作者：陳青松

本文字?jǐn)?shù)：3674字

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發(fā)生在雙星身上的種種問(wèn)題，同樣值得中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從業(yè)者們審視與借鑒。

在不少八零后的整個(gè)少年和青春成長(zhǎng)期，一雙“雙星足球鞋” 或“雙星旅游鞋”是極具代表性的存在。這個(gè)品牌曾經(jīng)踏過(guò)中國(guó)體育的榮耀之路，如今卻邁不過(guò)家族傳承的門(mén)檻。

2026年伊始，已經(jīng)84歲的雙星名人集團(tuán)創(chuàng)始人汪海發(fā)布的一則公開(kāi)聲明，將這家逐步淡出公眾視野的品牌再次拉回大眾視線，甚至推上了輿論高點(diǎn)。只不過(guò)，雙星名人吸引公眾關(guān)注的不再是 “瀟灑走世界” 的輝煌，而是因家族紛爭(zhēng)引發(fā)的一場(chǎng)父子決裂的戲碼。

盡管早已風(fēng)光不再，但這家曾讓無(wú)數(shù)年輕人夢(mèng)想擁有其產(chǎn)品的雙星名人集團(tuán)，其故事值得被銘記。發(fā)生在品牌身上的種種問(wèn)題，同樣值得中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從業(yè)者們審視與借鑒，進(jìn)而避免重蹈覆轍。

從瀕臨破產(chǎn)的橡膠廠到中國(guó)鞋業(yè)巨頭

“擁有近百年發(fā)展歷史的雙星名人集團(tuán)始于1921年，是我國(guó)最早的民族制鞋企業(yè)之一，其前身為國(guó)營(yíng)青島第九橡膠廠?！?雙星名人集團(tuán)官網(wǎng)上有這樣一段介紹。

這家最初名為“維新制鞋廠”的企業(yè)，在1956年更名為“國(guó)營(yíng)第九橡膠廠”，就此拉開(kāi)了發(fā)展序幕。而這家企業(yè)與主人公汪海的真正聯(lián)結(jié)，要追溯到1974年。彼時(shí)，剛從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)、年僅33歲的他，被派往瀕臨破產(chǎn)的青島橡膠九廠擔(dān)任副書(shū)記。據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)廠里賬面上僅有8000元，卻背負(fù)著147萬(wàn)元的債務(wù)。

可以說(shuō)，汪海受命于危難之際，幾乎沒(méi)有容錯(cuò)空間?；蛟S是軍人出身的緣故，汪海憑借敢闖敢干的性格，帶領(lǐng)青島橡膠九廠踏上了新征程。接手后，他做的第一個(gè)決定便是轉(zhuǎn)型生產(chǎn)民用鞋，并創(chuàng)立了 “雙星” 品牌。他親自背著鞋子上街叫賣，成為改革開(kāi)放后首位背著產(chǎn)品闖市場(chǎng)推銷的國(guó)企廠長(zhǎng)。

1983年7月5日，雙星商標(biāo)注冊(cè)成功，成為中國(guó)企業(yè)中最早具備品牌意識(shí)并實(shí)施名牌戰(zhàn)略的企業(yè)之一。次年11月，全國(guó)首個(gè)以企業(yè)名義舉辦的新聞界座談會(huì)召開(kāi)，標(biāo)志著雙星正式邁向市場(chǎng)。1985年9月，雙星成為首家研制成功高級(jí)排球鞋的企業(yè)，汪海專程赴北京為中國(guó)女排隊(duì)員送鞋，讓中國(guó)排球運(yùn)動(dòng)員穿上了自主生產(chǎn)的專業(yè)排球鞋，這也推動(dòng)雙星產(chǎn)品向?qū)I(yè)化方向穩(wěn)步發(fā)展。

汪海以軍事化管理模式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在制鞋行業(yè)不斷創(chuàng)造奇跡。資料顯示，到20世紀(jì)90年代初，雙星不僅徹底解決了汪海上任時(shí)的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}，年產(chǎn)鞋量也已突破5000萬(wàn)雙。1996年，雙星集團(tuán)在深交所上市，成為中國(guó)鞋業(yè)第一股。

從運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)者到體育賽事贊助者，雙星也是積極的探索者。1996年，雙星成立亞洲第一家職業(yè)羽毛球俱樂(lè)部。此后，雙星陸續(xù)贊助過(guò) CBA 聯(lián)賽部分球隊(duì)、冠名青島中能足球俱樂(lè)部、支持中國(guó)國(guó)家沙灘足球隊(duì)等，業(yè)務(wù)覆蓋足球（青島隊(duì)）、籃球、沙灘排球、沙灘足球等多個(gè)體育領(lǐng)域。

如果說(shuō) “穿上雙星鞋，瀟灑走進(jìn)來(lái)” 的廣告語(yǔ)印證了雙星與大眾審美的契合，那么體育營(yíng)銷則成為最打動(dòng)人心的傳播方式 —— 通過(guò)贊助、冠名體育賽事，雙星成功塑造了專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的鮮明形象。

2005年10月，據(jù)當(dāng)時(shí)的評(píng)估結(jié)果顯示，雙星品牌價(jià)值已達(dá)492.92億元，其專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋、皮鞋、旅游鞋三大品類均獲評(píng)“中國(guó)名牌”。

“打江山易，守江山難”所言，在汪海帶領(lǐng)下一路高歌猛進(jìn)的雙星，未能始終保持風(fēng)光。2002年起，雙星啟動(dòng)涉及鞋類資產(chǎn)的私有化改制，鞋服業(yè)務(wù)從雙星集團(tuán)剝離，成立雙星名人集團(tuán)。然而，改制過(guò)程中，受管理理念等多方面因素影響，雙星名人內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)各類分歧，這也為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展埋下了隱患。

一場(chǎng)持續(xù)數(shù)年的家族企業(yè)權(quán)力爭(zhēng)斗

汪海 “執(zhí)掌” 雙星期間，其果決的行事風(fēng)格為企業(yè)帶來(lái)的益處有目共睹。但這種個(gè)人英雄主義的風(fēng)格，也難免走向另一種極端，為企業(yè)埋下了一顆不知何時(shí)會(huì)引爆的 “炸彈”。

汪海在聲明中提及的“韓劉”翻牌問(wèn)題，源于2008年雙星的一場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，汪海主張推進(jìn)改革，收回渠道控制權(quán)，要求雙星名人公司控股濟(jì)南、成都等大區(qū)代理公司51%的股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)品牌統(tǒng)一管理。這一舉措觸動(dòng)了兩大核心大區(qū)代理商劉樹(shù)利、韓俊芝的利益，進(jìn)而引發(fā)激烈沖突。

這場(chǎng)矛盾表面上是雙星名人集團(tuán)與代理商因利益分配產(chǎn)生的分歧，但背后更深層的，是股東、代理商及相關(guān)利益方對(duì)汪海絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的挑戰(zhàn)。彼時(shí)，韓劉二人便公開(kāi)指責(zé)汪海的 “家長(zhǎng)制”作風(fēng)與“強(qiáng)勢(shì)”管理。

2013年，汪海逐漸退居二線，將管理權(quán)交給兒子汪軍。或許是渴望獨(dú)當(dāng)一面、成就一番事業(yè)，汪軍執(zhí)掌雙星名人集團(tuán)后，推動(dòng)企業(yè)圍繞老年健康需求進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖依托原有鞋服渠道實(shí)現(xiàn)跨界擴(kuò)張。

汪海堅(jiān)持傳統(tǒng)實(shí)體渠道，汪軍則大力推進(jìn)電商業(yè)務(wù)與多元化經(jīng)營(yíng)，父子二人在經(jīng)營(yíng)理念上存在巨大差異，這也注定了矛盾的不可避免。

真正的導(dǎo)火索出現(xiàn)在2022年：由汪海兒媳徐英控股80%的青島星邁達(dá)工貿(mào)有限公司通過(guò)增資，持股比例增至69.48%，成為雙星名人集團(tuán)第一大股東，汪海就此失去了對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。對(duì)于習(xí)慣了“大家長(zhǎng)”身份的汪海而言，失去控制權(quán)、企業(yè)脫離自己設(shè)定的發(fā)展方向，無(wú)疑是難以接受的。正如汪海事后所言：“他們完全剝奪了我這個(gè)雙星品牌締造者、企業(yè)法人、董事長(zhǎng)對(duì)人、財(cái)、物等一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常管理、決策與指揮權(quán)?！?/p>

在之后的兩年多時(shí)間里，無(wú)論是公司的對(duì)外宣傳還是形象塑造，汪海依舊是核心主角。但自 2025年4月29日雙星名人集團(tuán)搬離使用了30多年的雙星海富樓辦公大樓、遷入新建的名人海廣場(chǎng)后，汪海與汪軍之間的矛盾徹底爆發(fā)，甚至出現(xiàn)了汪海在聲明中提到的搶奪公章、限制人身自由、逼迫其交出權(quán)力等極端情況。

直至2026年伊始，雙方矛盾進(jìn)一步激化，最終上演了這場(chǎng)斷絕父子關(guān)系的“鬧劇”。

中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌集體進(jìn)入交接班時(shí)刻

家族企業(yè)的現(xiàn)代化之痛，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌如何走出“富不過(guò)三代”的魔咒？

雙星名人集團(tuán)的爭(zhēng)端，除了表面的家庭倫理問(wèn)題，更折射出家族式企業(yè)管理模式的深層困境。汪海拒絕將雙星名人定義為家族企業(yè)或私人企業(yè)，主張聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展；而汪軍與徐英則傾向于明確企業(yè)的私人所有屬性。

雙星名人集團(tuán)的內(nèi)斗，在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展歷程中并非孤例。喜得龍、貴人鳥(niǎo)、德?tīng)柣荨?61度等品牌，都曾出現(xiàn)過(guò)圍繞接班人選、股權(quán)分配、管理權(quán)歸屬的家族內(nèi)斗案例。例如，德?tīng)柣輨?chuàng)始人丁明亮去世后，家族成員在繼承人選、品牌戰(zhàn)略上產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，內(nèi)斗導(dǎo)致企業(yè)決策低效、資金鏈緊張，2017年公司停產(chǎn)，2019年進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。

一份研究數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命僅為24年，僅有30%的家族企業(yè)能延續(xù)至第二代，延續(xù)到第三代的不足10%。這組數(shù)字精準(zhǔn)戳中了中國(guó)家族企業(yè) “富不過(guò)三代” 的普遍痛點(diǎn)，而運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的家族企業(yè)，受此規(guī)律影響更為明顯。

家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于決策效率高，劣勢(shì)則是規(guī)范化程度不足。當(dāng)創(chuàng)始人年事已高，企業(yè)制度化建設(shè)尚未完善，老一輩創(chuàng)業(yè)者與年輕一代在審美偏好、營(yíng)銷方式等方面往往存在巨大代溝，進(jìn)而引發(fā)控制權(quán)爭(zhēng)奪。

引入職業(yè)經(jīng)理人，已成為不少運(yùn)動(dòng)品牌的共識(shí)。李寧品牌上市后，創(chuàng)始人李寧逐漸淡出日常管理，引入專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)從家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)型。盡管過(guò)程中歷經(jīng)波折與陣痛，但總體上保持了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

安踏在引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的同時(shí)，也探索出了一條中間道路：讓家族子女從企業(yè)基層做起，而非直接接管企業(yè)。如今，安踏合資成立的可隆、迪桑特等品牌，正逐步成長(zhǎng)為集團(tuán)的第三條增長(zhǎng)曲線，而這些品牌的核心掌舵人丁思榕（可?。┡c丁少翔（迪桑特），均為安踏丁氏家族的“二代”成員。

對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌而言，當(dāng)前國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際巨頭在品牌建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷推廣等各方面持續(xù)加碼布局。企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定，將直接削弱其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

雙星事件為本土運(yùn)動(dòng)品牌敲響了警鐘：在追求市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部治理與傳承規(guī)劃同樣至關(guān)重要。沒(méi)有穩(wěn)定的權(quán)力交接機(jī)制，再龐大的企業(yè)帝國(guó)也可能在一夜之間分崩離析。

雙星的未來(lái)將何去何從？這不僅是一家企業(yè)的命運(yùn)拷問(wèn)，更是中國(guó)一代家族企業(yè)共同面臨的時(shí)代課題。當(dāng)多數(shù)人將安踏通過(guò)一系列收購(gòu)超越其他品牌的原因歸結(jié)為資本運(yùn)作時(shí)，或許忽略了更為重要的一點(diǎn)：安踏在職業(yè)經(jīng)理人選拔與接班人培養(yǎng)上的前瞻性布局。

倘若我們熟知的耐克、阿迪達(dá)斯、安踏等運(yùn)動(dòng)品牌，沒(méi)有走上規(guī)范化、專業(yè)化的傳承之路，或許雙星名人集團(tuán)的這場(chǎng)“鬧劇”，早已成為行業(yè)內(nèi)司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象。