上周四，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部移動(dòng)辦公平臺(tái)“萬(wàn)信”發(fā)布《關(guān)于首席執(zhí)行官（CEO）和首席運(yùn)營(yíng)官（COO）的任命》通知。

通知公布了大連新達(dá)盟商業(yè)管理有限公司及珠海萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)股份有限公司的三項(xiàng)重要人事調(diào)整：

任命許粉為珠海萬(wàn)達(dá)商管首席執(zhí)行官（CEO），全面負(fù)責(zé)公司管理與運(yùn)營(yíng)，其不再擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO）職務(wù)；

任命陳琦為珠海萬(wàn)達(dá)商管首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。陳琦此前曾任卓越商管與旭輝商管總裁，并曾在龍湖商管、凱德商用擔(dān)任核心運(yùn)營(yíng)管理職務(wù)；

黃德煒不再擔(dān)任珠海萬(wàn)達(dá)商管首席執(zhí)行官。

2025年7月，萬(wàn)達(dá)元老肖廣瑞辭任CEO，由太盟合伙人黃德煒接替，一度被外界解讀為“去萬(wàn)達(dá)化”的信號(hào)。

然而不到六個(gè)月，CEO職位再度交回到在萬(wàn)達(dá)任職近二十年的內(nèi)部高管手中。

這一回調(diào)并非簡(jiǎn)單的人事輪替，其背后折射出萬(wàn)達(dá)在資本重組后，對(duì)企業(yè)控制權(quán)與運(yùn)營(yíng)權(quán)平衡點(diǎn)的重新探索。

故事要從2023年底說(shuō)起。

2023年末至2024年，萬(wàn)達(dá)因資金壓力引入太盟、中信資本等投資機(jī)構(gòu)，共同投資約600億元，獲得萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)平臺(tái)60%的股份。

王健林一方持股比例降至40%，珠海萬(wàn)達(dá)商管的實(shí)際控制權(quán)由此易主。

隨著資本進(jìn)入，董事會(huì)完成重構(gòu)。在大連新達(dá)盟及珠海萬(wàn)達(dá)商管的董事會(huì)中，投資方占據(jù)6席，萬(wàn)達(dá)系保留4席。

這意味著，在涉及公司戰(zhàn)略方向、重大投資、財(cái)務(wù)預(yù)算等根本性議題上，資本方擁有毋庸置疑的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

然而，有錢(qián)、有投票權(quán)，并不代表就能駕馭如此龐大的商業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。

萬(wàn)達(dá)商管旗下?lián)碛谐^(guò)500座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，遍布全國(guó)200多個(gè)城市，管理面積巨大，運(yùn)營(yíng)體系極其復(fù)雜。

這種生意不僅需要資本，更需要對(duì)行業(yè)、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、對(duì)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的深刻理解——而這恰恰是許粉這樣的“老萬(wàn)達(dá)人”最擅長(zhǎng)的。

許粉于2006年以地方影院財(cái)務(wù)經(jīng)理的身份加入萬(wàn)達(dá)，歷任資產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、總裁助理等多個(gè)核心崗位。

近二十年的內(nèi)部成長(zhǎng)，使她深諳萬(wàn)達(dá)獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯、龐雜的組織架構(gòu)以及內(nèi)生企業(yè)文化。

董事會(huì)最終在內(nèi)部與外部候選人中選擇了她，本質(zhì)上傳遞出一個(gè)信號(hào)：

戰(zhàn)略方向可由投資方主導(dǎo)，但具體執(zhí)行與日常運(yùn)營(yíng)，仍需依賴(lài)懂業(yè)務(wù)、熟體系的內(nèi)部老將。

與此同時(shí)，新任COO陳琦的加入，被視為投資方引入的“新鮮血液”。陳琦曾在龍湖、凱德等以運(yùn)營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)擔(dān)任要職，能為公司帶來(lái)外部經(jīng)驗(yàn)與新思路。

這樣一個(gè)“內(nèi)部CEO + 外部COO”的搭配，成為眼下較為務(wù)實(shí)的一種安排：在保持運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的同時(shí)，也為體系注入新的活力。

這次人事調(diào)整，可視為萬(wàn)達(dá)進(jìn)入“后王健林時(shí)代”治理新階段的一個(gè)縮影。

再看王健林這邊，自交出核心業(yè)務(wù)控制權(quán)后，他與其剩余的萬(wàn)達(dá)主體仍面臨不小壓力。

去年8月，他因糾紛被限制高消費(fèi)，集團(tuán)旗下還存在多起被執(zhí)行與股權(quán)凍結(jié)記錄。

近期其公開(kāi)露面減少，一度被拍到在新疆考察項(xiàng)目，身形消瘦，似乎已將精力轉(zhuǎn)向處理遺留問(wèn)題與盤(pán)活存量資產(chǎn)。

另一方面，曾被外界視為潛在接班人的王思聰，其發(fā)展路徑已與萬(wàn)達(dá)主體漸行漸遠(yuǎn)。

他長(zhǎng)期居于海外，商業(yè)重心完全轉(zhuǎn)移到自身構(gòu)筑的版圖中，通過(guò)旗下公司布局餐飲、文旅等項(xiàng)目，管理七十多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，形成相當(dāng)規(guī)模。

這種“另起爐灶”而非“承繼家業(yè)”的選擇，既出于個(gè)人志趣，客觀(guān)上也可能包含著王健林有意將家族財(cái)富與企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行隔離的長(zhǎng)遠(yuǎn)考量。

眼下，萬(wàn)達(dá)已進(jìn)入“資本掌舵，老將開(kāi)船”的新階段。

投資方聚焦回報(bào)與戰(zhàn)略方向，內(nèi)部老將負(fù)責(zé)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。二者能否有效協(xié)同，將決定這艘商業(yè)巨輪未來(lái)的航向與航速。

對(duì)萬(wàn)達(dá)而言，這既是一次壓力之下的被動(dòng)調(diào)整，也可能是一次走向現(xiàn)代公司治理的轉(zhuǎn)型契機(jī)。

而對(duì)許粉及其團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始：如何在資本回報(bào)要求與業(yè)務(wù)健康發(fā)展之間取得平衡，將是他們接下來(lái)必須提交的答卷。