2025年，理想經(jīng)歷了一場特殊的“成長陣痛”——全年交付量定格在40.6萬輛，僅完成下調(diào)后年度目標的64%，同比下滑幅度達18.8%。

這一年，也是其學習重心從華為轉(zhuǎn)向豐田的關(guān)鍵節(jié)點。

回溯過往，自2022年起，理想開啟了兩段清晰的“取經(jīng)”之旅：先是以華為為師，引入IPD流程與矩陣式組織破解規(guī)�；y題；2025年下半年，又將目光投向豐田。

作為新勢力中最快達成百萬輛交付的品牌，理想的標桿學習之路曾收獲顯著成效：2023-2024年銷量持續(xù)飆升，2024年交付量突破50萬輛，率先實現(xiàn)穩(wěn)定盈利，完成從“創(chuàng)始人驅(qū)動”到“體系驅(qū)動”的初步轉(zhuǎn)型。

但2025年的銷量波動與組織調(diào)整，卻拋出了一個核心命題：在新能源汽車行業(yè)從增量競爭邁入存量博弈的關(guān)鍵期，標桿經(jīng)驗是支撐成長的階梯，卻絕非終極答案。

當前，新能源汽車市場結(jié)構(gòu)性分化加劇，40萬輛成為新勢力分層的清晰分水嶺，競爭邏輯已從“誰賣得多”轉(zhuǎn)向“誰能高質(zhì)量持續(xù)交付”。

對理想而言，學完華為的組織力，并呈現(xiàn)“豐田化特征”之后，如何整合經(jīng)驗、錨定自身基因，最終“做自己”，不僅是其穿越行業(yè)周期的核心課題，更為一眾新勢力車企的發(fā)展提供了重要范本。

從全面學習華為到呈現(xiàn)“豐田特征”

新勢力車企的成長，本質(zhì)上是在“試錯中找方向、在借鑒中補短板”的過程。理想對華為與豐田的分階段學習，并非盲目跟風，而是精準匹配自身發(fā)展階段需求的務(wù)實選擇，每一步都踩在了行業(yè)競爭的關(guān)鍵節(jié)點上。

2022年，理想站在了“從1到N”的關(guān)鍵十字路口。彼時，理想ONE（參數(shù)丨圖片）憑借精準的家庭用戶定位完成了“從0到1”的生存驗證，L9的上市也初露鋒芒，但單一爆款的增長模式已顯現(xiàn)瓶頸。

更嚴峻的是，市場競爭格局正在劇變。華為賦能的問界M7于2022年上市，以相似的價格區(qū)間和“智能+大空間”的產(chǎn)品賣點，直接沖擊理想的核心用戶群體。

李想曾在微博發(fā)文舉例，2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE“打殘”了，結(jié)果是銷售崩盤、提前停產(chǎn)，一個季度就虧損了十幾億，更是造成大量一線產(chǎn)品專家離職。

此時的理想，迫切需要將創(chuàng)始人李想的個人產(chǎn)品能力轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的體系化能力。華為作為科技行業(yè)規(guī)模化運營的標桿，其IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程、矩陣式組織架構(gòu)與PBC績效模式，恰好契合了理想的核心需求。

理想深知，要實現(xiàn)從“單一爆款車企”向“多產(chǎn)品線規(guī)�；嚻蟆钡目缭剑仨氀a齊體系能力的短板。

圖片來源：理想汽車微博

據(jù)李想透露，2022年9月底，理想開始全面學習華為，并盡快升級為矩陣型組織�！拔覀児芾韴F隊買的華為公開書籍，每個人都不低于十本”。通過學習發(fā)現(xiàn)，理想在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財經(jīng)等方面遇到的問題，華為在十幾年前就解決了。

進攻實戰(zhàn)，理想學習的是BBA，學習內(nèi)容包括怎么開4S店、怎么選址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盤，以及如何優(yōu)化銷售轉(zhuǎn)化的每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)。

李想表示，通過學習，把獲客成本降低到了商場店的1/5，上海和北京兩地的銷量持續(xù)提升；全國客流轉(zhuǎn)化率提升了三倍，銷售人均達到了11輛/月。同時，理想調(diào)整產(chǎn)品決策方案。深知“打不過”問界M7后，理想提前停產(chǎn)理想ONE，為此向供應(yīng)商賠付了10億元。同時提前兩個月發(fā)布并交付理想L8。

李想認為，這是把初步學習到的產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造在內(nèi)的矩陣模式進行實戰(zhàn)。針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD流程進行一輪優(yōu)化。在此之前，理想連EOP（生產(chǎn)結(jié)束）流程都未建立。2023年6月初，理想首款車型理想ONE全部售罄。

從理想2023年的表現(xiàn)來看，學習的成果有目共睹。理想連續(xù)數(shù)月銷量突破2萬輛，2023年前5月累計銷量已突破10萬輛，在新勢力中斷層領(lǐng)先。同期的蔚來、小鵬，5月銷量僅在6000輛左右。

理想的崛起，將新勢力五強格局轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙患要毚蟆本置妗?/p>

銷量的持續(xù)走高，讓理想業(yè)績大幅改善，2023年一季度實現(xiàn)正向盈利。理想報告期內(nèi)營收187.9億元，同比增長96.5%；實現(xiàn)凈利潤9.34億元，首次轉(zhuǎn)正。

彼時，理想是繼特斯拉、比亞迪后，第三家實現(xiàn)盈利的新能源品牌。

更重要的是，其成功推出L系列多款車型，形成了覆蓋30-50萬元價格區(qū)間的產(chǎn)品矩陣，完成了從“創(chuàng)始人驅(qū)動”到“體系驅(qū)動”的初步轉(zhuǎn)型，為后續(xù)的規(guī)模擴張奠定了堅實基礎(chǔ)。

但值得注意的是，對于理想全面學習華為，當時吉利控股集團高級副總裁楊學良的評價卻是：愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產(chǎn)物，但時代變了。

此言不虛。華為式的流程驅(qū)動的在理想規(guī)模擴大后，逐漸暴露出與汽車行業(yè)屬性的適配性問題。

2025年，理想汽車迎來了首次銷量滑鐵盧，全年交付量同比下滑18.8%，核心癥結(jié)在于：多產(chǎn)品線推進過程中，決策周期拉長、內(nèi)部資源爭奪內(nèi)耗嚴重，純電產(chǎn)品推進不及預(yù)期，三條產(chǎn)品線的協(xié)同效率低下。

這一困境讓理想深刻意識到，汽車行業(yè)作為重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，與科技行業(yè)的快速迭代屬性存在本質(zhì)差異。單純復(fù)制科技企業(yè)的流程模式，難以應(yīng)對規(guī)模化后的精細化運營挑戰(zhàn)。

此時，豐田作為擁有百年歷史的車企標桿，其以CE（首席工程師）體系為核心的產(chǎn)品開發(fā)模式、精益生產(chǎn)理念與成本企劃能力，成為理想破解當前難題的重要方向。

圖片來源：理想汽車微博

就理想是否調(diào)整組織體系，并向豐田學習，蓋世汽車咨詢了理想方負責人，截至發(fā)稿前未收到正面回應(yīng)。

但顯而易見的是，理想其產(chǎn)品線發(fā)生了調(diào)整：2026年初，第二產(chǎn)品線負責人離職，緊接著理想宣布將第一、第二產(chǎn)品線合并，由原第一產(chǎn)品線統(tǒng)一負責。

在這一背景下，有觀點認為，理想并非簡單地“去華為化”，而是在階段性調(diào)整中，將學習重心轉(zhuǎn)向更偏向汽車工業(yè)本源的體系，尤其是豐田。這種判斷并非空穴來風：從產(chǎn)品線整合、決策權(quán)收斂，到對制造和產(chǎn)品企劃能力的重新重視，理想的變化，確實在某些層面上呈現(xiàn)出與豐田體系相似的特征。

對于理想學習華為和豐田，有業(yè)內(nèi)從業(yè)者告訴蓋世汽車：從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，理想這種分階段對標學習的模式，完全契合新勢力從 “0 到 1”“1 到 N” 再到 “N 到優(yōu)質(zhì)” 的成長路徑，是非常務(wù)實的選擇。

該人士認為，新勢力初期靠單點突破完成從0到1的生存驗證，但要進入規(guī)�；瘮U張階段，就必須解決體系能力不足的問題 —— 華為的IPD流程和矩陣式組織，恰好能幫理想把創(chuàng)始人的個人產(chǎn)品能力轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的組織能力，這也是2023-2024年理想銷量飆升、實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的核心原因。

但其也強調(diào)，當企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度，流程冗余、內(nèi)耗加劇等問題會自然浮現(xiàn)，若理想此時轉(zhuǎn)向豐田學習精益生產(chǎn)和CE體系，是補齊制造與精細化運營短板的必然選擇。

確定借鑒邊界，“學標桿”無法替代“做自己”

但不可否認的是，一路以來，理想的標桿學習之路，既收獲了成長，也遭遇了“水土不服”。

這背后折射出一個行業(yè)共性規(guī)律：任何標桿體系都植根于其自身的企業(yè)基因與行業(yè)屬性，盲目復(fù)制必然陷入“學形不學神”的困境。

在新能源汽車同質(zhì)化加劇的今天，“學標桿”只能解決標準化問題，無法構(gòu)建差異化競爭力，“做自己”才是企業(yè)長期發(fā)展的核心。

華為的IPD體系源于科技行業(yè)的快速迭代特性，核心追求效率與標準化；豐田的CE體系則植根于其百年積累的人才梯隊、穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)與深厚的制造底蘊。兩者雖各有優(yōu)勢，但均難以完全適配理想作為“新勢力+家庭用戶定位”的獨特基因，適配性鴻溝在規(guī)模擴大后逐漸顯現(xiàn)。

華為模式的“水土不服”首先體現(xiàn)在組織彈性的削弱上。

理想引入的PBC績效模式雖提升了執(zhí)行力，但高壓的考核邏輯與新勢力賴以生存的創(chuàng)新文化存在沖突。市場部門為完成績效指標，頻繁要求產(chǎn)品部門調(diào)整配置，打亂了部分車型的研發(fā)節(jié)奏；研發(fā)部門則因過度關(guān)注短期業(yè)績目標，減少了對長期技術(shù)創(chuàng)新的投入。

這種矛盾最終迫使理想在2025年重啟OKR，在結(jié)果導向與創(chuàng)新彈性之間尋找平衡。

豐田模式的復(fù)制同樣面臨難題。豐田的CE體系看似是“單一負責人”制度，實則依賴于其成熟的人才培養(yǎng)機制。蓋世汽車從業(yè)內(nèi)人士處了解到，一名豐田CE需在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等多個部門輪崗多年，才能具備全流程決策能力。

理想當前所呈現(xiàn)的“豐田化”特征，更像是在借鑒其強調(diào)產(chǎn)品負責人制、強化產(chǎn)品企劃與制造協(xié)同的思想，而非復(fù)制完整制度。

圖片來源：理想汽車

從產(chǎn)品線合并的動作來看，理想正在嘗試減少內(nèi)部競爭和資源分散，將有限的管理和研發(fā)能力集中到更具確定性的細分市場中。這一選擇，與豐田以產(chǎn)品群為單位、強調(diào)產(chǎn)品整體成功的思路存在相通之處，但仍然保留了理想自身的組織特點和決策風格。

受訪人士表示：“更核心的基因差異在于企業(yè)核心競爭力的底層邏輯不同。”

華為以技術(shù)為核心，豐田以制造為根基，而理想的核心競爭力在于對家庭用戶需求的精準洞察。某種程度上而言，理想ONE與L系列的成功，本質(zhì)是讀懂了家庭用戶“續(xù)航焦慮、空間需求、智能交互”的核心痛點，而非單純的技術(shù)或制造優(yōu)勢。

回歸自我，理想還是要“做自己”

2025年，新能源汽車行業(yè)的同質(zhì)化競爭已進入白熱化階段。曾由理想帶火的增程式技術(shù)路線，吸引了零跑、小鵬等多家車企涌入，導致2025年增程市場出現(xiàn)下滑，昔日的“痛點紅利”徹底消退。其中，據(jù)乘聯(lián)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2025年7月，增程汽車銷量為10.2萬輛，同比下滑11.4%；與之相對的是，純電動汽車同期銷量同比增幅高達24.5%，兩者市場走勢呈現(xiàn)明顯分化。

在這樣的行業(yè)背景下，依賴標桿經(jīng)驗的單純模仿，只會讓理想喪失最核心的市場辨識度。

競爭環(huán)境的劇變，直接稀釋了理想的用戶心智優(yōu)勢。比亞迪、問界等品牌在技術(shù)與產(chǎn)品上快速跟進，推出多款主打家庭用戶的車型，無論是空間設(shè)計還是智能配置，都與理想L系列高度重合。

更嚴峻的是，眾多新勢力車企都將華為與豐田視為學習標桿，盲目復(fù)制其流程與模式，導致行業(yè)出現(xiàn)“千車一面”的困局。

標桿經(jīng)驗的共性陷阱，正在逐步顯現(xiàn)。華為與豐田的經(jīng)驗雖能解決企業(yè)發(fā)展中的標準化問題，但無法支撐企業(yè)構(gòu)建差異化競爭力。比如豐田的精益生產(chǎn)，核心邏輯是“以用戶需求為核心的成本優(yōu)化”，但部分車企照搬其生產(chǎn)線布局，卻忽略了自身的用戶定位差異；華為的IPD流程核心是“閥點管控保障產(chǎn)品可靠性”，但有的品牌只復(fù)制了“多輪評審”的形式，卻未明確閥點核心指標，導致產(chǎn)品上市時核心配置落后于市場。

更重要的是，用戶需求正在升級。家庭用戶對汽車的需求已從“基礎(chǔ)舒適”向“個性化智能體驗”轉(zhuǎn)變，單純的“冰箱彩電大沙發(fā)”已成為行業(yè)標配，無法形成核心競爭力。

這就要求理想必須基于自身對家庭用戶的深刻理解進行創(chuàng)新，而非標桿經(jīng)驗的簡單移植。若仍停留在對標桿的模仿，最終只會被同質(zhì)化浪潮吞噬。

理想汽車的“取經(jīng)之路”，最終指向的是“做自己”的終極目標。所謂“做自己”，并非否定過往的學習成果，而是在錨定自身核心基因的基礎(chǔ)上，將華為的組織力與豐田的制造力轉(zhuǎn)化為服務(wù)自身發(fā)展的能力，構(gòu)建兼具差異化與競爭力的獨特體系。

業(yè)內(nèi)人士表示：理想汽車的成功，本質(zhì)是“用戶定位的成功”。

自成立以來，其始終聚焦家庭用戶這一細分群體，精準捕捉其核心痛點，這是其區(qū)別于其他新勢力的核心基因。“做自己”的首要前提，就是強化這一核心優(yōu)勢，將從華為、豐田學到的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為服務(wù)家庭用戶的能力。

圖片來源：理想汽車微博

標桿經(jīng)驗?zāi)芙鉀Q“標準化”問題，但“差異化”必須依賴自主研發(fā)。理想深知，要在同質(zhì)化競爭中突圍，必須建立屬于自身的技術(shù)護城河，這是“做自己”的核心支撐。2025年后，理想大幅加大技術(shù)自研投入，聚焦核心領(lǐng)域突破，同時融合標桿技術(shù)邏輯，提升自研效率與成本控制能力。

據(jù)央視網(wǎng)報道，理想2025年季度財報顯示：二季度研發(fā)投入28億元，三季度加至30億元，全年研發(fā)費用預(yù)計突破120億元。連續(xù)數(shù)年的百億級投入，驅(qū)動了自研技術(shù)的加速突破。

2025年，理想汽車基于自研AI大模型打造的智能輔助駕駛、智能座艙全面升級。同年9月，理想汽車將面向AD Max用戶正式推送VLA司機大模型。全新的智能輔助駕駛采用更像人類智能的技術(shù)架構(gòu)，為用戶帶來顛覆性的智能體驗。同時，智能語音助手理想同學也將升級為理想同學智能體。基于“自主使用工具、完成復(fù)雜任務(wù)、記憶理解”三大核心能力，理想同學智能體將帶來行業(yè)首款A(yù)I代碼生成工具，帶來個性化、多樣化的用戶體驗。

電動化技術(shù)方面，理想汽車自研碳化硅功率芯片、自研自制碳化硅功率模塊和新一代電驅(qū)動總成三大核心技術(shù)，突破性的電動化技術(shù)應(yīng)用于理想i8及后續(xù)純電產(chǎn)品，助力電驅(qū)系統(tǒng)電磁降噪，提升動力性能，并提升整車空間利用率。從功率芯片到電驅(qū)動總成，理想汽車完成了電驅(qū)的產(chǎn)業(yè)化布局，在擴大產(chǎn)業(yè)合作的同時，通過端到端、全鏈路的核心技術(shù)自研自制的能力，建立面向未來競爭的核心能力。

結(jié)語：新勢力的“成人禮”

理想從學華為到呈現(xiàn)豐田特征，再到聚焦“做自己”的發(fā)展路徑，折射出中國新勢力車企的成長邏輯：在發(fā)展初期，通過借鑒標桿企業(yè)的經(jīng)驗快速補齊短板，是實現(xiàn)規(guī)模化擴張的捷徑；但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須錨定自身核心基因，進行體系化創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立足。

當前，新能源汽車行業(yè)已進入結(jié)構(gòu)性分化的關(guān)鍵期，60萬輛成為第一梯隊的準入門檻，40萬輛則成為新勢力分層的分水嶺。對理想而言，2025年的銷量波動既是挑戰(zhàn)，也是“成人禮”——它讓理想深刻認識到，標桿經(jīng)驗是階梯而非答案，“做自己”才是構(gòu)建長期競爭力的核心。

未來，理想能否在堅守家庭用戶定位的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)自研與體系創(chuàng)新打造差異化壁壘，將直接決定其在行業(yè)中的最終地位。而其“取經(jīng)之路”與“自我覺醒”的經(jīng)驗，也將為更多新勢力車企提供參考：在模仿中學習，在創(chuàng)新中突破，最終找到屬于自己的發(fā)展路徑，才能在新能源汽車的浪潮中穿越周期，行穩(wěn)致遠。