近期，哈根達(dá)斯上海門店關(guān)閉的消息引發(fā)了廣泛關(guān)注，這家門店作為大陸首店已經(jīng)運(yùn)營近29年，所代表的不僅是銷售的交易場所，更是品牌進(jìn)軍中國市場的起點(diǎn)和標(biāo)志。

它的關(guān)閉也并不是簡單的門店調(diào)整，而是發(fā)展邏輯已經(jīng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，曾經(jīng)的高端、進(jìn)口賣點(diǎn)已然失去競爭力，品牌已經(jīng)從擴(kuò)張期進(jìn)入結(jié)構(gòu)性收縮期。

高端祛魅

1996年哈根達(dá)斯在上海開出中國首家門店，在當(dāng)時(shí)月平均工資僅500多元的大環(huán)境下單球售價(jià)高達(dá)25元，但依舊憑借高級(jí)的門店裝潢、優(yōu)質(zhì)的原料宣傳以及與愛情綁定的營銷方式備受市場青睞，此后的十余年在中國市場發(fā)展迅速。

但這兩年品牌發(fā)展危機(jī)日益加劇，在業(yè)績方面，銷售額由2019財(cái)年的8億美元不斷縮減至2024財(cái)年的7.3億美元；在門店數(shù)量方面，2023年至今陸續(xù)關(guān)閉了中國市場的數(shù)家門店，截至2025年6月在內(nèi)地的門店數(shù)量僅剩250余家。

從巔峰時(shí)期的全國400多家店的布局到如今多地店面的集體關(guān)閉，背后是消費(fèi)理性回歸影響，大部分消費(fèi)者不再盲目為進(jìn)口高端的溢價(jià)標(biāo)簽買單，而是更注重品質(zhì)和價(jià)格的平衡。

有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，54%的消費(fèi)者屬于價(jià)格敏感型，更傾向于購買單支5元以下的冰淇淋；31%的消費(fèi)者追求品質(zhì)，但價(jià)格區(qū)間也集中在單支10至30元之間；只有15%的消費(fèi)者愿意為單支50元以上的高端冰淇淋買單，這種消費(fèi)差異使得上述品牌客群不斷縮小。

而且上述品牌在國外并非高端品牌，有留學(xué)生表示“在美國等地這只是普通的大眾品牌，經(jīng)常打折”，在英國、美國、荷蘭等地，其售價(jià)不到國內(nèi)三分之一，有時(shí)甚至低至1美元。國內(nèi)消費(fèi)者開始意識(shí)到，所謂的“高端”不過是針對中國市場的溢價(jià)策略，這種心智逐漸瓦解品牌在中國市場建立多年的高端形象護(hù)城河。

這兩年國內(nèi)冰淇淋品牌展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢，無論是現(xiàn)制茶飲品牌、現(xiàn)制冰淇淋品牌、乳企還是雪糕品牌創(chuàng)新不斷，越來越多新穎且更具健康屬性的產(chǎn)品出現(xiàn)，相比于上述品牌多年來單調(diào)的口味更具競爭力；花較少的錢可以獲得更新奇、更具社交分享價(jià)值的體驗(yàn)時(shí)，高端品牌塑造的儀式感也逐漸被替代。

這都加速了進(jìn)口光環(huán)+高定價(jià)模式的失效，當(dāng)高價(jià)不再等同于高端后，品牌價(jià)值的核心支柱應(yīng)轉(zhuǎn)向技術(shù)專利、文化共鳴等更具可持續(xù)性的賣點(diǎn)上。

高客單、低頻次業(yè)態(tài)的集體困局

國外高端品牌在國內(nèi)的選址一般聚集在核心商圈的黃金地段，比如一線城市CBD的高端購物中心、繁華步行街或高端寫字樓底層，據(jù)了解，哈根達(dá)斯70%的門店位于大型商場和人流密集的城中區(qū)，這些區(qū)域人流量密集且消費(fèi)能力較強(qiáng)，曾與品牌高端定位高度契合。

但此類地段往往伴隨高昂的租金成本，對于高客單、低頻次的冰淇淋業(yè)態(tài)而言運(yùn)營壓力日益凸顯，因?yàn)槠淦放瓶腿撼掷m(xù)縮小、單店?duì)I收難以覆蓋租金及人力成本，曾經(jīng)的黃金選址反而成為拖累業(yè)績的沉重負(fù)擔(dān)，進(jìn)一步加速了門店收縮的步伐。

這些選址多依賴線下場景的即時(shí)消費(fèi)，但隨著消費(fèi)者更傾向于線上購買高性價(jià)比產(chǎn)品，線下黃金地段的流量優(yōu)勢逐漸弱化，大部分消費(fèi)者更多是“無目的閑逛”，客流結(jié)構(gòu)卻日益碎片化，在固定門店停留時(shí)間較短，無法有效轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量，使得品牌在選址上的傳統(tǒng)優(yōu)勢不復(fù)存在。

當(dāng)成本居高不下時(shí)品牌可以在坪效上下功夫，通過拓展場景化消費(fèi)與優(yōu)化空間利用雙向發(fā)力，破解單店?duì)I收瓶頸。比如針對核心商圈的年輕客群推出甜品+輕食組合套餐，將冰淇淋與咖啡、三明治等高頻消費(fèi)品類綁定，把單次低頻次的冰淇淋購買轉(zhuǎn)化為多元復(fù)合消費(fèi)，提升客單價(jià)與消費(fèi)頻次。

還可以調(diào)整店內(nèi)布局，縮減傳統(tǒng)堂食座位占比，增設(shè)外帶取餐區(qū)與線上訂單自提點(diǎn)，適配消費(fèi)者線上化購買習(xí)慣，縮短等待時(shí)長的同時(shí)提高空間流轉(zhuǎn)效率，比如某品牌通過社區(qū)店+外賣專營店模式，將坪效從800元/㎡提升至1500元/㎡。

還可以聯(lián)動(dòng)周邊寫字樓開展企業(yè)下午茶定制服務(wù)，利用工作日非高峰時(shí)段承接批量訂單，填補(bǔ)營收空白；對部分客流下滑明顯的黃金地段門店，轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)+零售復(fù)合空間，引入品牌周邊衍生品或本土文創(chuàng)聯(lián)名商品，通過零售業(yè)態(tài)補(bǔ)充分?jǐn)傋饨鸪杀尽?/p>

高客單低頻次業(yè)態(tài)的困局，本質(zhì)是傳統(tǒng)商業(yè)空間邏輯與新時(shí)代消費(fèi)行為脫鉤的縮影，這些舉措既適配了當(dāng)前碎片化的客流結(jié)構(gòu)，又能在有限空間內(nèi)挖掘更多營收可能性，讓高客單低頻次業(yè)態(tài)在成本壓力下找到新的生存支點(diǎn)。

冰淇淋的“降維打擊”

傳統(tǒng)高端品牌的成功建立在壁壘分明的渠道體系之上，通過在核心城市開設(shè)品牌專賣店或精品店樹立高端形象，再通過入駐高端商超的獨(dú)立冰柜，形成零售矩陣。這在過去信息不對稱的時(shí)代確實(shí)能有效區(qū)隔品牌層級(jí)，但隨著線上電商、即時(shí)零售等新渠道的崛起，這種壁壘逐漸被打破。

以即時(shí)零售為例，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025年中國即時(shí)零售規(guī)模約為9714億元，逼近萬億，同比增加24.4%；美團(tuán)閃購、餓了么等平臺(tái)通過“30分鐘達(dá)”的配送服務(wù)將冰淇淋消費(fèi)場景延伸至家庭、辦公室等非傳統(tǒng)門店區(qū)域，傳統(tǒng)線下門店的吸引力逐漸減弱。

線上電商平臺(tái)這兩年的發(fā)展勢頭更是強(qiáng)勁，有報(bào)告顯示，2024年上半年抖音冰淇淋品類的銷售額較去年同期增長了97.8%，帶貨品牌和帶貨商品的數(shù)量也分別增長了15.7%和159.9%。

某品牌布局的冰淇淋產(chǎn)品備受市場歡迎的一大原因就是積極擁抱渠道變革，2025年該品牌冰淇淋電商大盤保持積極增長，開年在天貓平臺(tái)霸榜前三，“6·18”期間單月銷售破2000萬元。另一品牌雖然現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)，但早期就是通過天貓旗艦店+直播帶貨的組合將產(chǎn)品直達(dá)用戶。

這場變革的核心是平民化渠道對高端堡壘的賦能與解構(gòu)，新品牌深刻理解當(dāng)代消費(fèi)決策發(fā)生在線上，消費(fèi)越來越依賴即時(shí)、便利的線下觸點(diǎn)，這便對傳統(tǒng)高端品牌笨重的線下分銷形成“降維打擊”。

但這并不代表著線下渠道失去了存在的價(jià)值，相反，它正從過去的銷售主陣地向體驗(yàn)與情感連接的載體轉(zhuǎn)型。對于冰淇淋這類注重感官體驗(yàn)的品類而言，線下空間依然是品牌傳遞溫度、強(qiáng)化記憶點(diǎn)的核心場景。

未來品牌可以通過社交媒體與興趣電商創(chuàng)造需求，驅(qū)動(dòng)品牌熱度，并廣泛入駐便利店、商超等即時(shí)消費(fèi)渠道，滿足即時(shí)需求，將線上聲量高效轉(zhuǎn)化為線下銷量觸達(dá)更廣泛的泛人群；同時(shí)將品牌旗艦店或主題店進(jìn)化為品牌博物館、新品實(shí)驗(yàn)室或社群活動(dòng)中心，專注于深化品牌內(nèi)涵和凝聚核心粉絲，實(shí)現(xiàn)線上引流-線下體驗(yàn)-復(fù)購留存的全鏈路閉環(huán)。

全球化品牌在信息透明時(shí)代的信任崩塌

信任的崩塌是這些全球化品牌高端濾鏡加速破碎的核心推手，在信息差被徹底填平的今天，消費(fèi)者不再被動(dòng)接受品牌灌輸?shù)母叨藬⑹?，而是主?dòng)通過跨境平臺(tái)、社交媒體、留學(xué)生社群等渠道拼湊出品牌的全球真實(shí)面貌。

在價(jià)格上，某品牌中外差價(jià)高達(dá)90%，在國內(nèi)小盒定價(jià)32元但是在日本定價(jià)往往在200-300日元之間，折合人民幣18元；在泰國一盒同等規(guī)格的僅需40泰銖，折合人民幣約為8元；在歐美市場有的甚至低至1美元，折合人民幣約為7元。雖然由于關(guān)稅和各項(xiàng)運(yùn)輸成本的疊加，但差距之大很難讓國內(nèi)消費(fèi)者信服。

部分全球化品牌在產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)上的雙重標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步加劇了信任裂痕，比如2021年歐洲產(chǎn)的哈根達(dá)斯被查出環(huán)氧乙烷污染，在多個(gè)國家召回，可國內(nèi)的門店甚至沒有公告；2022年6月，中國臺(tái)灣地區(qū)食藥部門在邊境查驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)環(huán)氧乙烷農(nóng)藥殘留超標(biāo)等。

在配方上，這類全球化品牌更是頻繁出現(xiàn)雙標(biāo)問題，比如哈根達(dá)斯曾被曝光歐美用的是純?nèi)橹袊鴧s添加了植脂末；夢龍也曾被爆出“雙標(biāo)用料”，即大陸版冰淇淋成分為大比例植物油和少量的奶粉，國外配料表中卻用牛奶。

社交媒體的放大效應(yīng)讓每一次信任危機(jī)都被無限擴(kuò)散，在國內(nèi)社交平臺(tái)上能夠看到不少“日本的哈根達(dá)斯真的很便宜”“有沒有人覺得英國的哈根達(dá)斯更好吃”“美國一盒中號(hào)哈根達(dá)斯約人民幣38元，而在國內(nèi)電商平臺(tái)賣80多元”等，這都嚴(yán)重沖擊了其打造多年的高端濾鏡。

這對行業(yè)內(nèi)其他品牌起到了警示作用，在全球化與數(shù)字化交織的時(shí)代，品牌的全球運(yùn)營必須與全球責(zé)任和全球透明度相匹配，任何基于市場區(qū)隔的歧視性策略，在社交媒體聚光燈下都具有較高的道德與商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建一個(gè)更一致、更透明、更能經(jīng)受住全球社區(qū)審視的價(jià)值體系和定價(jià)邏輯才是大勢所趨。

資本的“效率暴政”

高端濾鏡的破滅直接影響了品牌業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示，2025財(cái)年，哈根達(dá)斯在國際市場實(shí)現(xiàn)了中個(gè)位數(shù)的增長，在中國的門店業(yè)績承壓；通用磨坊2025財(cái)年第三季度凈銷售額同比下降3%，公司明確表示下跌的主因系中國與巴西市場收入下降，可見哈根達(dá)斯的頹勢已經(jīng)對母公司通用磨坊的整體業(yè)績產(chǎn)生了負(fù)面影響。

通用磨坊作為跨國食品巨頭其核心戰(zhàn)略是維護(hù)高利潤率、高現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)組合，以回報(bào)股東，哈根達(dá)斯這樣已經(jīng)陷入增長瓶頸的業(yè)務(wù)，自然也會(huì)成為資本優(yōu)化的備選之一。這段時(shí)間一直有消息傳通用磨坊已在籌劃賣掉哈根達(dá)斯中國，出售范圍包含中國內(nèi)地所有門店業(yè)務(wù)，潛在交易金額約5億—8億美元。

當(dāng)新資本入駐后，對消費(fèi)品牌的典型改造路徑通常呈現(xiàn)兩種導(dǎo)向，一些資本傾向于在持有期內(nèi)更大化現(xiàn)金流，比如通過在原材料、研發(fā)、營銷等方面壓縮成本，利用品牌殘存影響力進(jìn)行渠道清貨或過度延伸產(chǎn)品線，短期內(nèi)推高利潤；還有一些資本可能進(jìn)行重組，比如大幅關(guān)閉虧損門店、裁員、剝離非核心業(yè)務(wù)，試圖通過“止血”和簡化運(yùn)營。

但無論哪條路徑其核心驅(qū)動(dòng)力都是財(cái)務(wù)效率，重點(diǎn)并不在于品牌的可持續(xù)性，可能對品牌長期創(chuàng)新能力造成系統(tǒng)性損害。因?yàn)閯?chuàng)新需要長期、容忍失敗的投入這與追求確定、短期現(xiàn)金流的資本訴求相悖；塑造品牌情感價(jià)值、與新一代消費(fèi)者對話是需要耐心和投入的慢功夫，在資本對季度回報(bào)的要求下難以為繼。

當(dāng)然市場中也有成功的案例，比如中信和凱雷收購的麥當(dāng)勞，當(dāng)時(shí)這一快餐品牌在中國內(nèi)地的門店規(guī)模只有2400多家，面臨著本土競爭壓力和增長停滯困境，而在被收購后資本通過決策權(quán)的徹底下放，在產(chǎn)品推新、宣傳營銷等方面大幅提升了效率；還將本土化貫穿于產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革的全鏈路中，短短幾年內(nèi)門店數(shù)量大增，重新激活了品牌在中國市場的增長活力。

這也說明，資本若能以長期主義視角賦能品牌，尊重本土市場規(guī)律并給予足夠的創(chuàng)新空間，可能有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與品牌生命力的雙贏。

甜品社交的消亡與重生

國外高端冰淇淋在進(jìn)入中國市場之際，獨(dú)特的儀式感是其撬動(dòng)甜品社交的核心武器，憑借裝修精致的門店、擺放講究的冰淇淋以及與“愛情”綁定的廣告語成為不少人追求浪漫與精致生活的象征，該品牌也因此成為甜品社交場景的代名詞，甚至一度是高端生活方式的符號(hào)之一。

但隨著消費(fèi)心智的轉(zhuǎn)變，這種儀式感逐漸失去了社交吸引力，但冰淇淋的社交屬性并沒有減弱，而是從過去依附于高端品牌塑造的精英化儀式感，轉(zhuǎn)向了更貼近大眾生活、更具互動(dòng)性與分享價(jià)值的日常場景中。

取代它的則是國內(nèi)品牌主導(dǎo)的、更貼近大眾生活場景的甜品社交新生態(tài)，比如一些新興現(xiàn)制冰淇淋品牌憑借快速推新牢牢占領(lǐng)消費(fèi)心智，成為社交利器；一些現(xiàn)制Gelato憑借高顏值外觀與多元口味，成為年輕人逛街時(shí)隨手分享的社交貨幣。

以野人先生為例，在產(chǎn)品上強(qiáng)調(diào)新鮮現(xiàn)做的同時(shí)分時(shí)售賣，相比于單純的宣傳更具備限時(shí)、限量的稀缺感；在制作工程中，明亮的操作臺(tái)、看得見的攪拌機(jī)、店員當(dāng)場裝杯，大幅提升體驗(yàn)感和信任感；在包裝上也與市面上普遍使用的塑料杯和蛋筒不同，進(jìn)一步強(qiáng)化了社交屬性。

未來品牌想要在新消費(fèi)浪潮中突圍，需要在甜品社交的重生中找到新的立足點(diǎn)，將產(chǎn)品即媒介概念貫穿產(chǎn)品研發(fā)、場景構(gòu)建與宣傳營銷等各方面，以自帶傳播屬性在數(shù)字社交網(wǎng)絡(luò)中快速、有效地承載和傳遞信息。

冰淇淋的“成分黨”

健康化在這兩年席卷食品界，冰淇淋行業(yè)也不例外，越來越多消費(fèi)者開始化身成分黨，在選擇產(chǎn)品時(shí)不僅關(guān)注口味，更會(huì)仔細(xì)研讀配料表，對糖分、脂肪含量、添加劑種類等指標(biāo)提出嚴(yán)格要求。在“中國消費(fèi)者認(rèn)為冰淇淋及雪糕行業(yè)需優(yōu)化的方面”調(diào)查中，63.67%的消費(fèi)者選擇營養(yǎng)健康路線，低脂、低卡、低糖、無糖的冰淇淋產(chǎn)品將受到消費(fèi)者青睞。

不少新興品牌抓住這一趨勢，以此為核心賣點(diǎn)快速切入市場，比如某品牌Gelato通過在配方上添加香草等稀有原料以及開心果、抹茶等優(yōu)質(zhì)原料，宣傳提升了產(chǎn)品的風(fēng)味層次感，更憑借“天然無添加”的健康標(biāo)簽成為社交平臺(tái)上的熱門話題。

相比之下，部分傳統(tǒng)高端品牌在成分升級(jí)上顯得滯后，其配料表中仍存在植脂末、人工香精等成分，與當(dāng)代消費(fèi)者的健康訴求相悖，進(jìn)一步拉大了與年輕客群的距離。

一些成分黨們還會(huì)自發(fā)在社交平臺(tái)進(jìn)行配料表對比，將傳統(tǒng)品牌與新興品牌的成分表并列分析，指出前者在原料選擇上的不足，這種內(nèi)容的傳播加速了傳統(tǒng)品牌健康濾鏡的破滅。

這也是影響傳統(tǒng)品牌船大難掉頭困境的一大誘因，傳統(tǒng)品牌的龐大生產(chǎn)體系基于成本可控、供應(yīng)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化大宗原料建立，轉(zhuǎn)向小眾、昂貴的稀有原料，意味著重構(gòu)整個(gè)采購與生產(chǎn)流程，短期內(nèi)將顯著沖擊其毛利率與運(yùn)營效率；傳統(tǒng)高端形象已與“經(jīng)典”、“奢華體驗(yàn)”強(qiáng)綁定，突然轉(zhuǎn)向成分黨敘事，可能顯得突兀，削弱其原有的品牌資產(chǎn)，陷入新舊形象撕裂的尷尬

傳統(tǒng)品牌的轉(zhuǎn)身雖難，但并非不可能，未來的高端冰淇淋之戰(zhàn)將是供應(yīng)鏈深度、原料誠意與透明溝通的綜合較量，這些品牌想要在市場中長遠(yuǎn)發(fā)展下去就需要進(jìn)行改革，或許可以推出獨(dú)立的新產(chǎn)品線專攻清潔標(biāo)簽市場；或通過投資并購新興品牌，間接獲取新的供應(yīng)鏈能力與品牌敘事。

行業(yè)思考：在新興品牌以健康成分、產(chǎn)品社交屬性與全渠道布局重塑高端冰淇淋價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的大環(huán)境下，全球化品牌所依賴進(jìn)口光環(huán)+高定價(jià)建立的高端濾鏡已然失效，未來的競爭屬于能以真實(shí)產(chǎn)品力、透明供應(yīng)鏈和深度文化共鳴贏得消費(fèi)者的品牌。