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當(dāng)高客單價(jià)餐飲在不確定性中收縮，極致性價(jià)比賽道卻跑出了逆勢(shì)狂飆的巨頭。

從北京動(dòng)物園旁一家39元自助的小店起步，比格比薩用二十余年時(shí)間，將“窮鬼自助”做成了年?duì)I收近20億的本土披薩頭部品牌，并正式向港交所遞交招股書，劍指“披薩自助第一股”。

它的故事，遠(yuǎn)不止于“便宜”——在“榴蓮披薩”爆款背后，是一套以“用戶共創(chuàng)”為核心、以極致效率為支撐的獨(dú)特商業(yè)系統(tǒng)。

從創(chuàng)始人化身“客服小趙”的聽勸式運(yùn)營(yíng)，到每年30%的菜單迭代速度，比格比薩為內(nèi)卷的餐飲市場(chǎng)，提供了一個(gè)穿越周期的平民化樣本。

01■

東北老板把披薩做成“窮鬼自助”，

干翻必勝客，如今要IPO了！

近期，比格餐飲國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“比格比薩”）向港交所遞交招股書，成為一周內(nèi)第三家沖刺港股的餐飲企業(yè)，這也折射出餐飲行業(yè)的上市熱潮正持續(xù)升溫。

其創(chuàng)始人趙志強(qiáng)與妻子馬繼芳的創(chuàng)業(yè)故事，宛如中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展的一個(gè)生動(dòng)縮影。

1、東北夫婦白手起家，鑄就本土披薩頭部品牌

1973 年出生于黑龍江的趙志強(qiáng)，18 歲時(shí)憑借經(jīng)營(yíng)臺(tái)球廳收獲了第一桶金，并且受麥當(dāng)勞的啟發(fā)投身餐飲業(yè)。

2002 年，趙志強(qiáng)觀察到必勝客門口排起的長(zhǎng)隊(duì)后，與妻子在北京動(dòng)物園附近開設(shè)了首家比格比薩。

該品牌以“Big”諧音命名，確立了 39 元單人自助的平民化模式，其價(jià)格僅為必勝客的三分之一。

創(chuàng)業(yè)初期，夫妻二人同員工同甘共苦、同吃同住，僅僅過了半年就開出了第二家店。

2016 年底，比格比薩憑借“榴蓮比薩”和“Mini 比薩”等爆款成功吸引眾人目光，定位“性價(jià)比”和“家庭友好”，常常被人們拿來與“中國(guó)版薩莉亞”相提并論。

截至 2025 年 9 月，比格比薩的門店數(shù)量已達(dá) 342 家（其中自營(yíng)店有 265 家），會(huì)員數(shù)量約 930 萬人，并且計(jì)劃在 2028 年達(dá)成千店目標(biāo)。

2、營(yíng)收增長(zhǎng)顯著，盈利彰顯韌性

在收入方面，比格比薩的營(yíng)收從 2023 年的 9.44 億元一路攀升至 2024 年的 11.47 億元，在 2025 年前三季度更是實(shí)現(xiàn)了 13.88億元，呈現(xiàn)出明顯的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

利潤(rùn)方面，2023年、2024年，比格的年利潤(rùn)分別為4752萬、4174萬元，利潤(rùn)率分別為5.0%、3.6%。

2025年前9個(gè)月，比格的期內(nèi)利潤(rùn)為5165萬元，上年同期為3243萬元；期內(nèi)利潤(rùn)率為3.7%，上年同期為3.9%。

3、門店網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)步拓展，覆蓋全國(guó)核心城市

截至 2025 年 9 月 30 日，比格比薩已在 28 個(gè)省、105 個(gè)城市運(yùn)營(yíng)著 342 家門店。

到最新披露日，門店總數(shù)已增至 387 家，覆蓋全國(guó) 127 個(gè)城市，并且已完成所有省會(huì)城市的布局。

2025 年新開門店數(shù)接近過去 22 年的總和，還計(jì)劃進(jìn)軍上海等一線市場(chǎng)。

4、運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)提升，單店模型健康

自營(yíng)餐廳同店銷售額在 2023 年至 2024 年間增長(zhǎng)了 5.1%，2025 年前三季度同比增幅進(jìn)一步達(dá)到 16.0%。

同店餐桌翻臺(tái)率從 2023 年的 4.8 升至 2025 年前三季度的 6.0，平均訂單數(shù)也從 260 單增加到 355 單，門店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率超過 10%。

品牌通過“全年三期新品”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)每年約 30%的 SKU 迭代，人均消費(fèi)約 80 元，定價(jià)介于西式快餐與高檔餐飲之間。

5、細(xì)分市場(chǎng)地位領(lǐng)先，多維度位列前茅

根據(jù)灼識(shí)咨詢的數(shù)據(jù)，按 2025 年前三季度的 GMV 計(jì)算，比格比薩在中國(guó)本土比薩餐廳中排名第一，在所有比薩餐廳中排名第三，同時(shí)它還是中國(guó)最大的自助餐廳公司，占據(jù) 1.2%的市場(chǎng)份額。

6、創(chuàng)始人家族控股，股權(quán)結(jié)構(gòu)集中

截至 2026 年 1 月 11 日，公司股權(quán)高度集中在創(chuàng)始人家庭手中：趙志強(qiáng)（主席兼 CEO）通過 Schinda 持股 52.2%，其配偶馬繼芳（財(cái)務(wù)總監(jiān)）通過 Lavender International 持股 21.8%，其女趙晨如通過 Eunoia Holding 持股 7.0%，其弟趙志剛通過 Mount Tai 持股 5.0%。上述控股股東群體合計(jì)控制約 86.0%的公司表決權(quán)。

02■

告別內(nèi)卷，

一年開近170家店，營(yíng)收猛增63%！

比格比薩逆勢(shì)狂飆靠啥？

從 2002 年北京動(dòng)物園旁的第一家店，發(fā)展到如今擁有近 400 家門店、年?duì)I收近 20 億的頭部品牌，比格比薩的成功絕非偶然，而是一套清晰商業(yè)邏輯帶來的系統(tǒng)性勝利。

1、定位：不賣原料賣產(chǎn)品，用“披薩自助”切開市場(chǎng)局

比格比薩能夠從眾多曇花一現(xiàn)的自助品牌中嶄露頭角，并實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)如2025 年新開門店近 170 家，預(yù)計(jì)全年銷售額達(dá)到 2024 年的 164%，其根本原因在于顛覆了傳統(tǒng)自助餐的底層邏輯。

創(chuàng)始人趙志強(qiáng)認(rèn)為，國(guó)內(nèi)許多自助餐品牌實(shí)際上是在“賣原料”，像海鮮、烤肉這類，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，供應(yīng)鏈門檻較低，很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。

比格比薩則另辟蹊徑，它“賣產(chǎn)品”，而且專注于具有明確心智標(biāo)識(shí)的“披薩”這一成熟產(chǎn)品，還刻意避開牛排、海鮮等高成本品類，集中資源鞏固核心業(yè)務(wù)。

自 2002 年在北京以 39 元自助模式進(jìn)入市場(chǎng)以來，比格比薩精準(zhǔn)地鎖定了追求時(shí)尚但預(yù)算有限的學(xué)生以及年輕白領(lǐng)群體。

這一精準(zhǔn)定位讓比格比薩在披薩賽道開辟出一條差異化的發(fā)展道路，并且延續(xù)了二十余年。畢竟，餐飲品牌不斷更迭，但永遠(yuǎn)都有預(yù)算有限的年輕人。

比格比薩 79.9 元的定價(jià)，被大學(xué)生們視為比海底撈更具性價(jià)比的“窮鬼自助”，這種“恰到好處的實(shí)惠”和“沒有吃回本壓力”的體驗(yàn)，使其成為打工人和學(xué)生群體的“秘密基地”與“成人托管班”。

這一模式的可持續(xù)性，高度依賴于極致的運(yùn)營(yíng)效率。比格比薩在某種程度上借鑒了日本平價(jià)餐飲（如薩莉亞）的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)理念，其核心在于通過技術(shù)與管理，大幅優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)中占比最高的人力與租金。

例如，將門店面積壓縮至 300 平方米以內(nèi)，把 SKU 從數(shù)百個(gè)精簡(jiǎn)至 138 個(gè)左右。更為重要的是，在后廚廣泛采用鏈條烤箱、自動(dòng)炸爐、萬能蒸烤箱和炒菜機(jī)器人等自動(dòng)化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)出品的標(biāo)準(zhǔn)化，最大程度地替代人工，使得單店所需人力可降至傳統(tǒng)中餐廳的 1/3。

這種對(duì)“人效”與“坪效”的極致追求，是支撐其高性價(jià)比客單價(jià)并且實(shí)現(xiàn)單店月收入超 80 萬元的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

2、產(chǎn)品：“721”原則與用戶共創(chuàng)，驅(qū)動(dòng)菜單高速迭代

比格比薩的產(chǎn)品體系構(gòu)建，是其構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河的關(guān)鍵所在。

在品類結(jié)構(gòu)上，它遵循“721”原則：70%為以披薩為核心的西餐品類，以此夯實(shí)品牌的主基調(diào)；20%為傳統(tǒng)中餐（如辣子雞丁、中式面點(diǎn)），貼合大眾口味；10%為地域特色產(chǎn)品（如內(nèi)蒙奶茶、延吉冷面），以適應(yīng)不同區(qū)域的需求。

這使得顧客在享受榴蓮披薩、意大利面等西式美味的同時(shí)，也能找到辣子雞丁、中式面點(diǎn)等熟悉的中式選擇。

更是有各式口味披薩可供選擇，有榴蓮比薩、荔枝披薩等經(jīng)典爆品，還有希臘酸奶達(dá)西瑪披薩、秘汁肥牛比薩等中西合璧的混搭口味披薩……

為了確保這 138 個(gè) SKU 款款都是精品，比格比薩建立了一套以用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“大浪淘沙”式迭代機(jī)制。

每個(gè)季度，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)推出約 40 款新品，先由 200 名核心粉絲進(jìn)行盲測(cè)打分，篩選出前十名。

這些優(yōu)勝者隨后進(jìn)入“超級(jí)福利體驗(yàn)店”進(jìn)行第二輪真實(shí)銷售測(cè)試，依據(jù)銷量和顧客評(píng)分實(shí)行末位淘汰，每?jī)蓚€(gè)月更新一次菜單。

這種“用戶共創(chuàng)”機(jī)制直接來源于與消費(fèi)者的深度互動(dòng)。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)在社交媒體上十分活躍，直接采納網(wǎng)友的建議，比如開發(fā)火雞面風(fēng)味的意面，或是因游戲《沙威瑪傳奇》火爆而推出沙威瑪卷餅，并且不斷推出草莓巧克力、貴妃荔枝等網(wǎng)紅口味。

這些舉措不僅保持了菜單每年約 30%的迭代率，更將用餐體驗(yàn)變成了一場(chǎng)充滿趣味的“社交游戲”。

年輕人熱衷于開發(fā)“芝士瀑布”、“披薩塔”等“暗黑吃法”，分享“自助餐攻略”，參與“拉絲大賽”，讓消費(fèi)過程本身成為極具傳播性的社交貨幣。

比格比薩甚至貼心地在菜品旁標(biāo)注“測(cè)評(píng)冠軍”、隱藏吃法提示和健康程度，如同餐飲界的“胖東來”，用這些細(xì)節(jié)營(yíng)造出濃厚的人情味，進(jìn)一步增強(qiáng)了用戶粘性。

3、營(yíng)銷：創(chuàng)始人IP化與“聽勸式”運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建情感鏈接

在營(yíng)銷與用戶溝通層面，比格比薩探索出了一條極具特色的路徑，其核心是創(chuàng)始人趙志強(qiáng)從“老板”到“客服小趙”的深度 IP 化運(yùn)營(yíng)。

自 2023 年起，趙志強(qiáng)堅(jiān)持每日更新抖音，內(nèi)容涵蓋巡店檢查、新品試吃，甚至還有“毒舌”點(diǎn)評(píng)，毫無保留地展示品牌日常。

他尤其敢于“自曝家丑”，曾因發(fā)布門店存在問題的視頻而引發(fā)超過 2000 萬次播放，評(píng)論區(qū)瞬間成為高效的“消費(fèi)者意見直達(dá)通道”。

這種極致的坦誠(chéng)與真實(shí)，打破了傳統(tǒng)餐飲品牌高高在上的形象，讓他成了年輕人眼中“能處，有事真自己上”的老板，積累了超 18 萬粉絲，視頻總播放量突破 3 億。

在此基礎(chǔ)上，比格比薩將“聽勸”深度融入經(jīng)營(yíng)之中：

一是聽勸式選址：趙志強(qiáng)公開表示，開店選址直接參考評(píng)論區(qū)網(wǎng)友的“許愿”，還會(huì)詢問具體的商場(chǎng)建議，稱此舉成功率超過 90%。 二是聽勸式產(chǎn)品開發(fā)，上述用戶共創(chuàng)選品機(jī)制便是最好的例證。 三是精細(xì)化的分時(shí)分層營(yíng)銷：品牌提出“以時(shí)間換空間”，針對(duì)不同時(shí)段和客群設(shè)計(jì)專屬優(yōu)惠，如周一“老人日”、周二“男士日”、周三“女士日”，以及針對(duì)大學(xué)生的“深夜食堂”（晚 8 點(diǎn)后 49.9 元特惠）。

一年策劃超 30 個(gè)營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)，在不損傷品牌定價(jià)體系的前提下，有效填平了工作日與周末的客流鴻溝，將“淡季”變?yōu)椤巴尽薄?/p>

此外，為拓展經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，比格比薩還打破了自助餐的堂食邊界，依托現(xiàn)有廚房推出 19.9 元的 Mini 披薩等外賣與自提產(chǎn)品，成功切入一人食場(chǎng)景，探索第二增長(zhǎng)曲線。

總結(jié)而言，比格比薩的成功，是一個(gè)系統(tǒng)性的成果：

它以“賣產(chǎn)品而非賣原料”的清晰定位實(shí)現(xiàn)破局，通過“721 原則”與用戶共創(chuàng)構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品力，再借助創(chuàng)始人 IP 化的真誠(chéng)溝通和“聽勸式”運(yùn)營(yíng)，與消費(fèi)者建立了深厚的情感鏈接，最終在高效自動(dòng)化體系的支撐下，在平價(jià)自助賽道中實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期領(lǐng)跑。

小結(jié)：

比格比薩的崛起之路，清晰地勾勒出一家平民餐飲巨頭的生長(zhǎng)曲線：它并非依靠網(wǎng)紅爆款的曇花一現(xiàn)，而是通過一個(gè)清晰且堅(jiān)韌的商業(yè)模式——“極致性價(jià)比定位+用戶共創(chuàng)產(chǎn)品+創(chuàng)始人IP化溝通+自動(dòng)化高效運(yùn)營(yíng)”——實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)性的勝利。

它的成功，映照出中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)的廣闊縱深。在消費(fèi)分級(jí)愈發(fā)明顯的當(dāng)下，能夠精準(zhǔn)捕捉并服務(wù)于最廣泛基數(shù)的“性價(jià)比”需求，同時(shí)通過情感鏈接建立超越價(jià)格的忠誠(chéng)度，正成為品牌穿越周期的關(guān)鍵能力。

從薩莉亞到比格比薩，那些被年輕人譽(yù)為“窮鬼天堂”的品牌，恰恰證明了：最大的生意，往往藏在對(duì)普通人日常需求的極致尊重與滿足之中。

比格比薩的IPO，不僅是其自身的里程碑，也為整個(gè)餐飲行業(yè)提供了一個(gè)可復(fù)制的范本：在下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，真正的護(hù)城河或許不在于食材的稀缺，而在于體系的效率與人心的共鳴。

其IPO進(jìn)程與未來擴(kuò)張，無疑將成為觀察中國(guó)大眾餐飲進(jìn)化的重要樣本。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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