiàn)為對(duì)降本認(rèn)知不足，認(rèn)為降本就是降價(jià)；

慢表現(xiàn)為專業(yè)度不足，又不自知、不學(xué)習(xí)；

疑表現(xiàn)為對(duì)供應(yīng)商缺乏信任，溝通成本高企。

要突破這些障礙，企業(yè)需從 “陽光關(guān)、協(xié)同關(guān)、認(rèn)知關(guān)、專業(yè)關(guān)、激勵(lì)關(guān)” 五個(gè)維度構(gòu)建降本保障體系。

5.降本增效“真”邏輯：科學(xué)降本五大方法，破解無效博弈，激活全員狼性

① 從砍利潤(rùn)到挖潛總成本

當(dāng)我們談?wù)摻当緯r(shí)，我們必須首先拿出一張清晰的“降本地圖”。我們不能只盯著財(cái)務(wù)報(bào)表上的那幾個(gè)數(shù)字，而是要深入到每一個(gè)品類的細(xì)節(jié)中去。

我們需要將BOM支出里的所有品類，按照支出金額或風(fēng)險(xiǎn)程度，清晰地劃分為A類、B類和C類。

這不僅僅是簡(jiǎn)單的分類，而是要搞清楚我們的錢究竟花到了哪里，每一個(gè)物料編碼背后代表著怎樣的支出占比。

但這只是第一步，這只是看到了“看得見的成本”，即供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，也就是產(chǎn)品成本加上供應(yīng)商的利潤(rùn)。真正的降本高手，看得更遠(yuǎn)。

我們必須意識(shí)到，報(bào)價(jià)之外，還隱藏著巨大的“隱性成本”——那些看不見的質(zhì)量返工損失、庫存積壓的資金占用、物流搬運(yùn)的浪費(fèi)，甚至是內(nèi)部溝通的內(nèi)耗和腐敗損失。

我們以往的商務(wù)降本，往往只盯著供應(yīng)商那點(diǎn)微薄的利潤(rùn)去砍，這其實(shí)是極其不健康的，因?yàn)楣?yīng)商的利潤(rùn)是有限的。

但客戶不愿意買單的“浪費(fèi)”卻是無限的。所謂的健康降本，是在保持供應(yīng)商合理利潤(rùn)的前提下，聯(lián)手把供應(yīng)鏈的總成本降下來。

② 運(yùn)用“三講”原則與“三集中一勾引”的實(shí)戰(zhàn)策略

在目前的經(jīng)濟(jì)下行周期，很多企業(yè)的采購行為變得有些“變形”，甚至干了一些不太符合商業(yè)倫理的事情。我們常常看到“拍腦袋”定指標(biāo)。

比如不看歷史數(shù)據(jù)分析，直接要求今年降價(jià)10%，這種做法缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致明年必須定12%，把雙方都逼入死胡同。

更普遍的是“無效博弈”：你砍我一刀，我就在報(bào)價(jià)里加30%的水分讓你砍，這種貓鼠游戲浪費(fèi)了大量供應(yīng)鏈的信任和時(shí)間資源。

要打破這種僵局，我們必須回歸商業(yè)的本質(zhì)，遵循“三講原則”：講數(shù)據(jù)、講邏輯、講道理。

我們必須拿出歷史價(jià)格走勢(shì)圖、行業(yè)基準(zhǔn)和Should Cost模型，用數(shù)據(jù)說話；我們要有清晰的邏輯架構(gòu)，闡明目標(biāo)背后的深層考量；

我們要講道理，追求合作共贏，而不是把風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。具體到戰(zhàn)術(shù)層面，我們要推行“三集中一勾引”。

所謂“三集中”，就是時(shí)間上的集中，不要見著需求就招標(biāo)，要積少成多以量換價(jià)；

空間上的集中，把分子公司、不同部門的量整合起來一次談完；

物料的集中，通過標(biāo)準(zhǔn)化做大單一物料的量，既給供應(yīng)商減負(fù)，也增強(qiáng)我們的議價(jià)權(quán)。

而“一勾引”則是要在詢價(jià)函和合作文件中設(shè)計(jì)出讓供應(yīng)商心動(dòng)的要素，讓他們主動(dòng)愿意配合我們，而不是被迫配合。

③“三破”策略與第一性原理的落地應(yīng)用

要想商務(wù)降本真正取得突破性效果，必須引發(fā)供方之間的競(jìng)爭(zhēng)，這就是我們所說的“三破”。

第一破獨(dú)， 很多所謂的獨(dú)家供應(yīng)商，其實(shí)是由于客戶指定或信息不對(duì)稱造成的，我們要核實(shí)這到底是真指定還是“假托圣旨”，堅(jiān)決打破獨(dú)家壟斷；

第二破圈， 有些供應(yīng)商形成了價(jià)格聯(lián)盟或壟斷圈子，互相通氣，我們必須打破這個(gè)圈子，讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)；

第三破瓶頸， 針對(duì)產(chǎn)能受限的核心原材料，我們要往上游走，提前鎖定產(chǎn)能，甚至建立自己的基地，這是必贏之戰(zhàn)，一旦破局，成本降幅可達(dá)20%-30%以上。

除了商務(wù)談判，我們還要向特斯拉和豐田學(xué)習(xí)“第一性原理”，不斷拷問流程的本質(zhì)。

比如在長(zhǎng)沙的一個(gè)顧問企業(yè)，他們?yōu)椴孳噦浼当绢^疼不已。

我們通過追問：買備件的目的是什么？是為了設(shè)備不壞。叉車的目的是什么？是為了移動(dòng)貨物。既然如此，為什么不直接買“移動(dòng)服務(wù)”？

最終他們把叉車、備件、流程打包賣給租賃公司再租回來，結(jié)果物料編碼大幅減少，備件庫、安裝維修流程全部消失，這就是流程降本的巨大威力。

④ 管理基石與激勵(lì)機(jī)制：“三定”邏輯與“721”分配法

企業(yè)的采購管理，如果簡(jiǎn)化到極致，其實(shí)只管三件事，我們稱之為“三定”。

第一定商， 必須基于需求拆解供應(yīng)商的能力畫像，講清楚為什么選A不選B，不能憑感覺；

第二定價(jià)， 必須建立Should Cost模型，算清楚產(chǎn)品到底應(yīng)該值多少錢，成本構(gòu)成為何；

第三訂單， 必須建立基于績(jī)效的動(dòng)態(tài)調(diào)整邏輯，如果供應(yīng)商質(zhì)量差、交付慢，訂單份額就應(yīng)該減少，而不是因?yàn)椤耙郧熬褪墙o他下的”所以現(xiàn)在還給。

這“三定”是采購管理的基石。而在這一切執(zhí)行的背后，最核心的驅(qū)動(dòng)力是“人”。

我們推行降本，必須配套“721”激勵(lì)分配法，這是投資，不是成本。在一個(gè)降本項(xiàng)目中，貢獻(xiàn)最大的執(zhí)行者拿70%，組織者拿20%，參與者拿10%。

這種按貢獻(xiàn)度分錢的機(jī)制，要覆蓋整個(gè)鏈條，包括研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)，讓貢獻(xiàn)者名利雙收，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)的狼性，實(shí)現(xiàn)全鏈條的高效協(xié)同和真降本、真增效。

⑤ 生產(chǎn)強(qiáng)基：用“工業(yè)工程”思維重塑一線戰(zhàn)斗力

在流程降本的版圖中，生產(chǎn)體系的優(yōu)化絕非簡(jiǎn)單的加班加點(diǎn)，而是一場(chǎng)基于IPO模型的系統(tǒng)性變革，即輸入（ 人機(jī)料法環(huán) ）決定輸出（ 質(zhì)量、成本、交期、安全、士氣和利潤(rùn) ）。

當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最致命的短板，在于現(xiàn)場(chǎng)缺乏IE能力，也就是工業(yè)工程能力。

我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，依靠單個(gè)“空降兵”往往水土不服，最有效的策略是“整片移植”，引進(jìn)一個(gè)具備成熟經(jīng)驗(yàn)的小團(tuán)隊(duì)作為火種，讓他們?cè)趦?nèi)部互為支撐，從而快速復(fù)制精益改善的經(jīng)驗(yàn)。

真正的降本發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)，而現(xiàn)場(chǎng)的核心在于班組長(zhǎng)。我們要賦予班組長(zhǎng)“工作改善”的武器，通過刪除、合并、重組和簡(jiǎn)化來剔除浪費(fèi)；

同時(shí)提升他們的“工作指導(dǎo)”能力以快速帶新人，以及“工作關(guān)系”能力以管理好個(gè)性張揚(yáng)的00后員工。

當(dāng)我們的班組長(zhǎng)不僅能管好自己的產(chǎn)線，還能帶著這張“能力地圖”去輔導(dǎo)那些成本最高的供應(yīng)商時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的效率才會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。

⑥ 質(zhì)量即成本：用金錢思維終結(jié)“差不多”文化

在降本增效的過程中，最大的陷阱莫過于犧牲質(zhì)量換取低價(jià)。我們必須引入“質(zhì)量成本”的概念，用金錢來衡量一切質(zhì)量活動(dòng)。

很多時(shí)候，管理者為了省下一塊錢的預(yù)防成本，最終會(huì)在客戶端付出一千塊錢的外部失敗成本，三鹿奶粉的倒塌就是最慘痛的教訓(xùn)。

要打破“檢驗(yàn)合格就是好質(zhì)量”的誤區(qū)，必須推行質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。

其中，策劃是重中之重，必須在產(chǎn)品誕生前就通過APQP識(shí)別出所有的失效模式；控制則是要嚴(yán)抓4M變動(dòng)（ 人機(jī)料法環(huán)的變更 ），任何一處變動(dòng)都必須有專人跟蹤，否則生產(chǎn)過程必然失控。

我們要把質(zhì)量關(guān)口前移，從依賴事后檢驗(yàn)轉(zhuǎn)向事前預(yù)防，因?yàn)榻鉀Q一個(gè)問題的最好時(shí)機(jī)，永遠(yuǎn)是在它發(fā)生之前。

⑦ 質(zhì)量生根：差異化管控與“Q1”質(zhì)量文化的植入

面對(duì)成百上千的供應(yīng)商，試圖用一套標(biāo)準(zhǔn)去管理所有對(duì)象是愚蠢的，我們必須實(shí)施“全鏈質(zhì)量管理”的差異化策略。

將供應(yīng)商分為A、B兩類，A類戰(zhàn)略供應(yīng)商必須具備實(shí)驗(yàn)室管理、形式實(shí)驗(yàn)等全套能力，并嚴(yán)格執(zhí)行缺陷列表和控制計(jì)劃；而B類普通供應(yīng)商則可酌情簡(jiǎn)化，只需滿足基本的出貨標(biāo)準(zhǔn)即可。

這種分類管理不僅節(jié)省了管理資源，還能集中火力攻克關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，制度再完善，若沒有文化支撐也只是空中樓閣。

我們借鑒日企經(jīng)驗(yàn)，推行“Q1質(zhì)量管理體系”，要求全員——從高管到新員工，必須背誦質(zhì)量文化小冊(cè)子。

新員工入職就像一張白紙，必須第一時(shí)間植入“第一次就把事情做對(duì)”的基因；

而讓管理干部親自授課，不是為了教別人，而是為了“教學(xué)相長(zhǎng)”，讓他們?cè)谥v解中自己先信，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)組織質(zhì)量意識(shí)的覺醒。

⑧ 流程降本：從第一性原理到落地閉環(huán)

真正的流程降本，需要我們運(yùn)用第一性原理去拷問每一個(gè)習(xí)以為常的環(huán)節(jié)。

比如企業(yè)擁有叉車的目的是“移動(dòng)貨物”，而非“擁有叉車”。如果按照這個(gè)邏輯，完全可以將叉車、備件甚至維修人員全部打包給租賃公司，我們只購買“搬運(yùn)服務(wù)”。

這種模式不僅大幅減少了物料編碼和庫存，更將固定資產(chǎn)變成了可變成本，這才是降本的高階境界。

⑨ 共享共建降本：從單邊博弈到價(jià)值共創(chuàng)

共享共建降本的核心是 “生態(tài)協(xié)同，價(jià)值共創(chuàng)”，通過與供應(yīng)商、客戶、合作伙伴共享資源、共建能力，實(shí)現(xiàn)成本的整體優(yōu)化。

例如企業(yè)與供應(yīng)商共享成本模型與數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低成本，進(jìn)而分享降本收益；與客戶協(xié)同優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少不必要的功能與成本；與同行企業(yè)聯(lián)合采購非核心物料，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

然而，再好的策略如果沒有激勵(lì)機(jī)制作為燃料，最終都會(huì)熄火。

我們必須摒棄降本后不兌現(xiàn)的短視行為，推行“721分配原則”：降本收益的70%給執(zhí)行者，20%給組織者，10%給參與者。

讓每一個(gè)員工都成為降本的主角，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效的同時(shí)，也讓貢獻(xiàn)者名利雙收，這才是可持續(xù)發(fā)展的硬道理。

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