作者｜楊玉琳

前言

2025年，零售行業(yè)徹底告別了模糊增長的時代。

流量紅利消退、線上增長見頂、成本結(jié)構(gòu)持續(xù)承壓，傳統(tǒng)零售企業(yè)一邊承受轉(zhuǎn)型陣痛，一邊被迫在更短周期內(nèi)交出結(jié)果。

但變化并非只有壓力。

從商超調(diào)改對基本功的補課，到即時零售對履約半徑的極致壓榨，再到自有品牌對供應(yīng)鏈深度的拷問，零售的增長邏輯徹底變了。

為此，「創(chuàng)新零售社」盤點零售行業(yè)十大關(guān)鍵詞，拆解2025年零售行業(yè)變革脈絡(luò)，為從業(yè)者提供切實參考。

即時零售

年初京東以“外賣”強勢入局，隨后美團將近場零售統(tǒng)一為“美團閃購”，淘寶則在整合餓了么、飛豬后加速推進(jìn)即時零售布局，并在年底將餓了么正式更名為“淘寶閃購”。頭部平臺的連續(xù)動作，清晰地釋放出一個信號：即時零售已不再是試水業(yè)務(wù)，而是被正式推到主增長曲線的位置。

這輪加速的背后，并非平臺的短期博弈，而是需求與供給同時走向成熟的結(jié)果。

• 需求端：生活節(jié)奏加快、消費碎片化加劇，消費者愿意為“更快解決當(dāng)下需求”付費；

• 供給端：前置倉體系、即時配送網(wǎng)絡(luò)與算法調(diào)度能力不斷完善，使高頻商品的近場交付具備規(guī)?；c穩(wěn)定性，“萬物到家”開始真正成立。

但對品牌與經(jīng)銷商而言，即時零售并不是簡單的“多一個出貨渠道”。真正能站穩(wěn)賽道的玩家，需要具備數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營能力，能夠洞察需求、動態(tài)調(diào)配庫存；同時要掌控核心貨盤與價格體系，避免被平臺流量和補貼節(jié)奏裹挾。

更重要的是，從“渠道供貨者”轉(zhuǎn)向“近場服務(wù)參與者”，把即時零售當(dāng)成履約能力與服務(wù)半徑的延伸，才能在這輪增長中獲得長期價值。

自有品牌

《中國自有品牌發(fā)展研究報告(2024-2025)》顯示，2022-2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)自牌產(chǎn)品數(shù)從83個增至142個，行業(yè)增長勢頭迅猛。

頭部零售商的動作尤為明顯。

• 2025年盒馬整體營收同比增速超40%，自有品牌占比從2019年的10%提升至2025年的35%，成為其高速增長的關(guān)鍵引擎；

• 永輝提出“2025年推出60款自有品牌商品，未來5年打造500款自有品牌商品，3年內(nèi)實現(xiàn)100個億元級大單品”的目標(biāo)；

• 大潤發(fā)、沃爾瑪、麥德龍持續(xù)加碼，覆蓋生鮮、食品到日用品的全品類布局。

• 而奧樂齊則以超90%的自有品牌占比和長期穩(wěn)定的低價策略，建立起“高質(zhì)低價”的強心智，成為零售商競相對標(biāo)的對象。

但自有品牌并不是簡單的“貼牌生產(chǎn)”，它考驗的是零售商對供應(yīng)鏈的整合深度、對產(chǎn)品的長期打磨能力，以及對消費者真實需求的理解。

真正有生命力的自有品牌，往往從高頻、剛需場景切入，通過數(shù)據(jù)反饋不斷優(yōu)化產(chǎn)品，逐步建立穩(wěn)定信任，而非追求短期數(shù)量擴張。

當(dāng)行業(yè)普遍進(jìn)入自有品牌階段，決定勝負(fù)的已不再是“做不做”，而是“能不能持續(xù)把商品做好”。自有品牌不是目的，而是零售企業(yè)從規(guī)模競爭走向商品力競爭、構(gòu)建長期競爭壁壘的一條關(guān)鍵路徑。

社區(qū)零售

隨著電商增速放緩，線下渠道的價值被重新審視，零售行業(yè)正在重新思考一個最基礎(chǔ)的問題——如何更高效觸達(dá)消費者的日常需求。

遠(yuǎn)場電商的邊際效率下降，大賣場覆蓋半徑過大、運營成本偏高，而消費者對高頻、剛需、即時可得的日常采購需求卻持續(xù)存在，社區(qū)超市因此重新回到主流視野，成為承接線下需求的重要業(yè)態(tài)。

圍繞這一趨勢，2025年社區(qū)零售迎來新一輪的集中布局。

京東推出“京東折扣超市”，以價格力和高頻品類切入社區(qū)場景；美團上線“快樂猴超市”，強化即時零售與本地供給協(xié)同；大潤發(fā)布局社區(qū)店“大潤發(fā) Super”，通過小型化門店提升單店效率；盒馬NB超市則以精選SKU、自有品牌和高周轉(zhuǎn)模型，探索社區(qū)零售的規(guī)?；赡?。

可以看到，社區(qū)超市已不再是傳統(tǒng)賣場的“縮小版”，而是圍繞效率、周轉(zhuǎn)與復(fù)購重新設(shè)計的零售形態(tài)。

從本質(zhì)上看，社區(qū)超市的回歸并非業(yè)態(tài)創(chuàng)新，而是零售在不同階段對消費半徑的理性回歸。當(dāng)“無限覆蓋”的線上模式遭遇成本約束，離消費者更近、模型更輕的社區(qū)門店，成為新的現(xiàn)實解法。

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行業(yè)換帥

2025年，零售行業(yè)迎來一輪密集的管理層更迭。

山姆中國迎來首位本土總裁劉鵬；永輝啟用90后CEO王守誠，推進(jìn)深度調(diào)改；高鑫零售CEO由原盒馬鮮生高管李衛(wèi)平接任；奧樂齊提拔本土CEO陳佳，直接向全球CEO匯報，強化中國市場戰(zhàn)略地位；同時，沃爾瑪也宣布掌舵近12年的董明倫將于2026年初交棒給現(xiàn)任沃爾瑪美國業(yè)務(wù)CEO約翰·弗納。

表面看是人事調(diào)整，背后折射的卻是行業(yè)發(fā)展邏輯的切換。

在目前市場競爭壓力下，零售企業(yè)迫切需要更懂中國市場、更擅長執(zhí)行與效率管理的新型管理者。既要快速響應(yīng)市場變化，又要在業(yè)績承壓和企業(yè)轉(zhuǎn)型中找到平衡。

這一輪換帥，并非單純“年輕化”或“本土化”，而是對組織能力的全面重塑，打破傳統(tǒng)經(jīng)營的慣性，重構(gòu)核心競爭力，讓商品與場景真正適配消費者變化。

相信未來，新帥們也將逐步成為零售行業(yè)變革的推動者與落地者，帶領(lǐng)企業(yè)在存量競爭中撕開增長缺口。

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AI驅(qū)動數(shù)智零售

2025年9月，京東在全球科技探索者大會上公布了完整AI戰(zhàn)略藍(lán)圖，將AI深度嵌入選品、履約、售后等全鏈路；美團推出AI生活助手“小美”，力爭實現(xiàn)“吃住行游娛購醫(yī)”的全場景覆蓋。

盒馬通過算法預(yù)測需求、優(yōu)化補貨節(jié)奏，降低生鮮損耗；山姆、沃爾瑪則在智能補貨、會員洞察和供應(yīng)鏈協(xié)同中持續(xù)強化AI應(yīng)用。

這些案例表明，AI逐漸成為推動零售行業(yè)效率提升的關(guān)鍵工具。

當(dāng)流量越來越貴、增長越來越難，零售企業(yè)想要賺錢，靠的已經(jīng)不是多開店、多投廣告，而是把每一次選品、每一次補貨、每一次服務(wù)都做得更準(zhǔn)。AI的作用，正是把原本依賴經(jīng)驗和感覺的判斷，變成有數(shù)據(jù)支撐的理性決策。

但AI并不是萬能工具，零售行業(yè)的差距也不會體現(xiàn)在“誰用了AI”，而是“能否讓AI深度適配業(yè)務(wù)場景、真正落地見效”。只有當(dāng)AI持續(xù)賦能企業(yè)實現(xiàn)精準(zhǔn)選品、高效庫存周轉(zhuǎn)與穩(wěn)定消費體驗時，它才能真正沉淀為企業(yè)穿越行業(yè)周期、抵御市場不確定性的核心競爭力。

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門店調(diào)改加速

2025年，商超行業(yè)的門店調(diào)改進(jìn)入關(guān)鍵拐點期，調(diào)改節(jié)奏明顯加快，并逐步從“試點探索”走向“規(guī)?；七M(jìn)”。

永輝超市大規(guī)模推進(jìn)“胖改”，以商品結(jié)構(gòu)重構(gòu)、員工激勵機制和服務(wù)細(xì)節(jié)升級為核心，快速修復(fù)門店體驗與人氣。截至三季度末，永輝已完成222家門店調(diào)改，門店數(shù)量占比接近一半，成為行業(yè)內(nèi)調(diào)改力度最大、推進(jìn)速度最快的企業(yè)之一。

華潤萬家則選擇從商品端入手，主動精簡SKU，提升生鮮與高周轉(zhuǎn)品類占比，通過產(chǎn)地直采和供應(yīng)鏈壓縮，縮短從源頭到貨架的路徑，精準(zhǔn)匹配消費者對“新鮮度”和“性價比”的雙重需求。

區(qū)域龍頭中，步步高將調(diào)改重點放在“社區(qū)屬性”上，通過鮮食強化、明碼標(biāo)價與產(chǎn)地溯源，疊加便民服務(wù)場景，持續(xù)提升周邊家庭客群的到店頻率與黏性；家家悅則更為務(wù)實，果斷關(guān)閉低效門店、優(yōu)化區(qū)域布局，把有限資源集中投向高潛力市場，以提升整體經(jīng)營效率。

整體來看，這一輪門店調(diào)改的核心，不再是簡單的環(huán)境翻新或動線優(yōu)化，而是圍繞“人、貨、場”的系統(tǒng)性重塑，是對原有經(jīng)營方式的一次深度變革。

然而，調(diào)改的成功能否走向長期有效，還需要與供應(yīng)鏈管理、成本控制和運營效率緊密配合，才能真正轉(zhuǎn)化為長期競爭力。

商超的未來，也并非是“復(fù)制胖東來”，而是基于自身客群結(jié)構(gòu)、區(qū)域條件與資源稟賦，走出差異化、可復(fù)制、可持續(xù)的調(diào)改路徑。

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餐超

走進(jìn)今天的商超，變化最直觀的感受不在貨架，而在空氣里——現(xiàn)烤面包、熟食鹵味、熱餐出鍋的香氣，讓“買菜”這件事多了一份煙火氣。消費者不再只是推著購物車匆匆選貨，而是先吃一頓、再順手帶走晚餐和日用品，“逛吃一體”的餐超模式，正在成為商超轉(zhuǎn)型中最具吸引力的方向。

從胖東來的“社區(qū)廚房延伸地”到區(qū)域品牌鮮風(fēng)生活的“鮮食劇場”，再到傳統(tǒng)商超永輝、大潤發(fā)將熟食加工納入調(diào)改核心，餐超融合正成為線下零售不可復(fù)制的護(hù)城河。這一模式不僅滿足了即時消費需求，還通過“以餐聚客、以客促購”，形成高頻消費與復(fù)購閉環(huán)。

銷售數(shù)據(jù)同樣印證了餐超模式的強勁成長：永輝超市在2025年春節(jié)消費季，41家調(diào)改門店銷售同比翻倍，其中烘焙銷售額同比增長超520%，熟食銷售額同比增長超387%；步步高16家調(diào)改門店銷售額同比增長326%，熟食區(qū)銷售額增長2077%，面包區(qū)銷售額增長1708%。

餐超的快速發(fā)展，背后反映的是消費習(xí)慣的深層轉(zhuǎn)變：人們更希望用一次出門解決吃飯、采購和社交的多重需求；同時，在理性消費趨勢下，價格透明、食材可見、性價比清晰的“超市餐飲”，恰好擊中了當(dāng)下的消費心理。

而從本質(zhì)上看，餐超一體化更是傳統(tǒng)零售在消費變遷與競爭壓力下的必然進(jìn)化，它為商超提供了新的增長確定性：既能帶來高頻流量，又能沉淀穩(wěn)定復(fù)購。

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倉儲會員店下沉

過去幾年，以山姆、Costco為代表的業(yè)態(tài)在中國市場經(jīng)歷了明顯的擴張周期。通過“大包裝、精選SKU、低加價率”的模式，迅速建立起“高品質(zhì)、性價比”的心智認(rèn)知。

隨著一線城市進(jìn)入存量競爭、選址和運營成本持續(xù)走高，倉儲會員店的擴張空間逐漸受限。

相比之下，二三線城市選址成本更低、家庭消費需求快速釋放、市場仍具空白，成為承接新會員和新增量的理想選擇，推動倉儲會員店加速向下沉市場布局。

盒馬在會員業(yè)態(tài)上明顯調(diào)整節(jié)奏，將開店重心轉(zhuǎn)向二三線城市；山姆亦在區(qū)域中心城市密集落子，接連布局江蘇張家港、昆山及福建晉江等地，擴大會員規(guī)模與消費半徑。

對平臺而言，下沉市場擁有更大的家庭基數(shù)、更強的囤貨需求和更高的會員續(xù)費潛力；對消費者而言，會員店輸出的是一套成熟的供應(yīng)鏈和選品體系，讓更多城市的家庭以更低的決策成本，獲得穩(wěn)定、可預(yù)期的消費體驗。

可以說，倉儲會員店正在從“少數(shù)城市的高端選擇”，轉(zhuǎn)變?yōu)楦采w更廣家庭人群的長期消費方案，也是零售效率和供應(yīng)鏈能力在更大范圍內(nèi)的釋放。

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前置倉布局線下

隨著即時零售和本地生活服務(wù)的快速發(fā)展，消費者對“快、近、穩(wěn)”的履約體驗要求不斷提高，前置倉模式開始從單一的履約節(jié)點，向“倉店一體”的線下形態(tài)延伸。

2025年，多家平臺開始加快線下業(yè)態(tài)落地。美團開出小象超市，將原有前置倉能力前移至社區(qū)，并通過硬折扣超市“快樂猴”打造極致性價比；樸樸超市宣布在其大本營福州開設(shè)全國首家線下實體店“樸樸生活”，探索線下布局；盒馬持續(xù)推進(jìn)倉店融合；京東推出七鮮超市，強化生鮮與即時達(dá)協(xié)同。

這些動作背后，有著清晰的現(xiàn)實背景。

一方面，線上流量成本持續(xù)走高，單純依賴補貼和拉新的增長模式難以長期維持；

另一方面，前置倉在缺乏線下觸點的情況下，品牌感知、消費體驗和客單提升空間有限，線下門店逐漸成為連接用戶、提升黏性的有效補充。

但是，前置倉開出線下門店，并不是回到傳統(tǒng)商超的經(jīng)營邏輯，而是對原有模式的自然延伸。線上承擔(dān)效率與履約，線下門店則補足體驗、展示和即時消費場景。

兩者結(jié)合，不僅讓“快”變得更穩(wěn)，也讓訂單從單次履約走向持續(xù)復(fù)購，使前置倉從成本中心逐步具備經(jīng)營屬性，為即時零售探索出更具彈性的增長空間。

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情緒消費

當(dāng)物質(zhì)需求逐步被滿足，消費的重心正在從“買得到、買得起”轉(zhuǎn)向“買得開心、買得有感覺”。情緒價值不再只是產(chǎn)品的附加屬性，而是成為影響決策的關(guān)鍵因素，重構(gòu)零售業(yè)的發(fā)展邏輯。

名創(chuàng)優(yōu)品借IP聯(lián)名放大情緒認(rèn)同；盒馬、山姆通過“好逛、好吃、好分享”的場景設(shè)計，提升消費過程中的愉悅感。這些產(chǎn)品和場景，滿足的已不僅是實用需求，更是情緒被理解、被回應(yīng)的感覺。

據(jù)《2025年輕人情緒消費趨勢報告》顯示，2025年我國情緒消費市場規(guī)模預(yù)計突破2萬億元，與去年相比，年復(fù)合增長率高達(dá)28%。

對零售業(yè)而言，情緒消費的興起標(biāo)志著價值邏輯的轉(zhuǎn)變：商品成為情緒入口，門店化作情緒發(fā)生場所。

在增長放緩、同質(zhì)化加劇的環(huán)境下，穩(wěn)定將情緒價值融入產(chǎn)品、體驗與品牌表達(dá)，將成為構(gòu)建長期用戶連接、突破競爭困局的重要路徑。

回望2025年，零售行業(yè)的變化并非簡單的模式更替，而是一輪圍繞經(jīng)營底層能力的重新排序。

市場正在用更理性的方式，檢驗每一種創(chuàng)新是否真正回應(yīng)了消費者的真實需求。

線上與線下的邊界被不斷弱化，商品被賦予更多場景與情緒價值，零售的重心正回到“把需求解決好”這件事本身。

但對企業(yè)而言，真正拉開差距的，不是動作快慢，而是是否具備把需求轉(zhuǎn)化為能力的體系——能否通過扎實的供應(yīng)鏈、持續(xù)的品類創(chuàng)新和可靠的履約體系，形成長期可運行的經(jīng)營模型。這種能力，才是零售穿越周期、走向長期的根本所在。

2026年3月17日，成都，我們將舉辦「CFC 第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會」。

本屆聚焦一件事：把對的貨，賣進(jìn)對的倉，并讓它動得更快。重點議題與產(chǎn)出將圍繞以下內(nèi)容展開：

1. 100+TOP倉店經(jīng)銷商親述組品邏輯；

2. 70+倉店創(chuàng)始人現(xiàn)場分享采購邏輯；

3. 最新品牌操盤即時零售實戰(zhàn)案例；

4. 倉店對接：品牌×倉店×服務(wù)商現(xiàn)場對接交流。

讓供給更可控，讓增長更確定。關(guān)心即時零售渠道的朋友，一定不要錯過。有興趣的朋友，掃碼下方了解詳情。

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朱曉慶：19157056576