作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：當(dāng)消費(fèi)者的算盤轉(zhuǎn)向“質(zhì)價(jià)比”，太二賴以成名的“酸菜魚故事”，也講不下去了。

還記得那些年，在商場(chǎng)里為了一份酸菜魚甘愿排隊(duì)兩小時(shí)的盛況嗎？“酸菜比魚好吃”的口號(hào)、極簡(jiǎn)的白色裝修、略顯傲嬌的店規(guī)，太二曾經(jīng)用這套獨(dú)特的情緒配方，精準(zhǔn)俘獲了年輕一代的心，把一頓飯變成了一種社交貨幣和朋友圈素材。

那時(shí)的太二，是餐飲界當(dāng)之無愧的“流量王”。

然而，時(shí)光流轉(zhuǎn)至2025年，故事卻換了篇章。曾經(jīng)門庭若市的店門口，等候的隊(duì)伍日漸稀疏，曾經(jīng)高達(dá)3.8的驚人翻臺(tái)率，已悄然滑落至3.1。

冰冷的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)揭示了殘酷的現(xiàn)實(shí)，那個(gè)曾以懂年輕人自居的品牌，正真切地感受著市場(chǎng)的寒意。

變化的不僅是數(shù)字，更是餐桌背后的人心。當(dāng)預(yù)制酸菜花不到三十元就能在家輕松復(fù)刻，當(dāng)消費(fèi)者開始用更精明的眼光衡量每一分花費(fèi)的價(jià)值，為品牌故事和人設(shè)支付溢價(jià)的熱情正在迅速消退。

年輕人不禁開始追問，除了那份熟悉的酸辣，太二還能給我什么？

于是，我們看到了太二壯士斷腕般的決心。在廣東的部分門店，“太二酸菜魚”的招牌已被“新太二·鮮料川菜”悄然取代，那句標(biāo)志性的口號(hào)，也換成了“用鮮活食材，做鮮料川菜”。

廚房變成了明檔，食材到店時(shí)間寫在了小黑板上，菜單上新增了超過二十道圍繞活魚、鮮牛肉、鮮雞展開的川味菜肴。

這不再是一次微調(diào)，而是一場(chǎng)從“大單品冠軍”向“川菜綜合品牌”的艱難躍遷，一次在增長(zhǎng)乏力、店鋪層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率收窄至13.4% 的壓力下，為打破品類天花板而必須進(jìn)行的自我革命。

這場(chǎng)牽動(dòng)業(yè)界的轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)不只是一個(gè)品牌的改頭換面。它更像一面鏡子，映照出中國(guó)餐飲業(yè)從流量狂歡走向價(jià)值深耕的時(shí)代拐點(diǎn)。

當(dāng)“網(wǎng)紅”光環(huán)逐漸黯淡，所有品牌都不得不回答一個(gè)最根本的問題，褪去故事的外衣，我們究竟還能靠什么，留住消費(fèi)者那顆愈發(fā)務(wù)實(shí)的心。

壯士“斷腕”

重獲新生

任何脫離經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的品牌敘事都是空洞的。太二的改頭換面，首先源于一份必須直視的財(cái)務(wù)成績(jī)單。

作為九毛九國(guó)際控股的絕對(duì)業(yè)績(jī)引擎，太二近年的增長(zhǎng)疲態(tài)已成為集團(tuán)最顯性的壓力源。2025年上半年，太二品牌收入同比下降13.4%至19.48億，收入占比也從73.4%下滑至70.8%，這些數(shù)字的背后是門店網(wǎng)絡(luò)的收縮與單店?duì)I收能力的雙重衰減。

因此，出于成本考慮太二選擇了自斷羽翼，門店從612家減少至547家，這既是主動(dòng)優(yōu)化盈利不佳網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)果，也反映了在原有模式下市場(chǎng)擴(kuò)張已經(jīng)達(dá)到天花板。

更扎心的是截至2025年前六個(gè)月翻臺(tái)率甚至跌至3.1，清晰地揭示了消費(fèi)者到店頻次和消費(fèi)熱情的降溫。

與此同時(shí)，店鋪層面的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也從13.8%降至13.4%，表明在成本高企、競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，原有單一大單品模型的盈利空間正被持續(xù)擠壓。

這些血淋淋的數(shù)據(jù)都指向一個(gè)結(jié)論，以“太二酸菜魚”為認(rèn)知原點(diǎn)的商業(yè)模式，其增長(zhǎng)動(dòng)能已經(jīng)乏力。繼續(xù)固守，或許能維持一定體量，但將不可避免地陷入增長(zhǎng)停滯與利潤(rùn)萎縮的困境。

因此，此次品牌煥新，絕非錦上添花的營(yíng)銷動(dòng)作，而是一場(chǎng)基于殘酷財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)、旨在挽救核心業(yè)務(wù)、尋求結(jié)構(gòu)性突破的戰(zhàn)略自救。

它標(biāo)志著管理層清醒地認(rèn)識(shí)到，依賴過去成功的路徑已無法通往未來，唯有打破品類邊界，重塑品牌價(jià)值，才有可能重獲增長(zhǎng)。

從定義品類到重構(gòu)身份

品牌認(rèn)知的系統(tǒng)性遷移

太二過去的成功，很大程度上源于其實(shí)現(xiàn)了品牌即品類的消費(fèi)者心智占領(lǐng)?！俺运岵唆~，去太二”曾是無數(shù)消費(fèi)者的條件反射。

然而，成也蕭何，敗也蕭何。這種強(qiáng)大的品類綁定，在品牌需要拓展增長(zhǎng)邊界時(shí)，反而構(gòu)成了最堅(jiān)固的認(rèn)知枷鎖。當(dāng)消費(fèi)者想吃川菜、想和朋友聚餐多點(diǎn)幾道菜時(shí)，“酸菜魚專門店”的定位便自動(dòng)將太二排除在選項(xiàng)之外。

此次升級(jí)，品牌名稱從“太二酸菜魚”變更為“新太二·鮮料川菜”，口號(hào)從經(jīng)典的“酸菜比魚好吃”迭代為“用鮮活食材，做鮮料川菜”，可以說是一次極為大膽且徹底的認(rèn)知重構(gòu)。

它旨在完成兩重遷移，一是將消費(fèi)者的條件反射從單一的酸菜魚品類，拓寬至廣闊的川菜賽道，二是將品牌的核心價(jià)值從產(chǎn)品口味特色，升級(jí)為更具延展性和時(shí)代感的鮮活食材。

通過在門店設(shè)置食材明檔、動(dòng)態(tài)更新到貨信息小黑板、將活魚、活蝦、鮮牛、鮮雞、鮮豬作為系列產(chǎn)品主線，太二正在用可感知、可體驗(yàn)的方式，為“鮮活”這一新標(biāo)簽注入血肉。

這不僅僅是一次品牌形象的更新，更是一場(chǎng)旨在松動(dòng)甚至重塑消費(fèi)者長(zhǎng)達(dá)十年形成的條件反射的心理工程。

其成敗的關(guān)鍵，，在于新的價(jià)值主張鮮活川菜是否足夠強(qiáng)大，能夠覆蓋并超越舊的品類標(biāo)簽酸菜魚，從而讓消費(fèi)者愿意為一個(gè)熟悉又陌生的新太二買單。

從招牌獨(dú)大到群星閃耀

產(chǎn)品重構(gòu)在路上

與品牌認(rèn)知遷移同步進(jìn)行的，是產(chǎn)品架構(gòu)的根本性重組。過去，酸菜魚是無可爭(zhēng)議的明星與流量入口，其他產(chǎn)品則多處于從屬或陪跑地位。

而“新太二”的菜單，則呈現(xiàn)出一種去中心化的“星系模式”。在保留了作為情感連接和品質(zhì)保障的招牌鱸魚酸菜魚的同時(shí)，菜單上大刀闊斧地新增了超過二十道川味菜品。

爆炒鮮牛肉、五指毛桃焗鮮雞與招牌酸菜魚并列成為三大主打，芝士香辣蝦、水煮牛肉、泡椒炒鮮豬肉等圍繞五大鮮活食材的系列菜品構(gòu)成了豐富的產(chǎn)品集群，并輔以多款家常小炒和特色主食。

這一變化意義深遠(yuǎn)，首先，它極大地拓展了消費(fèi)場(chǎng)景。從過去以2-4人吃魚為主的輕型社交，延伸至更廣泛的朋友聚餐、家庭聚會(huì)，滿足了多點(diǎn)菜、多口味的需求，有望提升客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率。

其次，它分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。過度依賴單一爆品，易受食材價(jià)格波動(dòng)、消費(fèi)者口味變遷及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的沖擊。多元化的產(chǎn)品矩陣能增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

最后，這也是對(duì)新品牌定位的實(shí)物支撐。一個(gè)川菜館必須有豐富且地道的菜品選擇，新菜單正是“鮮料川菜”定位最直接的承載體。

然而，挑戰(zhàn)也在于此，如何在保證快速出餐和標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，維持多品類川菜的地道鍋氣與穩(wěn)定品質(zhì)？這背后是供應(yīng)鏈管理、后廚動(dòng)線和廚師培訓(xùn)體系的全面升級(jí)。

以“鮮活”為錨點(diǎn)

構(gòu)筑品牌護(hù)城河

值得深思的是，太二的“鮮活”轉(zhuǎn)型并非孤立事件，它已上升為九毛九集團(tuán)的系統(tǒng)性戰(zhàn)略。

同期，集團(tuán)旗下慫火鍋啟動(dòng)了“鮮活升級(jí)”，主打屠宰場(chǎng)直供、數(shù)小時(shí)到店的鮮貨，新開的九毛九·西北菜也強(qiáng)調(diào)鮮活西北菜。

這揭示出集團(tuán)層面的深層思考，在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨同質(zhì)化、消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜和科技感日益敏感的當(dāng)下，現(xiàn)鮮現(xiàn)做、源頭直送正從一種產(chǎn)品差異點(diǎn)，演變?yōu)樽罹吒姓倭Φ钠放苾r(jià)值錨點(diǎn)。

太二此次轉(zhuǎn)型，正是將這一集團(tuán)戰(zhàn)略在其最重要品牌上的一次飽和攻擊式落地。通過聚焦“活鮮”食材、打造全明檔廚房、透明化供應(yīng)鏈信息，太二意圖在消費(fèi)者心中構(gòu)建起一條關(guān)于真實(shí)、放心和品質(zhì)的認(rèn)知護(hù)城河。

這不僅是應(yīng)對(duì)當(dāng)前反預(yù)制菜情緒的策略，更是面向未來，在食品安全與健康飲食成為核心關(guān)切的趨勢(shì)下，提前搶占價(jià)值高地的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

當(dāng)“鮮活”成為整個(gè)九毛九集團(tuán)旗下品牌的共同語言，它便能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成更強(qiáng)的品牌聲量和供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)建起一道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在短期內(nèi)復(fù)制的系統(tǒng)性壁壘。

太二的“告別酸菜魚”之旅，已成為觀察中國(guó)餐飲行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)標(biāo)志性樣本。

它展現(xiàn)了一個(gè)成功品牌在面對(duì)增長(zhǎng)瓶頸時(shí)，所必須的自我批判的勇氣與壯士斷腕的決心。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是從一個(gè)依靠極致單品和強(qiáng)記憶點(diǎn)引爆市場(chǎng)的網(wǎng)紅模型，向一個(gè)依靠綜合產(chǎn)品力、穩(wěn)定價(jià)值主張和廣泛場(chǎng)景適配性來獲取持續(xù)增長(zhǎng)的“長(zhǎng)紅”品牌進(jìn)化。

數(shù)據(jù)是變革的起因，凈減少65家店、翻臺(tái)率降至3.1、利潤(rùn)率收縮至13.4%，這些數(shù)字是冰冷的警鈴。

而數(shù)字同樣是革新的鐘聲，新增超20道菜、更名為新太二、突圍千億川菜賽道，每一步都是對(duì)這些冰冷數(shù)據(jù)的熾熱的回應(yīng)。

前途并非一片坦途，最大的考驗(yàn)在于消費(fèi)者的認(rèn)知轉(zhuǎn)換與接受度。市場(chǎng)是否會(huì)認(rèn)可一個(gè)“不專一”的太二？新的菜品體系能否持續(xù)贏得味蕾的投票？

這場(chǎng)“脫胎換骨”的自我革命，究竟是力挽狂瀾的妙手，還是充滿風(fēng)險(xiǎn)的豪賭？答案需要時(shí)間驗(yàn)證。

但可以肯定的是，在中國(guó)餐飲業(yè)從流量紅利的淺水區(qū)向注重品質(zhì)與價(jià)值的深水區(qū)的轉(zhuǎn)型中，這種敢于顛覆自我、主動(dòng)尋求第二增長(zhǎng)曲線的嘗試，其戰(zhàn)略定位探索價(jià)值就已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了輸贏的范疇。

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