近日，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東親自站臺(tái)宣布京東旗下全新現(xiàn)制飲品品牌七鮮咖啡正式上線，雖然打出低價(jià)和“只用鮮奶”的理念，但此時(shí)咖啡賽道已經(jīng)是紅海一片，想要實(shí)現(xiàn)突圍難度頗大，不免讓人探究其背后的用意。

這或許是“引流”的重要入口，咖啡作為高頻消費(fèi)品類可以通過(guò)低價(jià)策略吸引消費(fèi)者，將其引流到七鮮超市、七鮮小廚等其他業(yè)務(wù)。無(wú)論是處于存量競(jìng)爭(zhēng)的電商行業(yè)，還是競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)態(tài)都不失為一個(gè)機(jī)遇。

9.9元兩杯，京東七鮮以低價(jià)入局咖啡市場(chǎng)

在不久前的三亞品酒會(huì)上，劉強(qiáng)東親自站臺(tái)官宣京東旗下“七鮮咖啡”正式上線，在今年9月份就曾宣布投入百億資金，目標(biāo)三年內(nèi)開(kāi)設(shè)一萬(wàn)家門店。就目前的門店擴(kuò)張規(guī)模和速度來(lái)看，雖然上海、廣州、成都等地已有零星測(cè)試店，但仍以北京為核心戰(zhàn)場(chǎng)，每周穩(wěn)定新開(kāi)3-5家，全國(guó)總量尚未官方披露。

據(jù)悉七鮮咖啡產(chǎn)品端覆蓋美式、經(jīng)典拿鐵等常規(guī)款及生椰拿鐵、茉莉鮮奶拿鐵等創(chuàng)新款，還打出了“只用鮮奶、拒絕奶精和植脂末”的旗幟；價(jià)格端大部分產(chǎn)品均價(jià)在9.9元以內(nèi)，美式價(jià)格券后價(jià)低至6.18元等。低價(jià)策略影響下其在北京市場(chǎng)銷量確實(shí)不錯(cuò)，線上平臺(tái)顯示長(zhǎng)保大廈店各品類銷量都在1000+以上，高者甚至達(dá)到了6000+。

能夠在咖啡賽道價(jià)格不斷下探的背景下仍堅(jiān)持低價(jià)是供應(yīng)鏈帶來(lái)的底氣，依托全球直采協(xié)議與供應(yīng)鏈整合能力，品牌咖啡豆采購(gòu)成本要比行業(yè)平均低20%；鮮奶則采用自有品牌京東京造鮮牛奶，成本較外部品牌低12%；區(qū)域倉(cāng)+前置倉(cāng)體系還將原料損耗率控制在3%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)5%-8%的水平，這些都使其在低價(jià)策略下仍能保障合理利潤(rùn)。

但能否轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位還需面臨供應(yīng)鏈成本、盈利可持續(xù)性以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等挑戰(zhàn)。

“只用鮮奶”賣點(diǎn)成為主要成本壓力，鮮奶的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸需要全程冷鏈保障，成本遠(yuǎn)高于常溫保存的植脂末或常溫奶漿；從其他品牌的發(fā)展歷程來(lái)看，這種長(zhǎng)期低價(jià)的策略很容易“傷敵一千自損八百”；目前咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，不僅需要面對(duì)瑞幸、庫(kù)迪等實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手，還需要與眾多中小品牌展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以低價(jià)吸引消費(fèi)者的策略能用得了一時(shí)卻用不了一世。

七鮮咖啡想要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)突圍并建立穩(wěn)固地位，需要在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等提高客單價(jià)平衡盈虧，還需要思考如何保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、構(gòu)建獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)等留住消費(fèi)者，若成功則可以為其他企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

輕資產(chǎn)模式助力快速擴(kuò)張

在咖啡市場(chǎng)飽和度不斷提高的今天，京東依舊選擇入局與其輕資產(chǎn)的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)，據(jù)了解，七鮮咖啡采用合伙人制度，合伙人只需提供場(chǎng)地，承擔(dān)1萬(wàn)元裝修費(fèi)用并繳納10萬(wàn)元保證金，而京東負(fù)責(zé)人員招聘、管理和日常運(yùn)營(yíng)。在分成機(jī)制上，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價(jià)5%的分成，如果自帶員工還可額外獲得每杯0.4元的補(bǔ)貼。

這一輕資產(chǎn)模式目前在行業(yè)中已有成功驗(yàn)證，比如瑞幸咖啡的快取店、庫(kù)迪咖啡的便利店化戰(zhàn)略、挪瓦咖啡的聯(lián)營(yíng)模式等，都成功助力品牌規(guī)模迅速擴(kuò)張。基于其他平臺(tái)的過(guò)往實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加之京東的優(yōu)勢(shì)支撐，輕資產(chǎn)模式對(duì)其布局咖啡業(yè)務(wù)有著有效助力。

在門店布局上七鮮咖啡的模式也較具特色，采取了依附與獨(dú)立的雙軌模式，前期依托于七鮮小廚、七鮮超市布局，后期則拓展獨(dú)立點(diǎn)位，有數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)咖啡店的租金與裝修成本以及人力成本占比過(guò)高，而七鮮咖啡這種店中店的模式大幅降低了租金和人力成本。這種低門檻模式吸引了不少加盟者，招募計(jì)劃啟動(dòng)一周內(nèi)就收到了超過(guò)2000份加盟申請(qǐng)，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡堋?/p>

從其他品牌的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，加盟模式的助推至關(guān)重要，幸運(yùn)咖在2025年實(shí)現(xiàn)門店翻倍增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于其“省會(huì)城市首年加盟費(fèi)直減17000元”的招商政策；庫(kù)迪這些年門店擴(kuò)張迅速在于其4萬(wàn)元加盟費(fèi)+設(shè)備分期付款的策略。

但低門檻加盟是一把雙刃劍，比如某品牌雖然號(hào)稱“最快1個(gè)月回本”，但實(shí)際測(cè)算多數(shù)門店需12-18個(gè)月，部分門店因選址不當(dāng)或供應(yīng)鏈支持不足陷入閉店困境。有品牌合伙人表示“前兩個(gè)月靠補(bǔ)貼日流水8000+，純利3000+，但補(bǔ)貼退坡后預(yù)計(jì)腰斬”，尤其是合伙人與門店銷量綁定過(guò)深，一旦銷量上不去，合伙人的收益無(wú)法達(dá)到預(yù)期，其積極性和忠誠(chéng)度將大大減弱。

“超市+咖啡”的場(chǎng)景革命

七鮮咖啡的場(chǎng)景滲透策略值得關(guān)注，當(dāng)多數(shù)咖啡品牌將布局點(diǎn)位重點(diǎn)開(kāi)在商場(chǎng)或?qū)懽謽菚r(shí)，該品牌已經(jīng)跳出了單一門店的思維框架，依托七鮮超市的既有布局將咖啡區(qū)嵌入超市場(chǎng)景。

這種咖啡+超市的復(fù)合業(yè)態(tài)，正在重構(gòu)咖啡消費(fèi)的場(chǎng)景邏輯，將咖啡從獨(dú)立消費(fèi)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ顖?chǎng)景的自然延伸，將超市的高頻消費(fèi)場(chǎng)景與咖啡的需求深度綁定，消費(fèi)者在選購(gòu)生鮮、日用品的同時(shí)，能夠順路買一杯咖啡，這不僅提升了購(gòu)物愉悅感，還增加了顧客在超市的停留時(shí)間，從而刺激了關(guān)聯(lián)商品的銷售。

行業(yè)內(nèi)類似模式早已有相關(guān)案例，比如全家湃客咖啡就依托便利店場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)規(guī)?；磺岸螘r(shí)間庫(kù)迪也曾宣布進(jìn)軍便利店行業(yè)，將咖啡與包子、饅頭、盒飯等便利店常規(guī)產(chǎn)品相融合；這段時(shí)間一些主打烘焙+咖啡的復(fù)合店熱度較高，不少新門店開(kāi)業(yè)，通過(guò)早餐咖啡+面包、下午茶套餐的組合，客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率大幅提升。

從時(shí)間上看，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間和超市同步，閉店時(shí)間相對(duì)較晚，幾乎覆蓋了早高峰、午間提神、加班晚歸三個(gè)場(chǎng)景，覆蓋了一些非高峰咖啡需求，這也是其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)之一。

但這種場(chǎng)景革命也面臨挑戰(zhàn)，比如空間規(guī)劃需要平衡咖啡區(qū)與超市動(dòng)線，避免人流擁堵；服務(wù)整合需確保咖啡制作不干擾核心零售業(yè)務(wù)；消費(fèi)者習(xí)慣培養(yǎng)也是一大難點(diǎn)，需要通過(guò)促銷活動(dòng)或會(huì)員積分引導(dǎo)顧客形成在超市消費(fèi)咖啡的慣性。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模已突破2800億元，其中咖啡+烘焙、咖啡+超市等復(fù)合業(yè)態(tài)增速達(dá)53%，遠(yuǎn)超單一門店模式，這一模式未來(lái)或許會(huì)引領(lǐng)零售業(yè)的新潮流。

看似賣咖啡，實(shí)則布生態(tài)

在咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下入局，可見(jiàn)其目的不在于自身的盈利多少，而是京東在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)落下的關(guān)鍵一子，其核心目標(biāo)在于構(gòu)建一個(gè)圍繞用戶高頻日常消費(fèi)的近場(chǎng)生態(tài)閉環(huán)。

對(duì)于京東、阿里等電商巨頭而言電商紅利逐漸飽和，亟需尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，即時(shí)零售場(chǎng)景成為新戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)論是美團(tuán)從外賣延伸至全品類，還是阿里的生態(tài)延伸，抑或是京東從外賣到打造七鮮小廚，再到發(fā)力酒旅、開(kāi)折扣超市、開(kāi)醫(yī)美店、收購(gòu)海外電商平臺(tái)等都是這一趨勢(shì)的體現(xiàn)。

隨著咖啡這兩年逐漸日?；?、高頻化，布局咖啡則成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段之一，數(shù)據(jù)顯示，隨著國(guó)人喝咖啡習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成，咖啡需求量不斷攀升，預(yù)計(jì)到2025年咖啡市場(chǎng)規(guī)模將突破萬(wàn)億元大關(guān)；相關(guān)研報(bào)指出，中國(guó)人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)從2020年的9杯/年，增長(zhǎng)至2024年的22杯/年。無(wú)論是開(kāi)車、上學(xué)上班還是逛街購(gòu)物、一日三餐，咖啡幾乎貫穿了一個(gè)人的“一天”。

有數(shù)據(jù)顯示，約30%咖啡訂單用戶會(huì)同步購(gòu)買超市商品，超市會(huì)員開(kāi)通咖啡會(huì)員的轉(zhuǎn)化率達(dá)25%；一位北京的消費(fèi)者表示“下單七鮮咖啡會(huì)順便看其他的促銷活動(dòng)，這種一站式購(gòu)物體驗(yàn)很方便”。

由此來(lái)看，七鮮咖啡與七鮮超市、京東秒送已形成初步協(xié)同，咖啡作為一種高頻消費(fèi)產(chǎn)品能夠吸引日常流量，再通過(guò)京東的零售體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化，這種模式不僅為其打開(kāi)了線下流量入口，還大幅提升了客單價(jià)和用戶粘性。

咖啡門店既是銷售節(jié)點(diǎn)也是數(shù)據(jù)采集的終端，依托品牌強(qiáng)大的數(shù)字化能力，能夠精準(zhǔn)捕捉用戶消費(fèi)習(xí)慣、時(shí)段偏好和口味傾向，還可以反哺超市的商品選品、促銷策略優(yōu)化以及京東秒送的即時(shí)配送調(diào)度，服務(wù)于打造一個(gè)以用戶日常生活場(chǎng)景為核心、多業(yè)態(tài)高效協(xié)同的“京東生活半徑”。

品質(zhì)與規(guī)模的平衡

在健康風(fēng)潮引領(lǐng)下“鮮奶”二字精準(zhǔn)錨定了追求健康與品質(zhì)的消費(fèi)群體，但“只用鮮奶”意味著品牌需要構(gòu)建一條從專屬牧場(chǎng)到門店的高品質(zhì)冷鏈物流體系，當(dāng)門店數(shù)量稀少時(shí)，依托京東現(xiàn)有的生鮮冷鏈網(wǎng)絡(luò)尚可應(yīng)對(duì)，但若門店數(shù)量不斷增加后，專屬牧場(chǎng)的奶源供應(yīng)能否跟上、冷鏈物流的覆蓋密度與配送效率能否保持高水準(zhǔn)都是挑戰(zhàn)。

成本與價(jià)格的矛盾是另一重難以逾越的大山，鮮奶的采購(gòu)成本、全程冷鏈的運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)成本，遠(yuǎn)高于使用常溫奶或植脂末，在消費(fèi)水平高的一二線城市，這部分成本或許可以被消費(fèi)者接受，但在對(duì)價(jià)格高度敏感的下沉市場(chǎng)，這份“品質(zhì)溢價(jià)”很可能成為阻礙擴(kuò)張的絆腳石。

現(xiàn)在規(guī)模還并未實(shí)現(xiàn)較大擴(kuò)張，市場(chǎng)中就已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)面輿論，比如部分門店“咖啡偏淡，像白開(kāi)水加奶”“冰塊太多，稀釋嚴(yán)重”等出品不穩(wěn)定問(wèn)題，以及一些合伙人透露“鮮奶保質(zhì)期短，損耗高，京東補(bǔ)貼流程麻煩”的問(wèn)題。

在這一點(diǎn)上行業(yè)早有先行者提供了借鑒，短短一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從 4000家門店到萬(wàn)店規(guī)模的某品牌，在咖啡豆采購(gòu)環(huán)節(jié)與核心產(chǎn)地建立了直采渠道；在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，構(gòu)建起了一個(gè)高效的12小時(shí)原料配送圈，無(wú)論一線城市還是下沉市場(chǎng)都能在12小時(shí)內(nèi)收到來(lái)自生產(chǎn)基地的新鮮原料；在運(yùn)營(yíng)管理方面建立了一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系，從員工培訓(xùn)到門店日常運(yùn)營(yíng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，保障了產(chǎn)品品質(zhì)。

對(duì)于七鮮而言其規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃能否成功，很大程度上取決于能否復(fù)制或超越這種高效、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理模式，特別是在確保鮮奶供應(yīng)穩(wěn)定性和品質(zhì)一致性方面，需要建立起與門店擴(kuò)張速度相匹配的專屬奶源基地和精細(xì)化冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)。

一旦有環(huán)節(jié)滯后或脫節(jié)都可能引發(fā)如鮮奶斷供、品質(zhì)波動(dòng)等運(yùn)營(yíng)隱患，進(jìn)而損害品牌辛苦建立的“鮮奶”健康形象和消費(fèi)者信任。

下沉市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)

隨著一二線城市咖啡市場(chǎng)日趨飽和，硝煙正迅速蔓延至廣闊的下沉市場(chǎng)，三四線城市以其龐大的消費(fèi)基數(shù)、未被充分開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)潛力及相對(duì)較低的運(yùn)營(yíng)成本，成為咖啡品牌競(jìng)相追逐的新藍(lán)海。有數(shù)據(jù)顯示，2025年縣域咖啡門店數(shù)量突破5萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)25%，增速遠(yuǎn)超一線城市的8%。

七鮮咖啡招募計(jì)劃啟動(dòng)一周內(nèi)就收到了超過(guò)2000份加盟申請(qǐng)，其中超過(guò)六成來(lái)自三、四線城市，也足以說(shuō)明下沉市場(chǎng)的吸引力，但這片看似潛力巨大的藍(lán)海實(shí)則暗流涌動(dòng)。

從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，目前下沉市場(chǎng)中早就有巨頭盤踞其中，瑞幸憑借已建立起近3萬(wàn)家的門店網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)聯(lián)營(yíng)模式成功滲透下沉市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與控制的平衡；庫(kù)迪通過(guò)聚焦下沉市場(chǎng)的差異化路線，二線及以下城市門店占比高達(dá)61.6%；幸運(yùn)咖在下沉市場(chǎng)中的影響力更是顯著。

七鮮咖啡的低加盟費(fèi)對(duì)于資金有限的下沉市場(chǎng)投資者而言，確實(shí)具有巨大吸引力，但此模式的效能高度依賴七鮮超市，若七鮮超市本身在下沉市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)密度不足，那么咖啡業(yè)務(wù)的擴(kuò)張便將淪為無(wú)根之木。在市場(chǎng)認(rèn)知方面，下沉市場(chǎng)對(duì)其主要認(rèn)知還是“生鮮超市”，而非“專業(yè)咖啡”，在建立專業(yè)的咖啡品牌心智上需要較高的教育投入。

七鮮咖啡若想在下沉市場(chǎng)的混戰(zhàn)中勝出，不能僅僅依賴低門檻加盟作為單一武器，還需要想辦法化地發(fā)揮與七鮮超市乃至整個(gè)京東生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，比如通過(guò)“到店購(gòu)物送咖啡優(yōu)惠券”、“咖啡積分兌換生鮮商品”等方式實(shí)現(xiàn)高頻與低頻業(yè)務(wù)的深度互哺，創(chuàng)造“1+1>2”的流量閉環(huán)。

復(fù)合業(yè)態(tài)成普遍，差異化凸顯成難題

從早年間探索第三空間的星巴克到如今京東七鮮的超市+咖啡，復(fù)合業(yè)態(tài)已從經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新演變?yōu)槠毡闃?biāo)準(zhǔn)，尤其是在質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化后，咖啡+場(chǎng)景成為品牌差異化突圍的關(guān)鍵，星巴克中國(guó)《場(chǎng)景創(chuàng)新業(yè)務(wù)白皮書(shū)》，顯示，2025年品牌在敦煌、玉龍雪山布局的主題門店，年均營(yíng)收較標(biāo)準(zhǔn)門店提升50%。

但當(dāng)所有人都在做加法，新的困境隨之而來(lái)，品牌的探索大多集中在咖啡+烘焙、咖啡+書(shū)店、咖啡+寵物范圍，業(yè)態(tài)組合日益相似，空間功能趨于雷同。在這樣的大環(huán)境下咖啡+超市的布局似乎還較具差異化，但在實(shí)際操作中，這種差異化能否持續(xù)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍需實(shí)踐檢驗(yàn)。

雖然通過(guò)超市場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)了自然引流，降低了獨(dú)立門店的獲客成本，但超市環(huán)境的復(fù)雜性可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)咖啡品牌的專業(yè)性認(rèn)知不足，甚至將其視為附加服務(wù)而非核心體驗(yàn)。

若未來(lái)其他超市巨頭跟進(jìn)咖啡+超市模式，業(yè)態(tài)同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)加劇，品牌就需要在供應(yīng)鏈協(xié)同上突破，比如利用京東秒送的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)“咖啡+生鮮”組合訂單的優(yōu)化配送，或通過(guò)會(huì)員體系積分互通強(qiáng)化用戶黏性等，否則差異化優(yōu)勢(shì)可能被快速稀釋，淪為另一個(gè)雷同的布局。

接下來(lái)在復(fù)合業(yè)態(tài)的圍城中真正實(shí)現(xiàn)差異化，成為擺在入局玩家面前的核心難題，在第二十五屆中國(guó)國(guó)際投資貿(mào)易洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)AI機(jī)器人咖啡師吸引了不少人的目光，未來(lái)AI+超市+咖啡的組合或許可以成為破局的關(guān)鍵支點(diǎn)。

行業(yè)思考：京東七鮮入局咖啡市場(chǎng)，其戰(zhàn)略核心并非單純爭(zhēng)奪一杯咖啡的利潤(rùn)，而是以此為高頻入口，進(jìn)行其零售生態(tài)的延伸與重構(gòu)，但“只用鮮奶”的承諾對(duì)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與成本控制提出較高要求；下沉市場(chǎng)的爭(zhēng)奪需直面已占據(jù)先機(jī)的強(qiáng)大對(duì)手；咖啡+超市的復(fù)合業(yè)態(tài)雖具新意也面臨同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)，這條突圍之路挑戰(zhàn)重重。