導(dǎo)語

【文眼】對于國內(nèi)潛在的買家們而言，猛犸象當(dāng)然是一塊填補(bǔ)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略拼圖，但同時(shí)，這也意味著一場價(jià)值重塑的長期旅程。

作者丨Kim

圖片丨來自網(wǎng)絡(luò)

中國戶外圈長期流傳著這么一句話：“一鳥二象三鼠”。

這句話雖非嚴(yán)謹(jǐn)排名，卻也勾勒出始祖鳥、猛犸象與土撥鼠在專業(yè)戶外領(lǐng)域的江湖地位。它們不僅代表著價(jià)格與技術(shù)門檻，也構(gòu)成了消費(fèi)者對高端戶外品牌認(rèn)知的坐標(biāo)系。

近幾年，這個(gè)“坐標(biāo)系”正在被不斷改寫。始祖鳥被安踏收入麾下，為專業(yè)戶外打上了“運(yùn)奢”的標(biāo)簽；土撥鼠則在去年年中與三夫戶外牽手，試圖在中國市場重啟增長曲線。而如今，輪到“鳥象鼠”中的猛犸象走進(jìn)聚光燈了。

彭博社報(bào)道稱，猛犸象所有者Jacobs Capital（Telemos Capital與Jacobs Holding合并而來）正與投行接觸，評估出售該品牌的可能性，目標(biāo)估值超過5億歐元（約合41億人民幣）。

全球運(yùn)動(dòng)裝備市場正進(jìn)入一個(gè)專業(yè)化與生活方式化并行的新階段，戶外品類在近幾年持續(xù)釋放增長動(dòng)能。在這樣的行業(yè)周期下，猛犸象尋求出售的消息持續(xù)發(fā)酵。而中國企業(yè)近年來頻繁出手收購海外戶外品牌的案例，更進(jìn)一步放大了市場對“國內(nèi)資本接盤猛犸象”的想象空間。

所以，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這家擁有164年歷史的運(yùn)動(dòng)品牌，究竟是一個(gè)怎樣的投資標(biāo)的。

從繩索小作坊到高山全能品牌

誰能想到，如今被視為頂級專業(yè)戶外品牌之一的猛犸象，最初只是瑞士鄉(xiāng)間一家不起眼的繩索作坊。

1862年，在瑞士的Dintikon小鎮(zhèn)，創(chuàng)始人Kaspar Tanner每天在木棚前搓繩、賣繩，主要客戶是周邊農(nóng)戶。這門手藝活并不新鮮，但他很快發(fā)現(xiàn)，前來購買繩索的，并不只有農(nóng)民，越來越多登山者開始出現(xiàn)在門口。相比農(nóng)業(yè)用途，他們對繩索強(qiáng)度、可靠性的要求更高，也愿意為品質(zhì)支付溢價(jià)。

猛犸象的第一條分水嶺，正是在這種“需求錯(cuò)位”中悄然出現(xiàn)。

1897年，Kaspar Tanner之子Oscar Tanner接手家族生意，開始系統(tǒng)性地將繩索產(chǎn)品導(dǎo)向登山與探險(xiǎn)領(lǐng)域。此后半個(gè)多世紀(jì)里，猛犸象幾乎把全部精力都投注在“安全”這一件事上：1952年，推出第一條尼龍材質(zhì)冰川繩；1958年，首創(chuàng)“繩芯+繩套”結(jié)構(gòu)，成為現(xiàn)代登山繩的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；1964年，“Mammut Dynamic”成為史上第一款通過國際登山聯(lián)合會(huì)（UIAA）認(rèn)證的單繩。

到這一階段，猛犸象已經(jīng)不再只是登山繩的制造商，而是登山安全體系的規(guī)則制定者之一。但隨后讓猛犸象完成又一次跨越的，并不是繩索，而是服裝。

1978年，在猛犸象選擇主動(dòng)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入戶外服裝領(lǐng)域，推出采用Gore-Tex面料的“Altitude”系列，并借此打開了從裝備制造商向戶外運(yùn)動(dòng)品牌躍遷的通道。此后，品牌開始圍繞極端環(huán)境構(gòu)建完整穿著解決方案，而不再局限于單一器械。

1983年，猛犸象完成了對整個(gè)戶外服裝史影響最深遠(yuǎn)的一次創(chuàng)新。時(shí)任產(chǎn)品經(jīng)理Albert Wenk意識到，傳統(tǒng)硬殼雖然防護(hù)出色，卻犧牲了活動(dòng)自由度。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將Schoeller面料與Lycra彈性纖維結(jié)合，創(chuàng)造出全球第一條真正意義上的軟殼褲。

軟殼由此誕生，填補(bǔ)了硬殼與抓絨之間長期存在的功能空白。直到今天，“軟殼鼻祖”仍是猛犸象最具分量的技術(shù)標(biāo)簽之一。

如果說軟殼奠定了猛犸象在服裝領(lǐng)域的技術(shù)話語權(quán)，那么隨后二三十年的并購，則進(jìn)一步?jīng)Q定了它在戶外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置。

進(jìn)入90年代后，猛犸象通過并購快速補(bǔ)齊能力拼圖：1989年收購背包制造商Fürst；2001年收購挪威睡袋專家Ajungilak；2003年將擁有百年歷史的瑞士登山鞋品牌Raichle收入麾下，并正式更名為猛犸象體育集團(tuán)（Mammut Sports Group AG）。

到2010年代初，猛犸象產(chǎn)品線覆蓋服裝、鞋履、背包、繩索、五金器械乃至雪崩搜救設(shè)備等各類戶外產(chǎn)品。

也是在這一階段，猛犸象長期隸屬于瑞士工業(yè)集團(tuán)Conzzeta，是后者運(yùn)動(dòng)事業(yè)部的核心資產(chǎn)。但對于以工業(yè)制造見長的Conzzeta而言，零售驅(qū)動(dòng)、品牌導(dǎo)向、節(jié)奏更快的戶外業(yè)務(wù)，與其戰(zhàn)略重心存在天然錯(cuò)位。2019年，Conzzeta明確宣布聚焦鈑金加工業(yè)務(wù)，猛犸象的出售隨即被提上日程。

2021年，這次分手正式完成。猛犸象被出售給倫敦私募股權(quán)公司Telemos Capital，交易完成后，品牌進(jìn)入典型的資本重塑期。

這一時(shí)期，猛犸象進(jìn)行了一系列關(guān)鍵調(diào)整，渠道上由傳統(tǒng)批發(fā)零售轉(zhuǎn)向與DTC、數(shù)字化相結(jié)合的全渠道模式，發(fā)展重心開始瞄準(zhǔn)亞洲、北美等海外市場。

比如2023年，猛犸象通過新增四個(gè)區(qū)域級代理商，基本覆蓋了整個(gè)北美市場。而在國內(nèi)，品牌僅2025年新增的門店數(shù)量就達(dá)到了25家。作為對比，2024年始祖鳥總共也就擁有75家中國門店。

效果很快反映在數(shù)據(jù)上。公開信息顯示，猛犸象中國市場在2023年、2024年連續(xù)實(shí)現(xiàn)接近翻倍的增長；2019-2023年，北美地區(qū)的收入則幾乎翻了四倍。這一系列的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，為Jacobs Capital提供了一個(gè)完美的退出窗口。

若要論誰是與猛犸象品牌價(jià)值及未來戰(zhàn)略最契合的收購方，中國企業(yè)無疑是首選。

一家瑞士企業(yè)，為何最適合中國運(yùn)動(dòng)品牌收購？

如果只從商業(yè)標(biāo)簽上看，猛犸象似乎并不是最“性感”的那個(gè)戶外品牌。它沒有始祖鳥那樣強(qiáng)烈的運(yùn)奢符號，也很少主動(dòng)參與潮流文化的自我再造，只是恪守專業(yè)戶外的準(zhǔn)則。但恰恰是這種氣質(zhì)，讓它在資本層面顯得格外稀缺。

這種氣質(zhì)并非營銷堆砌的結(jié)果，而是長期技術(shù)積累所自然沉淀的共識。直到今天，猛犸象在登山繩索、攀登五金、雪崩搜救儀等細(xì)分領(lǐng)域的市場占有率，仍然位居全球前列。

2024年推出的“Core Protect”繩索技術(shù)，便是一個(gè)典型例子。這項(xiàng)技術(shù)歷時(shí)12年研發(fā)，在傳統(tǒng)聚酰胺繩芯與護(hù)套之間嵌入一層專利芳綸材料，用以解決繩索在鋒利巖壁環(huán)境下被快速割斷的極端風(fēng)險(xiǎn)問題。

對于非專業(yè)消費(fèi)者而言，這樣的技術(shù)幾乎不可感知，但在真正的攀登場景中卻是實(shí)實(shí)在在的生命防線。正因如此，猛犸象始終能處于戶外運(yùn)動(dòng)品牌的金字塔尖。

而這種由極端場景溢出的專業(yè)品牌形象，恰恰是大部分中國買家在高端戶外領(lǐng)域目前最難以自行補(bǔ)齊的能力。并且在“一鳥二象三鼠”的格局中，始祖鳥與攀山鼠已分落陣營。而猛犸象則成為了資本市場上最后一張可供收購的頂級門票。

進(jìn)一步看，猛犸象的另一重稀缺性，還在于它是一家SKU龐大、產(chǎn)品線豐富的戶外公司。

行業(yè)調(diào)研顯示，猛犸象的產(chǎn)品線主要涵蓋鞋履、服裝與裝備三大板塊，其SKU規(guī)模龐大，即使不單獨(dú)根據(jù)尺碼與顏色進(jìn)行拆分，每季活躍在售單品也常常超過1500個(gè)。龐大的SKU一度讓品牌不得不在2016-2021年間將產(chǎn)品總數(shù)削減了約20%，以優(yōu)化成本開支。

對于意圖通過并購實(shí)現(xiàn)躍遷的中國品牌而言，這一特征讓猛犸象幾乎等同于一張即插即用的全品類藍(lán)圖：從腳下的鞋履，到核心服裝層級，再到專業(yè)裝備與安全器材，覆蓋了戶外消費(fèi)從入門到進(jìn)階、從日常到極限的完整鏈路。

更重要的是，龐大的SKU結(jié)構(gòu)本身也帶來了更強(qiáng)的戰(zhàn)略彈性。它既能支撐多價(jià)格帶并行運(yùn)作來攻占市場，也能讓品牌收購后在渠道端進(jìn)行組合銷售與場景化運(yùn)營，放大單一用戶的生命周期價(jià)值。

在當(dāng)下國內(nèi)戶外市場競爭愈發(fā)同質(zhì)化的背景下，這種全場景、一站式的產(chǎn)品能力，正是猛犸象作為并購標(biāo)的最稀缺、也最具想象力的資產(chǎn)之一。

而當(dāng)視角進(jìn)一步中國市場時(shí)，猛犸象還展現(xiàn)出了可觀的即戰(zhàn)力。

過去幾年，品牌明顯加快了在中國的布局節(jié)奏。一方面，品牌通過開店逐漸從“小眾專業(yè)品牌”向“可被看見的高端戶外品牌”過渡；另一方面，猛犸象也開始主動(dòng)借助明星代言撬動(dòng)更大的認(rèn)知半徑。比如去年，猛犸象就官宣張若昀為品牌全球代言人。

對潛在買家而言，這種狀態(tài)非常理想。市場已經(jīng)被初步教育，品牌觸點(diǎn)已經(jīng)搭建完成，但滲透率仍有巨大提升空間。收購方不需要從零開始講述一個(gè)陌生的戶外故事，而是可以通過資源、渠道與營銷放大既有勢能。同時(shí)，猛犸象在歐美市場的影響力，也能成為收購方全球化擴(kuò)張的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

哪怕跳出品牌價(jià)值的光環(huán)，單審視資產(chǎn)質(zhì)量與投資回報(bào)率，猛犸象本身也是一項(xiàng)值得爭奪的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。

去年，安踏就以約2.9億美元（約合人民幣20億元）的價(jià)格收購狼爪，三方機(jī)構(gòu)Topgolf曾預(yù)估，狼爪2025財(cái)年?duì)I收約為3.25億歐元（約合人民幣27億元）。作為對比，猛犸象2020年退市前的收入已達(dá)到2.18億瑞士法郎（約合人民幣19億元），此后在新資本結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張。

考慮到狼爪在被收購時(shí)已顯露增長乏力的跡象，而猛犸象無論是在中國還是北美市場，都仍處于上升周期，后者約40億元左右的估值并不算貴。

當(dāng)然，對于國內(nèi)潛在的買家們而言，猛犸象當(dāng)然是一塊填補(bǔ)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略拼圖，但同時(shí)，這也意味著一場價(jià)值重塑的長期旅程。

收購只是第一步

真正的考驗(yàn)從來不在于鎖定資產(chǎn)，而是如何在完成交易后實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)升值。

猛犸象雖然是一家瑞士品牌，但其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)高度國際化。當(dāng)下美、歐對華資本背景企業(yè)的監(jiān)管審查趨嚴(yán)，關(guān)稅、稅收與合規(guī)不確定性明顯上升。

這意味著，一旦猛犸象的控股結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，其在歐洲的穩(wěn)定、在北美的擴(kuò)張，都可能面臨額外的合規(guī)成本。對于一個(gè)正處在上升通道的高端戶外品牌而言，這種看不見的阻力往往比競爭本身更難應(yīng)對。

而品牌內(nèi)部的張力，甚至比外部環(huán)境還要更復(fù)雜。

猛犸象之所以能在過去幾年實(shí)現(xiàn)高速增長，很大程度上依賴于它對自身定位的克制。與越來越多向城市生活方式靠攏的戶外品牌不同，猛犸象始終強(qiáng)調(diào)高山優(yōu)先、專業(yè)優(yōu)先。

品牌曾通過“Mountainwear Rescue”等營銷活動(dòng)，調(diào)侃那些將專業(yè)攀登裝備穿進(jìn)咖啡館的城市中產(chǎn)，這種近乎“反潮流”的表達(dá)，本質(zhì)上是在向?qū)I(yè)社區(qū)不斷重申自己的立場。

但新的資本介入之后，其發(fā)展邏輯必然發(fā)生變化。無論是哪一家中國買家，收購的首要目標(biāo)都不可能只是保持原樣。問題在于，倘若擴(kuò)張節(jié)奏失控，猛犸象極有可能被過度“生活方式化”、時(shí)尚化，從而削弱其在專業(yè)戶外愛好者心中的獨(dú)特性。

一旦這種信任被侵蝕，品牌將面臨一個(gè)危險(xiǎn)的狀態(tài)：對大眾消費(fèi)者而言，它不夠出圈；對專業(yè)用戶而言，它不再純粹。那時(shí)，猛犸象所依賴的技術(shù)權(quán)威與安全背書，反而會(huì)失去原本的粘性價(jià)值。

此外，猛犸象龐大而復(fù)雜的SKU體系，也是一把雙刃劍。從服裝、鞋履到戶外設(shè)備，猛犸象的產(chǎn)品線幾乎覆蓋大部分戶外細(xì)分場景。這種能力在品牌價(jià)值層面無可替代，但在經(jīng)營層面，卻意味著更高的成本、更復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理等難題。

歷史經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)反復(fù)證明，任何一個(gè)品牌的投資與并購，其成功與否往往不取決于買入價(jià)格，而取決于治理方式。任何潛在的中國買家，真正需要回答的，并不是“買不買得起”，而是“守不守得住”。

如果無法在規(guī)模擴(kuò)張、專業(yè)基因與全球政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間建立長期穩(wěn)定的平衡機(jī)制，那么這塊看似完美的戰(zhàn)略拼圖，很可能會(huì)在拼接過程中，悄然失去原本的鋒芒。