最近，B站公布2025百大UP主名單，影視颶風(fēng)在2025年獲得最多彈幕，彈幕量達237萬條?？梢娺@個賬號在粉絲心中的影響力。

截至2026年1月，根據(jù)各平臺公開數(shù)據(jù)顯示，影視颶風(fēng)主賬號在嗶哩嗶哩擁有1482萬粉絲，抖音達1151萬粉絲，微博為179萬粉絲，全網(wǎng)主號累計粉絲量已突破2812萬。

旗下還有“颶多多StormCrew”“億點點不一樣”，這兩個賬號b站粉絲加起來超過了800萬，頻頻出現(xiàn)爆款內(nèi)容。

很顯然，Tim把影視颶風(fēng)做成了一家高品質(zhì)的內(nèi)容工廠。

同為千萬粉絲級別up主何同學(xué)表示，自己最羨慕的就是影視颶風(fēng)，因為它能穩(wěn)定出品高質(zhì)量的視頻，這可絕不是一件容易的事情。

除了流量搞的風(fēng)生水起，影視颶風(fēng)在商業(yè)化上也達到了同行所羨慕的規(guī)模，公司在2024年營收已經(jīng)過億。2025年更是在電商上實現(xiàn)了第二曲線，且成為“現(xiàn)金奶?！?，僅一件T恤買就了20萬件。

但接下來，我們要講的不是一個成功故事， 而是這家公司差點死在管理上。管理一家公司的復(fù)雜性遠超想象，絕不是做一個視頻那么簡單。

01 為什么好內(nèi)容團隊，最容易死在管理上？

在羅永浩的采訪中，老羅問Tim，現(xiàn)在管理對你來說還是難題嗎？ Tim非常輕松地回答，一點也不頭疼。

現(xiàn)在的Tim有多云淡風(fēng)輕，以前的Tim就有多焦頭爛額。

他曾在創(chuàng)業(yè)自白中說：“我想做一個好人來著，做一個好的老板，怎么會這樣？ 曾經(jīng)一起做的夢變成了噩夢，這種痛苦很難形容?！?/p>

他曾經(jīng)深陷管理難題，差點因為管理問題把整個公司拖垮。

最早的影視颶風(fēng)， 本質(zhì)上是一些很強的“個人”，一起把視頻做好。

那時候的管理邏輯就是，凡事，找Tim。 當(dāng)團隊人數(shù)增加，公司依然沿用小團隊的運作方式：高度扁平、角色模糊、沒有清晰的負(fù)責(zé)人。

結(jié)果是，創(chuàng)作和大大小小的管理決策全部壓在一個人身上，Tim本人要崩潰了。

Tim早期的扁平化本質(zhì)上是拒絕承擔(dān)“建立規(guī)則”的痛苦。他只想當(dāng)一個有溫度的“好人”，規(guī)則看起來冰冷無情。

但只有精確、透明的規(guī)則，才是內(nèi)容遠遠不斷生產(chǎn)的動力。

當(dāng)你不去承受一種痛苦，那代價往往是另一種痛苦。

對Tim而言，創(chuàng)作和管理這兩種完全不同的工作性質(zhì)就讓他很痛苦。

作為創(chuàng)作者的Tim，可以隨心所欲地發(fā)揮，按照自己的節(jié)奏和靈感來做，但管理就不一樣了，它需要做出快速決策，分配任務(wù)，處理團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)。

當(dāng)他要去應(yīng)付一堆瑣碎但是沒有直接成果反饋的管理事務(wù)，會感覺越來越手忙腳亂，兩者哪個也沒做好。當(dāng)問題積壓起來，整個團隊的效率和士氣也會受到影響，公司的靈活性也會逐漸消失。

更殘酷的是，那時候公司雖然人增加了，但是實際質(zhì)量和效率卻都低得可怕。

他新招了人，還“手心冒汗”地裁了一些人。于是，公司開始第一次系統(tǒng)性調(diào)整：業(yè)務(wù)拆分、內(nèi)容欄目化、制作流程標(biāo)準(zhǔn)化。但是這并沒有完全解決問題。

02 當(dāng)把公司做大，真正的風(fēng)險來自哪里？

在內(nèi)容團隊承壓的同時，公司還在跑另一條線：電商。最開始影視颶風(fēng)的電商業(yè)務(wù)頻頻出錯。

如果說之前的問題是“忙”， 那電商帶來的感覺是“慌”，選品、下單、投入節(jié)奏，很大程度依賴經(jīng)驗判斷，是一整套的運轉(zhuǎn)邏輯。

一旦判斷失誤，問題直接轉(zhuǎn)化為庫存壓力、現(xiàn)金流風(fēng)險和實際虧損。

難以想象，影視颶風(fēng)這家視頻創(chuàng)作公司，竟然還賣過水蜜桃，事后Tim回看，“我真不知道當(dāng)時是怎么想出來的，至今是可以給自己兩個巴掌的水平，這簡直是當(dāng)時能選的最爛的一個品類 ?！?/p>

他們自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品，比如一個vision pro的頭槌，當(dāng)時只是因為覺得好玩，于是跟工廠下了5000個訂單，結(jié)果賣不出去。當(dāng)時十幾萬的貨壓在倉庫，每天都是不斷增加資金成本和庫存成本。

這些決策暴露出，創(chuàng)始人的個人判斷，開始成為組織風(fēng)險。

這一點，這在很多企業(yè)都很常見。

往往創(chuàng)始人的認(rèn)知決定了企業(yè)的成敗。很多時候，創(chuàng)始人對市場的判斷和直覺，可能是公司最初成功的動力之一，但一旦公司規(guī)模擴大，這種單純依賴個人直覺的方式就變得非常危險。

比如說，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在早期也曾犯過類似的錯誤。

像某些明星品牌，最初因創(chuàng)始人對消費者需求的精準(zhǔn)把握而成功，但當(dāng)他們擴展業(yè)務(wù)，嘗試不同的品類時，往往因為沒有完善的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)支撐，而盲目跟風(fēng)，最終導(dǎo)致庫存積壓、資金鏈斷裂。

最終Tim也意識到，電商不再是一個可以單純依賴個人直覺的業(yè)務(wù)模塊，而是一個需要高度系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化和專業(yè)化的領(lǐng)域。

當(dāng)創(chuàng)始人的判斷變成組織的風(fēng)險時，最重要的不是“改變創(chuàng)始人”，而是構(gòu)建起完善的決策體系和信息流通機制。

電商決策從“一拍腦門”，變成“信息前置，風(fēng)險前移”，讓系統(tǒng)承擔(dān)不確定性，而不是讓人硬扛。

03 什么是一家公司運作的核心？

你以為事情到這里就結(jié)束了？這家公司還有一次差點非常嚴(yán)重的管理失控。

真正的臨界點，出現(xiàn)在2021 年春天，618商單使得公司生產(chǎn)結(jié)構(gòu)崩潰。這要求團隊在人數(shù)不變的情況下擴大四倍的產(chǎn)能。

他們成功做出了多期甲方不滿意，觀眾不喜歡，自己看都不想看的內(nèi)容。 而且最諷刺的是錢也沒賺到，內(nèi)部成本控制爛的驚人，可以說是輸麻了。

壓力之下，Tim又開始裁員。在他看來，這是止損。

但這是一次將系統(tǒng)問題，看成“個人錯誤”的典型誤判。公司在三月的項目危機和裁員之后， 氣氛一落千丈，連主管都選擇了離職。

Tim自己的焦慮抽動癥也達到了峰值。 這是一個創(chuàng)業(yè)者最孤獨無助的時刻。

這次他找到自己父親，那位圓通總裁，拿到了三個錦囊妙計：

1、盲目換人，從來不解決本質(zhì)問題。

2、有效量化，降低信息差是一家企業(yè)運作的核心。

3、人性是經(jīng)不起挑戰(zhàn)的，商業(yè)是切蛋糕的藝術(shù)。

這三句話，幾乎推翻了他之前所有的直覺。

第一句，換掉犯錯的人，趕緊吃一顆止痛藥看起來是對的， 但是如果同樣的錯誤，在不同人身上反復(fù)出現(xiàn)， 那就不是人的問題，而是系統(tǒng)的問題。 換人，只會讓系統(tǒng)重新訓(xùn)練一個人去犯同樣的錯。

第二句，是Tim最先聽進去的，也是立竿見影產(chǎn)生效果的。 為什么這句話是“鑰匙”？ 因為之前，Tim 并不知道問題到底在哪。他感覺很忙很累，很多項目同時在跑。每一層都在“合理行動”，但合在一起，就是災(zāi)難。

于是，他們用飛書做出了清晰的項目管理，團隊之間實現(xiàn)了最大化的信息流通。

第三句，是最殘酷、也是最成熟的一條。 這句話反對的是一種非常常見、但非常危險的創(chuàng)業(yè)信念：大家都是好人，扛一扛就過去了。創(chuàng)業(yè)找對人就可以了。

在公司里，當(dāng)項目超載、責(zé)任不清、回報不均，再好的人，都會開始自保、推責(zé)、情緒化。

“藝術(shù)”指的是什么？每個人的產(chǎn)出和他獲得的是對等的、匹配的，公平是最重要的。

如果切不好：士氣變差，關(guān)系變壞，決策變慢。

三條建議合在一起，真正教會了他什么？ 其實就是一句話：不要靠“人更好”來解決問題，要靠“結(jié)構(gòu)更好”。

回頭看，這家公司是在多次管理失誤中被迫升級。

當(dāng)團隊變大、業(yè)務(wù)變復(fù)雜，真正決定上限的， 不再是個人能力，而是組織能否持續(xù)修正自己。

參考資料：

影視颶風(fēng)b站《一個百大UP主的創(chuàng)業(yè)故事》 影視颶風(fēng)b站《一個百大UP主的創(chuàng)業(yè)故事（2）》

影視颶風(fēng)b站《做電商8年，我們學(xué)到了什么？》

來源 | 混沌學(xué)園（ID：hundun-university）

作者 | 混沌學(xué)園 ; 編輯 | 蝦餃

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