導(dǎo)語：

2025 年，全球經(jīng)濟在復(fù)蘇與波動中交織前行，消費市場呈現(xiàn)出需求分化、競爭加劇、模式重構(gòu)的鮮明特征。

這一年，百年巨頭與本土新銳同臺競技，戰(zhàn)略收縮與跨界突圍并行，人事震蕩與模式創(chuàng)新交織，每一件標志性事件的背后，都折射出行業(yè)在增長壓力、消費升級與供應(yīng)鏈變革下的焦慮與求索。其中，寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等跨國巨頭密集換帥，或因增長乏力尋求內(nèi)部革新，或因治理危機被迫調(diào)整，掌舵者的更迭背后，是傳統(tǒng)快消模式在存量競爭時代的適應(yīng)性困境。過去依賴提價的增長邏輯失效，核心市場業(yè)績下滑，迫使企業(yè)重新審視戰(zhàn)略重心。

與此同時，本土企業(yè)在陣痛中探索轉(zhuǎn)型。上海家化上市以來首次年度虧損，是歷史包袱出清與戰(zhàn)略調(diào)整的必然代價；王老吉跨界功能飲料、漢高收購中國代工廠，展現(xiàn)了本土品牌尋求第二增長曲線與跨國企業(yè)深耕中國供應(yīng)鏈的雙向奔赴。

過去一年，快消行業(yè)作為與民生關(guān)聯(lián)十分緊密的賽道，正經(jīng)歷一場深刻的變革與洗牌。為此，《零售圈》整理了十大事件，這些??既是這一年行業(yè)動態(tài)的集中縮影，更是快消行業(yè)從規(guī)模擴張向質(zhì)量提升、從品牌溢價向價值回歸、從全球布局向本土深耕轉(zhuǎn)型的生動注腳。

01 寶潔換帥，任命首位印度裔CEO

2025年7月28日，寶潔宣布現(xiàn)任首席執(zhí)行官詹慕仁（Jon Moeller）即將卸任，其職位將由首席運營官謝萊什·杰朱里卡（Shailesh Jejurikar）于2026年1月1日正式接替。這項任命意味著，這家擁有超過187年歷史的消費品帝國，將迎來其首位印度裔掌門人。

此次換帥時機頗為微妙，公告發(fā)布于寶潔2025財年（截至2025年6月30日）業(yè)績公布的前夜。盡管公司官方表示這是“董事會有序過渡安排的一部分”，但外界普遍將其與寶潔面臨的增長困境聯(lián)系起來。財報顯示，寶潔2025財年銷售額為842.84億美元，同比幾乎零增長，其增長多年來高度依賴產(chǎn)品提價，而非銷量擴張。

即將掌舵的謝萊什·杰朱里卡是一位典型的寶潔“內(nèi)部老將”。他于1989年通過校園招聘加入寶潔印度公司，從助理品牌經(jīng)理起步。在長達36年的職業(yè)生涯中，他的足跡遍布北美、歐洲、亞洲及非洲，并曾領(lǐng)導(dǎo)寶潔最大也最核心的織物與家居護理事業(yè)群，成功運營汰漬（Tide）、碧浪（Ariel）等全球旗艦品牌。2021年升任首席運營官后，他主導(dǎo)了公司的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織架構(gòu)扁平化改革。值得注意的是，他也是寶潔近期制定的“非核心業(yè)務(wù)重組計劃”的關(guān)鍵制定者與執(zhí)行者。

杰朱里卡接手的并非一份輕松的職責。首先，公司的增長引擎明顯乏力，有機銷售額增長率已從幾年前的5%-7%放緩至2025財年的2%。其次，過去應(yīng)對成本上漲的“漲價策略”正在失效，消費者對價格日趨敏感。再者，關(guān)鍵市場表現(xiàn)分化，2025財年大中華區(qū)業(yè)績整體下滑了5%。同時，公司還預(yù)計將因全球關(guān)稅政策增加約10億美元的成本壓力。

為應(yīng)對挑戰(zhàn)，寶潔已描繪出清晰的變革路線圖。杰朱里卡上任后的核心任務(wù)，將是強力推進已于2025年6月宣布的“非核心業(yè)務(wù)重組計劃”。該計劃基調(diào)是“收縮與聚焦”，主要包括：在未來兩年內(nèi)裁減最多7000個非制造崗位；繼續(xù)剝離增長疲弱的品牌并退出非核心市場；以及將資源和收購重點集中于日常必需品等更具戰(zhàn)略價值的領(lǐng)域。

02 內(nèi)部老將接棒聯(lián)合利華CEO

2025年2月25日，全球消費品巨頭聯(lián)合利華（Unilever）宣布了一項重磅人事變動：上任僅20個月的現(xiàn)任首席執(zhí)行官（CEO）司馬翰（Hein Schumacher）將于3月1日辭去職務(wù)。同日，現(xiàn)任首席財務(wù)官（CFO）費爾南多·費爾南德斯（Fernando Fernandez）將接任CEO一職。司馬翰則計劃于5月31日完全退出公司。

此次換帥距離司馬翰2023年7月正式掌舵尚不足兩年，被外界普遍解讀為董事會對其激進的“增長行動計劃”（Growth Action Plan）改革成效缺乏耐心。司馬翰上任后，迅速推行了包括計劃全球裁員7500人、啟動拆分冰淇淋業(yè)務(wù)（含和路雪、夢龍等知名品牌）、出售20多個非核心個護美妝品牌等一系列“瘦身增肌”舉措。盡管其旨在聚焦高增長的美容與健康領(lǐng)域，但改革的財務(wù)回報未能立竿見影。

聯(lián)合利華2024年財報顯示，公司銷售額雖達608億歐元創(chuàng)歷史新高，但營業(yè)利潤同比下降3.7%，凈利潤大幅下滑10.8%。作為公司最大市場的亞太非地區(qū)，營收出現(xiàn)下滑，其中中國市場更是錄得“中個位數(shù)”跌幅。業(yè)績壓力被認為是此次管理層更迭的直接推手。

接任者費爾南多·費爾南德斯是一位在聯(lián)合利華任職近30年的內(nèi)部老將。在2024年1月出任CFO之前，他曾擔任公司增長最快的美容與健康業(yè)務(wù)集團總裁，并曾領(lǐng)導(dǎo)拉丁美洲、巴西及菲律賓等關(guān)鍵市場，擁有出色的業(yè)績記錄。董事會主席伊恩·米金斯（Ian Meakins）表示，費爾南多參與了“增長行動計劃”的制定，董事會對其果斷、以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風格充滿信心，相信他能加速該計劃的執(zhí)行。

此次從“外部空降”CEO換回“內(nèi)部老將”，標志著聯(lián)合利華在增長乏力之際調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)策略。費爾南多面臨的核心挑戰(zhàn)非常明確：在持續(xù)推進業(yè)務(wù)剝離與重組的同時，必須盡快扭轉(zhuǎn)在中國等重要市場的下滑態(tài)勢，并通過高端化與數(shù)字化策略找到可持續(xù)的增長路徑，以兌現(xiàn)聯(lián)合利華成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的承諾。

03 因辦公室戀情，雀巢換帥

2025年9月2日，全球食品巨頭雀巢集團官網(wǎng)發(fā)布重磅公告，宣布任命菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）為新任首席執(zhí)行官，立即生效，接替因違反公司行為準則被解雇的洛朗·弗雷克斯（Laurent Freixe，中文名傅樂宏）。公告明確指出，傅樂宏離任的核心原因是其與直接下屬存在未公開的戀愛關(guān)系，違背了雀巢《商業(yè)行為準則》及最佳公司治理實踐。

據(jù)悉，此次高層震蕩源于內(nèi)部舉報。雀巢首席財務(wù)官安娜·曼茲透露，公司于2025年5月首次收到內(nèi)部舉報，指稱傅樂宏與下屬存在戀愛關(guān)系及不當偏袒行為，但傅樂宏否認此事，首輪調(diào)查未發(fā)現(xiàn)實質(zhì)證據(jù)。后續(xù)多份同類舉報引發(fā)董事會重視，遂委托外部律師開展第二輪全面調(diào)查，最終確認傅樂宏存在行為失當，董事會于9月1日作出解雇決定，同時原董事長保羅·薄凱也提前卸任，由前Inditex集團董事長帕布羅·伊斯拉接棒。

接任者菲利普·納夫拉蒂爾同樣是雀巢內(nèi)部培養(yǎng)的高管，于2001年加入公司。他長期在咖啡業(yè)務(wù)線擔任要職，曾負責制定雀巢咖啡的全球戰(zhàn)略并推動與星巴克的合作創(chuàng)新，被外界視為將更倚重咖啡這一核心業(yè)務(wù)。他在就任聲明中表示將全力支持公司現(xiàn)有戰(zhàn)略。

高層頻繁震蕩的背后，是雀巢面臨的嚴峻業(yè)績壓力。2025年上半年，雀巢集團銷售額同比下降1.8%，凈利潤同比下降10.3%。其中，被視為關(guān)鍵增長引擎的大中華區(qū)市場表現(xiàn)尤為疲軟，銷售額同比下降6.4%。弗雷謝上任后曾大力推行改革，包括精簡全球區(qū)域架構(gòu)、將大中華區(qū)重新并入亞大非大區(qū)等，旨在重振增長。他的倉促離場，無疑給這些戰(zhàn)略的連續(xù)性帶來了巨大的不確定性。

此次因辦公室戀情引發(fā)的頂級管理層“地震”，不僅暴露了這家百年巨頭在內(nèi)部治理和領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督上的挑戰(zhàn)，也將其置于戰(zhàn)略執(zhí)行可能斷檔的十字路口。

04 上海家化上市后首次年度虧損

2025年4月，百年日化企業(yè)上海家化交出了一份沉重的年度答卷。報告顯示，公司2024年實現(xiàn)營業(yè)收入56.79億元，同比下滑13.93%；而歸屬于上市公司股東的凈利潤為-8.33億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧，下降幅度超過260%。這是上海家化自2002年上市以來，首次出現(xiàn)年度虧損。

首先是歷史包袱的集中出清。公司對前期收購的嬰童業(yè)務(wù)（主要為英國品牌湯美星）計提了約6.13億元的商譽減值準備。該業(yè)務(wù)受海外低出生率及競爭加劇影響，業(yè)績大幅下滑，由盈轉(zhuǎn)虧。

其次，新任管理層主動實施的戰(zhàn)略調(diào)整帶來了陣痛。2024年5月，原董事長潘秋生辭職，擁有寶潔、阿里背景的林小海接任，并迅速推行了包括聚焦核心品牌、聚焦線上渠道在內(nèi)的“四個聚焦”戰(zhàn)略。為此，公司主動關(guān)閉低效百貨專柜、清理渠道庫存、并將線上部分業(yè)務(wù)從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)為自營，這些舉措對當期收入和利潤產(chǎn)生了顯著的短期負面影響。

為匹配新戰(zhàn)略，上海家化內(nèi)部進行了大刀闊斧的重組。公司重新梳理了品牌矩陣，確立了清晰的品牌發(fā)展梯隊，旨在集中資源尋求突破。

第一梯隊以六神、玉澤為主，核心資源向其傾斜，打造規(guī)模賽道“質(zhì)價比”標桿。第二梯隊有佰草集、美加凈為主，主打穩(wěn)健發(fā)展，尋求差異化突破。創(chuàng)新及其他品牌包括高夫、啟初、家安、雙妹等，由新設(shè)立的創(chuàng)新事業(yè)部管理，探索新增長點。

戰(zhàn)略調(diào)整的初步成效已經(jīng)顯現(xiàn)。盡管整體營收承壓，但公司的經(jīng)營質(zhì)量有所提升：2024年末存貨同比下降13.3%，經(jīng)營性現(xiàn)金流更是大幅增長164.9%。尤為關(guān)鍵的是，被視為轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的線上業(yè)務(wù)在2025年第一季度實現(xiàn)了10.4% 的同比增長。核心品牌玉澤和六神通過產(chǎn)品升級和營銷創(chuàng)新，在“三八節(jié)”大促期間取得了亮眼的增長。

05 德國漢高收購中國頭部代工廠

2025年3月，全球日化與粘合劑巨頭德國漢高集團（Henkel）收購了蘇州博克生物科技股份有限公司。蘇州博克作為中國知名代工廠是漢高集團的長期合作伙伴。此舉不僅是漢高繼2024年收購寶潔旗下沙宣品牌大中華區(qū)業(yè)務(wù)后的又一重要布局，更標志著跨國企業(yè)在中國市場的戰(zhàn)略重心，正從品牌擴張深入至供應(yīng)鏈的本地化掌控。

此次收購并非突然之舉，而是近二十年合作關(guān)系的自然深化。自2006年起，蘇州博克便成為漢高消費品牌業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴，為其核心洗護品牌施華蔻、絲蘊等提供生產(chǎn)服務(wù)。據(jù)博克集團管理層早年透露，2017年時，漢高一家就貢獻了公司約80%的營收，形成了深度綁定。收購?fù)瓿珊?，蘇州博克將轉(zhuǎn)型為漢高的專屬生產(chǎn)基地，初期重點生產(chǎn)頭發(fā)洗護產(chǎn)品。

對于漢高而言，這筆交易的核心價值在于強化對供應(yīng)鏈的自主權(quán)。行業(yè)分析指出，直接控股代工廠能顯著增強企業(yè)對生產(chǎn)計劃、質(zhì)量標準和成本優(yōu)化的控制力，提高應(yīng)對市場變化的靈活性，并規(guī)避與多個品牌共享產(chǎn)能帶來的不確定性。

漢高此次收購是其持續(xù)深耕中國市場的系列動作之一。近年來，漢高在中國動作頻頻，包括新建亞洲研發(fā)中心、專業(yè)美發(fā)學(xué)院，以及推進全球第二大粘合劑技術(shù)創(chuàng)新中心的建設(shè)。收購本土代工廠，正是其“在中國，為中國”本土化生產(chǎn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。

這一收購發(fā)生在全球供應(yīng)鏈重塑及中國市場消費競爭加劇的雙重背景下。一方面，漢高在美發(fā)市場面臨著來自歐萊雅（擁有卡詩、歐萊雅PRO等品牌）以及積極布局的國貨品牌的多重競爭。另一方面，通過控制位于太倉港的生產(chǎn)基地，漢高能夠利用中國供應(yīng)鏈的成本與效率優(yōu)勢（有測算稱其生產(chǎn)成本比歐洲低約30%），更好地服務(wù)亞洲市場。

值得注意的是，漢高在加碼中國的同時，也在全球范圍內(nèi)優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合。例如，2025年初，漢高宣布剝離其北美零售商品牌業(yè)務(wù)，以更專注于核心品牌業(yè)務(wù)。這一“一進一退”的對比，清晰勾勒出漢高將資源聚焦于高增長潛力市場的戰(zhàn)略意圖。

06 巴黎歐萊雅中國區(qū)換帥，提拔本土老將

2025年3月，歐萊雅集團宣布一項關(guān)鍵人事任命：理膚泉中國品牌總經(jīng)理孟穎琪，將調(diào)任巴黎歐萊雅中國品牌總經(jīng)理，該任命自2025年4月1日起生效。此次換帥，是歐萊雅中國在市場競爭加劇、尤其是其支柱性大眾品牌面臨增長壓力之際，進行的一次重要品牌領(lǐng)軍人調(diào)整。

孟穎琪是一位在歐萊雅中國成長起來的本土高管。她于2009年以管培生身份加入歐萊雅，職業(yè)生涯早期曾在植村秀品牌工作，后加入巴黎歐萊雅品牌，負責過染發(fā)、護膚及彩妝品類的市場推廣工作，對品牌有深厚了解。2022年，她轉(zhuǎn)戰(zhàn)活性健康化妝品部（后更名為皮膚科學(xué)美容事業(yè)部），出任理膚泉中國品牌負責人。在其帶領(lǐng)下，理膚泉在中國市場實現(xiàn)了“持續(xù)穩(wěn)定增長”，并推動了明星單品的成功。此次將她調(diào)回巴黎歐萊雅，被外界視為歐萊雅希望借助她在功效護膚領(lǐng)域的成功經(jīng)驗和對中國市場的深刻洞察，為這一核心大眾品牌注入新的增長動力。

07 藝人黃子韜主理的衛(wèi)生巾品牌“朵薇”上線

2025年5月18日，藝人黃子韜主理的衛(wèi)生巾品牌“朵薇”在浙江東陽工廠舉辦新品發(fā)布會并正式上線售賣，引發(fā)行業(yè)與消費者廣泛關(guān)注。這場跨界創(chuàng)業(yè)源于此前央視3·15晚會曝光的衛(wèi)生巾行業(yè)亂象，黃子韜曾在直播中直言“賺衛(wèi)生巾黑心錢的人太惡心”，立志打造透明化、高品質(zhì)的女性護理產(chǎn)品。

短短30分鐘，50萬單衛(wèi)生巾組合套裝全部售罄。直播間數(shù)據(jù)顯示，朵薇衛(wèi)生巾開售僅15分鐘就賣出19.5萬件。這場于5月18日晚7點開啟的抖音首場帶貨直播，迅速將朵薇送上抖音個人護理榜榜首。直播結(jié)束時，GMV突破4000萬元，訂單量超過80萬單。如此強勁的市場表現(xiàn)，甚至催生了二手市場的溢價交易。原價49.8元的朵薇衛(wèi)生巾組合裝，在二手平臺被炒至150元以上的高價。

朵薇首發(fā)的衛(wèi)生巾組合套裝包含迷你巾、日用裝、夜用裝和安心褲，共62片，售價49.8元。這一價格定位處于市場中段，比護舒寶旗艦店36片59元的價格更具性價比。黃子韜在發(fā)布會上公布了這一價格，并強調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)通過17項國家檢測，獲得了醫(yī)護級產(chǎn)品認證。

朵薇工廠設(shè)有3條全自動生產(chǎn)線，每分鐘可生產(chǎn)1200片衛(wèi)生巾。生產(chǎn)線采用“傳統(tǒng)+AI系統(tǒng)”雙系統(tǒng)污點檢測，官方宣稱廢品率控制在2%。

生產(chǎn)線上安裝了多個攝像頭，實現(xiàn)24小時實時監(jiān)控。消費者可通過產(chǎn)品包裝上的溯源二維碼，追蹤從原材料到成品的全流程。品牌方宣布，工廠自動化率已達90%，預(yù)計6月15日實現(xiàn)100%全自動化生產(chǎn)。工廠還計劃在今年12月前將生產(chǎn)線增加至12條。

產(chǎn)品背后的公司浙江朵薇護理用品有限公司，成立于2021年6月，曾用名為浙江米派護理用品有限公司。黃子韜通過持有杭州龍則靈網(wǎng)絡(luò)科技有限公司43.56%的股權(quán)，間接持有浙江朵薇護理約8.7%的股份。

08 “中國香水第一股”港股上市

2025年6月26日，被市場稱為“中國香水第一股”的穎通控股有限公司在香港聯(lián)交所正式掛牌上市。不過，上市首日公司股價并未迎來開門紅，開盤即破發(fā)，最終報收2.40港元，較2.88港元的發(fā)行價下跌16.67%，公司總市值約為32億港元。

穎通控股是中國香水品牌管理領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。根據(jù)行業(yè)顧問弗若斯特沙利文的報告，按2023年零售額計算，公司是除品牌所有者香水集團外中國最大的香水集團，在整個中國（含港澳）市場也位居第三。公司管理著一個包括愛馬仕、范思哲、梵克雅寶等72個國際品牌的豪華陣營。近三個財年（2023至2025財年），公司業(yè)績持續(xù)增長，營收分別為16.99億元、18.64億元和20.83億元，對應(yīng)的年內(nèi)溢利分別為1.73億元、2.06億元和2.27億元。公司所處的中國香水市場被普遍看好，預(yù)計到2028年總零售額將從2023年的261億元增長至477億元。

盡管手握眾多高端品牌且財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)穩(wěn)健，但穎通控股上市首日的市場反應(yīng)卻相當冷淡。多家市場分析指出，這主要源于投資者對其商業(yè)模式核心風險的擔憂。

高度依賴外部品牌授權(quán)是穎通控股最顯著的隱憂。公司超過80%的收入來自香水銷售，而其中絕大部分依賴于代理的國際大牌。這種模式存在巨大風險，一旦主要品牌終止合作，將對公司業(yè)績造成劇烈沖擊。招股書披露，2022年底，一個主要奢侈品牌授權(quán)協(xié)議到期且未續(xù)約，導(dǎo)致穎通在2023財年損失了高達4.25億元的收入，占當年總收入的25.5%。同時，截至2025年3月底，公司向前五大供應(yīng)商的采購額占總采購額的77.8%，供應(yīng)商集中度非常高。

自有品牌發(fā)展羸弱，未能成為第二增長曲線。公司早在1999年就推出了自有品牌“Santa Monica”，但發(fā)展二十余年后，該品牌在2025財年的收入貢獻僅為約1700萬元，占總營收的比例尚不足1%。這顯示出公司轉(zhuǎn)型為“品牌商”的能力尚未得到驗證，其核心角色仍然是“渠道中介”。

09 王老吉正式入局功能飲料，與天絲紅牛達成五省經(jīng)銷合作

2025年11月，涼茶巨頭廣藥王老吉與泰國天絲集團的合作消息引發(fā)行業(yè)震動，隨后王老吉官方確認雙方達成部分省份經(jīng)銷合作，并成立專門事業(yè)部推進業(yè)務(wù)，合作核心聚焦天絲旗下“紅牛維生素?；撬犸嬃稀痹谌A南五省的運營。這一合作不僅標志著王老吉正式跨界功能飲料賽道，也讓天絲紅牛與華彬集團的市場博弈格局再生變數(shù)。

此次合作的落地源于雙方各自的發(fā)展需求。王老吉雖為涼茶行業(yè)龍頭，但近年面臨品類增長乏力的瓶頸，白云山2024年財報顯示，王老吉大健康公司營收同比減少12億元，尋找“第二增長曲線”迫在眉睫。而天絲集團作為“紅?！比蛏虡顺钟姓?，與華彬集團的商標授權(quán)訴訟已持續(xù)近十年，盡管最高法確認其商標權(quán)屬，但旗下紅牛產(chǎn)品年營收僅20-30億元，遠遜于華彬紅牛的200億規(guī)模，渠道拓展受阻。

合作細節(jié)顯示，王老吉率先接手湖南、海南、江西、廣東、廣西五省的經(jīng)銷權(quán)，原有天絲紅牛經(jīng)銷商可選擇保留合作，否則由王老吉體系接手。有消息稱雙方設(shè)定了階段性目標，2025年11-12月月銷目標80萬箱，2026年劍指5億元銷售額，但王老吉官方否認了這一銷售目標的真實性。此次合作后，天絲紅牛?；撬岙a(chǎn)品線形成“三家分晉”格局，江北由養(yǎng)元飲品運營，江浙滬由汽車行業(yè)大商負責，華南交由王老吉操盤。

王老吉的加入，為持續(xù)多年的中國紅牛市場之爭增添了新的變數(shù)。天絲集團希望借助王老吉強大的渠道把控力和線下運營經(jīng)驗，在核心市場與華彬紅牛及本土品牌東鵬特飲展開正面競爭。有分析指出，這一合作模式與當年加多寶和王老吉的涼茶之爭形成了有趣的映照，凸顯了在中國快消市場，扎實的渠道網(wǎng)絡(luò)往往是決定市場競爭力的核心要素。

10 .瓶裝水大戰(zhàn)持續(xù)，怡寶母公司華潤飲料承壓

2025年8月29日晚間，瓶裝水怡寶母公司華潤飲料披露上半年業(yè)績情況。根據(jù)財報內(nèi)容，2025年上半年，華潤飲料營收同比下滑18.52%至62.06億元，跌幅14.1億元；歸母凈利潤同比下滑28.63%至8.05億元。

2025年，國內(nèi)瓶裝水市場從“價格戰(zhàn)”向“價值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型的過程中，存量競爭愈發(fā)激烈。作為行業(yè)頭部企業(yè)之一，怡寶母公司華潤飲料在這場“水戰(zhàn)”中面臨顯著壓力，2025年半年報財務(wù)數(shù)據(jù)與市場份額表現(xiàn)均凸顯經(jīng)營挑戰(zhàn)，其核心的包裝飲用水業(yè)務(wù)成為主要拖累。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，包裝飲用水作為華潤飲料的核心支柱（主要品牌為怡寶），上半年收入達52.51億元，占公司總營收的84.6%，但同比大幅下降23.1%，這一數(shù)據(jù)印證了“價格戰(zhàn)反噬效應(yīng)”對怡寶的沖擊——此前行業(yè)低價競爭不僅削弱了產(chǎn)品毛利率，還導(dǎo)致消費者對品牌溢價的接受度下降，而華潤飲料對飲用水業(yè)務(wù)的高度依賴，進一步放大了業(yè)績波動。

尤為關(guān)鍵的是，怡寶傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域——純凈水賽道正遭遇“滑鐵盧”。馬上贏品牌CT數(shù)據(jù)，2024年初怡寶在純凈水市場的份額高達70%以上，而到2025年8月已驟降至40%左右，近一半市場份額被競爭對手分食。

而另一邊的娃哈哈則通過“渠道改革+國民品牌情感共鳴”重新奪回市場，2025年在純凈水賽道以35%的市場份額穩(wěn)居第二；農(nóng)夫山泉則憑借“綠水”純凈水產(chǎn)品快速切入，雖2025年份額略有回落，但仍對怡寶形成持續(xù)壓力。此外，康師傅、今麥郎等品牌的入局，進一步加劇了純凈水賽道的競爭，怡寶“單極優(yōu)勢”徹底消失。

與此同時，行業(yè)已逐步向“價值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型——消費者更關(guān)注水源地透明度、包裝環(huán)保性、健康功能（如電解質(zhì)水、氣泡水）等附加值，頭部企業(yè)也紛紛布局“水+”品類尋找新增長點。例如，農(nóng)夫山泉將氣泡水、功能型飲用水作為業(yè)績支點，娃哈哈通過產(chǎn)品創(chuàng)新覆蓋家庭與年輕群體，而華潤飲料（怡寶）在“水+”品類的布局相對滯后，仍依賴傳統(tǒng)純凈水產(chǎn)品，未能及時響應(yīng)消費者對“健康、便捷、情感”的綜合需求，導(dǎo)致在價值戰(zhàn)中缺乏競爭力。

對于華潤飲料而言，要緩解當前壓力，需解決兩大核心問題：一是降低對傳統(tǒng)純凈水業(yè)務(wù)的過度依賴，加速“水+”品類創(chuàng)新與布局，填補功能型、場景化產(chǎn)品空白；二是在存量競爭中擺脫“以價換量”慣性，通過水源地故事、環(huán)保包裝等提升怡寶品牌附加值，向價值戰(zhàn)轉(zhuǎn)型。此外，如何優(yōu)化渠道效率（如線上線下全場景覆蓋）、應(yīng)對新入局品牌的沖擊，也是其需要面對的長期挑戰(zhàn)。

結(jié)語

2025 年的快消行業(yè)，在喧囂與變革中落下帷幕。十大事件串聯(lián)起的，不僅是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇與市場的冷暖沉浮，更清晰勾勒出行業(yè)未來發(fā)展的三大核心趨勢：戰(zhàn)略聚焦成為破局關(guān)鍵，本土化深耕走向縱深，價值競爭取代規(guī)模博弈。

這一年，寶潔、聯(lián)合利華、上海家化這些老牌快消品品牌，都印證了在增長紅利消退的時代，做減法更能凝聚發(fā)展合力。而漢高收購中國代工廠、歐萊雅提拔本土高管，則標志著跨國企業(yè)已從品牌輸出轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈+人才+市場”的全鏈條本土化，中國市場不再是單純的銷售終端，而是成為全球戰(zhàn)略的核心支點。

消費端的變化同樣深刻，瓶裝水行業(yè)從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型，說明消費者已不再為單純的低價買單，而是更愿意為水源地、環(huán)保包裝、功能屬性等附加值付費；黃子韜的“朵薇”與穎通控股的上市境遇，則揭示了新消費品牌流量易獲、留存難守的現(xiàn)實困境。

未來，行業(yè)競爭將更趨精細化。巨頭需在堅守核心優(yōu)勢的同時打破路徑依賴，本土品牌要在發(fā)揮渠道與成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上構(gòu)建品牌壁壘，新勢力則需跨越流量陷阱實現(xiàn)可持續(xù)增長。

一切過往皆為序章?？煜袠I(yè)的本質(zhì)，始終是以消費者為中心的價值創(chuàng)造。無論是百年巨頭的自我革新，還是本土品牌的逆境突圍，唯有敏銳捕捉需求變化、持續(xù)迭代產(chǎn)品與模式、堅守品質(zhì)與誠信底線，才能在時代的浪潮中站穩(wěn)腳跟，在未來的競爭中行穩(wěn)致遠。而2025 年留下的經(jīng)驗與教訓(xùn)，將成為行業(yè)在新周期中前行的重要養(yǎng)分。