家門口就有不用花錢就能進(jìn)的超市。可現(xiàn)在不少年輕人，偏偏要掏260塊買張“入場(chǎng)券”，才愿意進(jìn)去消費(fèi)。這聽(tīng)著是不是有點(diǎn)讓人費(fèi)解？

但事實(shí)就是這樣。山姆會(huì)員店在中國(guó)不僅活得不錯(cuò)，還成了零售圈的熱門。一邊是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)接二連三關(guān)門，另一邊山姆年銷售額能達(dá)到1400億，會(huì)員數(shù)突破1000萬(wàn)。這背后到底藏著什么門道？

盒馬想做成全能王卻迷失在路上

要搞懂山姆的厲害之處，先從它的老對(duì)手盒馬說(shuō)起。作為阿里新零售的核心項(xiàng)目，盒馬剛出現(xiàn)的時(shí)候，熱度可不是一般的高。

2016年，馬云在云棲大會(huì)提出“新零售”，整個(gè)行業(yè)都被帶動(dòng)起來(lái)。盒馬一出生就自帶優(yōu)勢(shì)，有侯毅帶隊(duì)，背后還有阿里的流量和資金支持，目標(biāo)很明確，就是要打通線上和線下的消費(fèi)場(chǎng)景。

它的思路其實(shí)很吸引人，線下門店不只是超市，還是倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)能給APP帶來(lái)流量。當(dāng)年的帝王蟹成了超級(jí)網(wǎng)紅，大家也是從那時(shí)候發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在超市里直接吃海鮮是件這么新潮的事。

可問(wèn)題很快就暴露出來(lái)。盒馬太急于求成，什么都想嘗試。今天開會(huì)員店，明天做鄰里店，后天又推出奧萊店。會(huì)員權(quán)益也反反復(fù)復(fù)，有時(shí)候要收會(huì)員費(fèi)，有時(shí)候又取消。

最讓人困惑的是它的定位。盒馬到底是一家獨(dú)立的零售公司，還是阿里用來(lái)測(cè)試新零售模式的實(shí)驗(yàn)品？這種身份上的模糊，讓盒馬很長(zhǎng)一段時(shí)間都在自我糾結(jié)。

后來(lái)它推出“移山價(jià)”，想和山姆競(jìng)爭(zhēng)，還搶過(guò)榴蓮千層蛋糕的市場(chǎng)。但因?yàn)閼?zhàn)略一直搖擺，始終沒(méi)能讓消費(fèi)者覺(jué)得“非去不可”。

盒馬的這番折騰，反倒襯托出了山姆的沉穩(wěn)，也證明了零售行業(yè)里，想面面俱到真的不現(xiàn)實(shí)。

蟄伏20年等中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)

再看山姆，完全是另一種風(fēng)格，說(shuō)是商業(yè)界的“長(zhǎng)跑選手”也不為過(guò)。

1996年，山姆剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，處境特別艱難。那時(shí)候大家還習(xí)慣在菜市場(chǎng)討價(jià)還價(jià)，它卻要收150塊的會(huì)員費(fèi)。這在當(dāng)時(shí)，沒(méi)幾個(gè)人能接受。

更讓人看不懂的是，它在深圳開的第一家店，居然配了400個(gè)停車位。要知道，那時(shí)候全中國(guó)的私家車數(shù)量都很少，這些停車位大多時(shí)候都是空著的。

那時(shí)候的山姆，就像不合時(shí)宜的存在，怎么看都顯得格格不入。業(yè)績(jī)差到沃爾瑪總部好幾次都想砍掉中國(guó)業(yè)務(wù)。關(guān)鍵時(shí)候，山姆創(chuàng)始人的兒子拍板決定：中國(guó)市場(chǎng)潛力太大，我們得等。

這一等，就是20年。這20年里，山姆的財(cái)務(wù)報(bào)表一直不好看，但它賭對(duì)了一個(gè)核心邏輯：時(shí)光機(jī)理論。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是美國(guó)中產(chǎn)經(jīng)歷過(guò)的消費(fèi)升級(jí)，中國(guó)遲早也會(huì)迎來(lái)。

2019年，中國(guó)人均GDP突破1萬(wàn)美元，2023年，中等收入群體的規(guī)模越來(lái)越大。大家口袋里有了錢，就開始追求更健康的飲食、更好的生活品質(zhì)。這時(shí)候大家才發(fā)現(xiàn)，那個(gè)一直堅(jiān)持收會(huì)員費(fèi)的山姆，早就把高品質(zhì)的商品準(zhǔn)備好了。

所謂耐得住寂寞，才能守得住繁華，山姆用20年的等待，換來(lái)了今天的爆發(fā)。

破局的三把斧精準(zhǔn)走進(jìn)你的錢包

山姆能翻身，靠的不是運(yùn)氣，而是手里的三張關(guān)鍵牌。

先看第一張牌，用會(huì)員費(fèi)篩選用戶。

很多人覺(jué)得260元的會(huì)員費(fèi)是門檻，其實(shí)這正是山姆的篩選手段。2012年，時(shí)任CEO文安德做了個(gè)大膽的決定，把會(huì)員費(fèi)從150元漲到260元。

這一漲，就把那些只是想買瓶醬油、或者單純來(lái)蹭空調(diào)的人擋在了門外，留下的都是對(duì)價(jià)格不敏感、更看重品質(zhì)的中產(chǎn)家庭。

現(xiàn)在山姆單靠會(huì)員費(fèi)，一年就能賺幾十億。這才是高明的商業(yè)模式，還沒(méi)開始賣貨，就先獲得了消費(fèi)者的信任，同時(shí)還賺了一筆“信任金”。

接著看第二張牌，不只是賣商品，更是傳遞一種生活態(tài)度。

你以為大家去山姆只是為了買東西？其實(shí)不然，更多人是通過(guò)消費(fèi)找到認(rèn)同感。山姆的商品種類只有4000個(gè)左右，還不到普通超市的五分之一。這意味著什么？意味著它已經(jīng)幫你做好了選擇。你不用在貨架前糾結(jié)該買哪種醬油、哪種牛奶，隨手拿一款都不會(huì)出錯(cuò)。

而且山姆特別懂怎么打造熱門商品。39.8元的烤雞、59.8元的瑞士卷，還有超大份的麻薯，這些商品不僅性價(jià)比高，還適合在社交平臺(tái)分享。

誰(shuí)的朋友圈里，沒(méi)出現(xiàn)過(guò)山姆的購(gòu)物車呢？甚至還催生出了山姆代購(gòu)這個(gè)行業(yè)，有人靠代購(gòu)一個(gè)月能賺10萬(wàn)。這些代購(gòu)，無(wú)形中也成了山姆的宣傳員。

現(xiàn)在的山姆，早就不只是一家超市了，更成了中產(chǎn)生活方式的象征。

第三張牌，就是線上線下的完美配合。

現(xiàn)任CEO朱曉婧上任后，做得最成功的一件事就是優(yōu)化了山姆APP。以前逛山姆是個(gè)體力活，要專門抽時(shí)間去門店?，F(xiàn)在有了極速達(dá)服務(wù)，在家躺著下單，瑞士卷、烤雞就能送上門。

這一改變，直接把山姆從大家周末才會(huì)去的采購(gòu)點(diǎn)，變成了日常就能消費(fèi)的平臺(tái)。數(shù)據(jù)顯示，山姆的電商業(yè)務(wù)占比已經(jīng)很高了。

260元山姆會(huì)員費(fèi)值不值得續(xù)？

說(shuō)到底，山姆的成功，是長(zhǎng)期主義的勝利。它沒(méi)有像很多企業(yè)那樣追逐風(fēng)口、炒作概念，而是一門心思打磨供應(yīng)鏈。用20年的虧損，換來(lái)了今天的市場(chǎng)地位。

那張紅色的會(huì)員卡，本質(zhì)上是一份信任契約。你交260元，山姆承諾給你嚴(yán)選的商品、穩(wěn)定的品質(zhì)。在這個(gè)充斥著各種劣質(zhì)商品的時(shí)代，這種信任感其實(shí)是最稀缺的。

當(dāng)然，現(xiàn)在吐槽山姆的人也越來(lái)越多。有人說(shuō)它在“割韭菜”，有人覺(jué)得服務(wù)不如以前。

畢竟，當(dāng)會(huì)員數(shù)突破1000萬(wàn)，如何保證每個(gè)人都能買到熱門的烤雞，如何維持服務(wù)質(zhì)量，都是山姆要面對(duì)的大問(wèn)題。