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前段時(shí)間，盒馬CEO嚴(yán)筱磊在新年第一天發(fā)出的一封內(nèi)部信。

信里沒有太多華麗辭藻，只有幾個(gè)扎扎實(shí)實(shí)的數(shù)字：營收增速超40%，服務(wù)過的消費(fèi)者累計(jì)突破一個(gè)億。

盒馬今年的銷售額基本過千億了，這個(gè)成績單挺漂亮，但大家好奇的并不是“它怎么成功了”，而是“它怎么突然就成功了”。

畢竟，就在一兩年前，盒馬還因?yàn)椴粩嘣囧e(cuò)、業(yè)態(tài)繁雜而備受質(zhì)疑。從四處出擊到聚焦盈利，這個(gè)轉(zhuǎn)身看似簡單，實(shí)則是一場艱難的自我革命。

嚴(yán)筱磊這封信發(fā)出前，阿里巴巴的財(cái)報(bào)已經(jīng)埋下了伏筆。2025財(cái)年（2024年），盒馬整體GMV突破了750億元。

這個(gè)數(shù)字的意義不僅在于它終于結(jié)束了虧損，更在于它悄無聲息地爬到了國內(nèi)生鮮零售的頭牌之一。畢竟扭虧為盈是一回事，在激烈的市場競爭中登頂是另一回事。

仔細(xì)讀那封內(nèi)部信，會(huì)發(fā)現(xiàn)三個(gè)清晰的信號(hào)。

第一個(gè)信號(hào)：節(jié)奏。2025年，盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，“超盒算NB”店開了超過200家。速度不算慢，但感覺和以前那種大張旗鼓的擴(kuò)張不同。

以前的盒馬像是要占領(lǐng)每一個(gè)街角，現(xiàn)在則像是在下圍棋，每一手都更講究落點(diǎn)和時(shí)機(jī)。

第二個(gè)信號(hào)：底氣。基于40%的營收增速這個(gè)硬指標(biāo)，有媒體推測，按照這個(gè)趨勢，到2026年3月財(cái)年結(jié)束時(shí)，盒馬的GMV大概率會(huì)突破1000億元。

第三個(gè)信號(hào)：專注度。信中提及，在過去一年里，高達(dá)80%的新品研發(fā)皆緊密圍繞用戶的核心需求展開，足見對用戶需求的重視。

這個(gè)比例說明，那個(gè)曾經(jīng)什么風(fēng)口都想追的盒馬，終于把目光收了回來，聚焦在眼前最能打動(dòng)顧客的事情上。

這一切變化的背后，是“盈利”這個(gè)最現(xiàn)實(shí)的指揮棒在起作用。

2025年，盒馬的策略顯著轉(zhuǎn)變。一方面，憑借成本低廉、模式輕盈的NB店迅速開展市場測試；另一方面，將公司整體運(yùn)營基調(diào)調(diào)整為務(wù)實(shí)導(dǎo)向，力求穩(wěn)健前行。

值得一提的是，這個(gè)財(cái)年恰好是嚴(yán)筱磊接任CEO后的第一個(gè)完整年份。

新帥上任，通常會(huì)有“三把火”。嚴(yán)筱磊的火看上去并不旺，但燒得挺準(zhǔn)：回歸用戶價(jià)值、聚焦核心業(yè)務(wù)、夯實(shí)組織能力。戰(zhàn)略聽起來樸實(shí)無華，但配套的動(dòng)作卻相當(dāng)果決。

對顧客，它變得更“細(xì)膩”了。一批老店完成了升級(jí)改造，新推的產(chǎn)品也多圍繞“健康”和“便捷”這兩個(gè)最樸素的訴求。更重要的是，通過優(yōu)化后端系統(tǒng)，30分鐘內(nèi)履約送達(dá)的訂單比例顯著提升。

對業(yè)務(wù)，它變得更“挑剔”了。曾承載眾人殷切期望的X會(huì)員店，其線下擴(kuò)張計(jì)劃戛然而止，從高峰時(shí)的10家門店到現(xiàn)在的清零，這個(gè)決定傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)：暫時(shí)看不清盈利路徑的業(yè)務(wù)，寧可緩一緩。

于內(nèi)部而言，管理愈發(fā)“精細(xì)”，各項(xiàng)事務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都被精準(zhǔn)把控。從部分崗位的調(diào)整到更嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審批，一系列措施都在重申一個(gè)原則：每一分錢的投入，都必須先算清回報(bào)。新業(yè)務(wù)？可以探討，但請先證明你的商業(yè)邏輯成立。

所以，今天的盒馬，核心業(yè)務(wù)清晰地錨定在兩個(gè)業(yè)態(tài)上：主打品質(zhì)生活的盒馬鮮生大店，和主打高頻剛需的盒馬NB小店，尤其是NB店。

如果你走進(jìn)一家NB店，會(huì)發(fā)現(xiàn)2.2元的瓶裝可樂、9.9元的升裝鮮奶，價(jià)格直接對標(biāo)傳統(tǒng)硬折扣店。而且，約30%的商品是自有品牌，“極致性價(jià)比”成了貨架上看得見、摸得著的現(xiàn)實(shí)。

這一連串調(diào)整，與其說是深謀遠(yuǎn)慮，不如說是向現(xiàn)實(shí)低頭的清醒認(rèn)知。

回首盒馬多年探索之路，宛如一部鮮活的“零售業(yè)態(tài)演進(jìn)史”。便利店、社區(qū)超市、前置倉，還有會(huì)員店、生鮮集市、折扣店等，幾乎試遍了所有熱門模式。

那時(shí)的盒馬，似乎被“新零售”這個(gè)概念中的“新”字束縛住了，認(rèn)為不開創(chuàng)一種新業(yè)態(tài)就不算創(chuàng)新。

結(jié)果呢？該趟的河一趟沒少趟，該踩的坑一個(gè)沒少踩。力氣花得分散，表面熱鬧，內(nèi)里卻難免虛弱。

這有點(diǎn)像練武術(shù)，初學(xué)者總想精通所有門派，每天換一種兵器。

真正的高手深知，與其徒有其表地?cái)[弄各種花架子，不如心無旁騖地將一套基礎(chǔ)拳法修煉至爐火純青之境，因?yàn)槲ㄓ腥绱?，方能收獲更為切實(shí)的成效。

零售領(lǐng)域，生鮮生意尤為如此，本質(zhì)上是苦累差事。

它比拼的是供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，依靠卓越的效率與品質(zhì)，贏得顧客的信賴與支持，方可在市場立足。

這需要一條像脊柱一樣穩(wěn)定而靈活的供應(yīng)鏈體系支撐。如果前端門店形式總是變來變?nèi)ィ櫩蛯δ愕恼J(rèn)知就會(huì)模糊——而信任的建立需要時(shí)間，崩塌卻可能在一瞬間。

盒馬X會(huì)員店的探索之旅，恰為例證。初衷很好：利用更懂中國市場的供應(yīng)鏈，做接地氣的會(huì)員店。

但實(shí)際運(yùn)營中，顧客似乎覺得，它的獨(dú)特價(jià)值感和山姆、開市客這些國際品牌相比，仍有差距。

往昔數(shù)年，盒馬似懷壯志，力圖以其商業(yè)版圖，覆蓋各類客群之需。

然而，試圖達(dá)成“既要、又要、還要”的局面，常使自身陷入成本、規(guī)模與價(jià)格的三重困局。

為何非要?dú)v經(jīng)這般無謂的折騰？難道就沒有更為順?biāo)斓耐緩?，非要如此大費(fèi)周章嗎？

起初，盒馬和很多商家一樣，將“形式之新穎”視為“本質(zhì)之創(chuàng)新”。

以為“新零售”的要義僅在于模式新穎獨(dú)特、配送高效快捷、門店酷炫吸睛。

然而，零售領(lǐng)域真正具有持久力的“新”特質(zhì)，或許壓根兒就不那么引人注目。

它隱匿于日常，卻以潤物無聲之勢，塑造著行業(yè)的未來走向。過去很多傳統(tǒng)商超，選品像在“搬運(yùn)”，市場上流行什么就進(jìn)什么，與消費(fèi)者的真實(shí)生活有隔閡。

貨架上的商品，可能多年一成不變。盒馬在商品創(chuàng)新上確實(shí)投入更多，但這需要時(shí)間沉淀，需要與產(chǎn)業(yè)源頭深度綁定，急功近利反而難成。

前些年的快速試錯(cuò)，一度讓盒馬在集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略布局中，位置有些危險(xiǎn)。直到明確提出“回歸零售本質(zhì)”，才真正開始戰(zhàn)略回調(diào)。

去年的一場內(nèi)部管理會(huì)議，明確了發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB成為雙核心驅(qū)動(dòng)力量，二者并駕齊驅(qū)，同時(shí)著力強(qiáng)化組織體系建設(shè)，為未來發(fā)展筑牢根基。

盒馬鮮生的任務(wù)是聚焦：如何成為中產(chǎn)家庭最信賴的日常購物選擇。不追求驚艷，但求可靠、便利。

盒馬NB的使命是穿透：像社區(qū)的可靠鄰居，以最高效的方式，滿足一日三餐的實(shí)惠與便捷需求。

對于團(tuán)隊(duì)而言，需激發(fā)一線的蓬勃活力，使員工憑借付出獲得合理的回報(bào)，進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

盒馬在誕生伊始，便肩負(fù)著“消費(fèi)升級(jí)”之厚望。馬云手舉帝王蟹的畫面，還有“盒區(qū)房”這一概念，皆成為那個(gè)時(shí)代的畫像。

但市場最終給出的答案，并非整齊劃一的“升級(jí)”，而是日益明顯的消費(fèi)分層。

對品質(zhì)與體驗(yàn)有追求的群體，擇取了各異的渠道；而執(zhí)著于極致性價(jià)比的消費(fèi)者，亦紛至不同的平臺(tái)。

他們各有所求，各選其道。想象中的那個(gè)龐大而統(tǒng)一的市場并未完全出現(xiàn)。適時(shí)的戰(zhàn)略聚焦與收縮，反而讓它站穩(wěn)了腳跟，在集團(tuán)內(nèi)部的定位也變得更加清晰。

集團(tuán)高層后續(xù)明確表示不會(huì)出售盒馬，理由務(wù)實(shí)：業(yè)務(wù)健康增長，具備自我造血能力。

然而，真正的挑戰(zhàn)或許才初露端倪，一切不過是序章，更大的考驗(yàn)正悄然臨近。

對當(dāng)下的盒馬而言，更棘手的問題已經(jīng)擺在面前：如何在嚴(yán)格成本控制的前提下，不損害已經(jīng)建立的消費(fèi)體驗(yàn)？

它摸索出的這套盈利模型，能否在消費(fèi)行為更謹(jǐn)慎、價(jià)格敏感度更高的下沉市場成功復(fù)制？

離開集團(tuán)的特殊資源支持，它能否實(shí)現(xiàn)完全市場化條件下的獨(dú)立生存與發(fā)展？

這些問題的答案，將判定盒馬的最終走向。它究竟會(huì)成為堅(jiān)如磐石的“壓艙石”，為集團(tuán)穩(wěn)定助力，亦或僅淪為一個(gè)階段的“試驗(yàn)田”，在探索中消逝，尚待時(shí)間檢驗(yàn)。

未來無人配送和智能倉結(jié)合即時(shí)零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時(shí)零售現(xiàn)在還處于初級(jí)階段，未來很精彩。

《即時(shí)零售傳》作者張陳勇專注即時(shí)零售，大量輸入輸出即時(shí)零售信息觀點(diǎn)，希望更準(zhǔn)確預(yù)估即時(shí)零售未來路徑，歡迎交流。

老張?jiān)谧黾磿r(shí)零售服務(wù)過程中，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，分享如下推薦文章：

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