《逐浪》欄目出品

2026年1月8日，一則“幼童將紙尿褲扔入海底撈火鍋”的視頻在社交平臺(tái)發(fā)酵。海底撈官方回應(yīng)稱，門店已第一時(shí)間廢棄鍋具并報(bào)警，屬地警方已依法對(duì)當(dāng)日在場(chǎng)監(jiān)護(hù)人作出相應(yīng)處理。同一天，報(bào)社刊登了此前海底撈“小便門”兩名17歲涉案者及其父母的公開道歉聲明。

從2025年2月發(fā)生的“小便門”到如今的“尿不濕風(fēng)波”，短短十個(gè)月內(nèi)，海底撈連續(xù)遭遇了多次品牌信任危機(jī)。作為以服務(wù)著稱的餐飲品牌，海底撈曾是不少消費(fèi)者心中理想用餐環(huán)境的代表，可近一年來(lái)，破壞就餐秩序、觸碰衛(wèi)生底線的事件卻在反復(fù)上演。

面臨消費(fèi)者信任危機(jī)的同時(shí)，海底撈的業(yè)績(jī)也進(jìn)入承壓階段。2025年上半年的財(cái)報(bào)顯示，海底撈的營(yíng)收、凈利雙降，在經(jīng)營(yíng)中被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的翻臺(tái)率指標(biāo)也出現(xiàn)明顯下滑。

這樣的背景下，創(chuàng)始人張勇于2026年1月13日出人意料地重新出任CEO，這是他退離一線近四年后再次掌舵。這一系列變動(dòng)背后，隱藏著海底撈怎樣的深層困境與轉(zhuǎn)型焦慮？

包容滋生亂象

海底撈的成功，建立在一套顛覆行業(yè)的服務(wù)哲學(xué)之上，如推出免費(fèi)美甲、生日/紀(jì)念日慶祝儀式等服務(wù)。這種細(xì)致的服務(wù)和關(guān)懷一度成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，支撐其在2018年港股上市時(shí)創(chuàng)下千億港元市值神話。

但這也孕育了較大的品牌風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)顧客細(xì)致服務(wù)和需求滿足的背后，是更容易被漠視的規(guī)則，大家潛意識(shí)里會(huì)覺(jué)得“海底撈會(huì)包容一切”。

所以近期的尿不濕事件和近一年前的小便門風(fēng)波，與其說(shuō)是概率極小的偶發(fā)性事件，也可以看作是海底撈門店管理風(fēng)險(xiǎn)的一次集中化體現(xiàn)。亂象頻發(fā)的根源，或許藏在海底撈過(guò)去賴以成功的運(yùn)營(yíng)模式中。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬分析認(rèn)為，海底撈的整體運(yùn)營(yíng)模式偏人性化，對(duì)顧客更包容，且消費(fèi)群體以年輕人為主，所以在一定程度上給了顧客過(guò)分行為滋生的空間。

當(dāng)一家企業(yè)因“太好說(shuō)話”而成為社會(huì)失序行為的承接容器，其品牌可信度也會(huì)隨之大打折扣。

這場(chǎng)信任危機(jī)的代價(jià)也不?。盒”汩T導(dǎo)致涉事門店對(duì)4109單顧客退一賠十，海底撈對(duì)涉案未成年人和監(jiān)護(hù)人索賠超過(guò)2300萬(wàn)元。而法院最終判決肇事方賠償220萬(wàn)元。尿不濕事件雖屬幼童無(wú)心之舉，卻仍迫使門店廢棄鍋具、全面消殺、報(bào)警處理，并面臨商譽(yù)二次受損。

不僅如此，在社交媒體和黑貓投訴平臺(tái)上，海底撈的風(fēng)評(píng)也在下降。在黑貓投訴平臺(tái)上，有消費(fèi)者投訴“吃到了蟲子”，還有消費(fèi)者稱“吃完回去拉肚子腹瀉”。

（圖源：黑貓投訴）

從早前的有口皆碑，到如今的差評(píng)連連，海底撈的全方位服務(wù)與消費(fèi)者的體驗(yàn)已經(jīng)出現(xiàn)“裂痕”。同時(shí)，在服務(wù)體驗(yàn)的表象之外，一種更深層的危機(jī)正在考驗(yàn)著海底撈。

跌跌不休的翻臺(tái)率

海底撈曾經(jīng)引以為傲、支撐高翻臺(tái)率的服務(wù)吸引力，似乎正在失效。

2025年上半年，海底撈營(yíng)收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤(rùn)17.55億元，同比降幅達(dá)13.7%，自2022年復(fù)蘇后海底撈第一次出現(xiàn)“營(yíng)收利潤(rùn)雙降”。

海底撈在財(cái)報(bào)中解釋稱，業(yè)績(jī)是受翻臺(tái)率下降，以及產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式的初期調(diào)整影響。

翻臺(tái)率是海底撈經(jīng)營(yíng)管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)和看重的重要指標(biāo)。在餐飲行業(yè)，翻臺(tái)率直接反映出一家店生意的紅火與否。在經(jīng)營(yíng)層面，翻臺(tái)率是服務(wù)效率、成本控制、品牌勢(shì)能的綜合體現(xiàn)，也與營(yíng)收和利潤(rùn)關(guān)系密切。

財(cái)報(bào)顯示，2018年，海底撈整體翻臺(tái)率達(dá)到巔峰，穩(wěn)定在5.0次/天，幾乎是行業(yè)平均水平的2倍。到了2025年上半年，海底撈門店的平均翻臺(tái)率為3.8次/天，相較2024年同期的4.2次/天，出現(xiàn)了明顯下滑。

與此同時(shí)，人均消費(fèi)也在下降。2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，海底撈餐廳的人均消費(fèi)為97.9元。相比之下，2020年海底撈人均消費(fèi)達(dá)到110.1元。店里的顧客少了，人均消費(fèi)也降了，門店?duì)I收自然也開始收縮。

并且就海底撈所處的火鍋賽道而言，也正在經(jīng)歷著調(diào)整與轉(zhuǎn)型。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，火鍋賽道整體門店數(shù)量下降明顯。截至2016年1月12日，火鍋全國(guó)門店數(shù)達(dá)49.1萬(wàn)家，一年時(shí)間凈減少了7萬(wàn)家。

（圖源：窄門餐眼）

時(shí)任CEO的茍軼群在2025年中期業(yè)績(jī)會(huì)上坦言：“消費(fèi)者越來(lái)越追求極致性價(jià)比、差異化、個(gè)性化以及情緒價(jià)值等，友商推出性價(jià)比更高的新品，吸引了部分消費(fèi)者，對(duì)海底撈的堂食有一定影響。”

張勇“出山”救火，能逆風(fēng)翻盤嗎？

迎來(lái)了“中年危機(jī)”的海底撈，也拉開了高層變動(dòng)的帷幕。

就在“尿不濕事件”發(fā)酵幾天后，2026年1月13日，海底撈發(fā)布重磅人事變動(dòng)公告：創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，接替自2024年7月起任職的茍軼群。

這是近四年內(nèi)海底撈第三次更換CEO。對(duì)于張勇的回歸，海底撈在公告中表示，是基于對(duì)公司管理層安排的整體調(diào)整及綜合考量。

朱丹蓬認(rèn)為，張勇的回歸是非常及時(shí)且有必要的。他提到，過(guò)去幾年，市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，消費(fèi)群體的思維與行為的根本性變化，倒逼著海底撈推出很多戰(zhàn)略性舉措，包括包括收縮止血的“啄木鳥計(jì)劃”、重啟優(yōu)化的“硬骨頭計(jì)劃”，以及在主業(yè)增長(zhǎng)放緩之后推出的旨在多元孵化的“紅石榴計(jì)劃”。

目前，海底撈的“紅石榴計(jì)劃”正在推進(jìn)。2025年中期報(bào)告提到，自“紅石榴計(jì)劃”提出以來(lái)，集團(tuán)已孵化多個(gè)餐飲品牌，帶動(dòng)其他餐廳收入同比明顯增長(zhǎng)。

截至2025年6月，海底撈已構(gòu)建起涵蓋壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個(gè)品類的品牌矩陣，累計(jì)開設(shè)126家餐廳。

界面新聞報(bào)道稱，張勇重新?lián)蜟EO，或?qū)⑴c他未來(lái)要主抓的“紅石榴計(jì)劃”有關(guān)。公開資料顯示，海底撈的“紅石榴計(jì)劃”是2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團(tuán)賦能為核心，試圖打造第二增長(zhǎng)曲線。

朱丹蓬表示，海底撈的這些舉措已經(jīng)取得了不錯(cuò)的效果。但隨著餐飲行業(yè)邁向“多品牌運(yùn)營(yíng)、多品類布局、多場(chǎng)景延伸、多渠道構(gòu)建，以及多消費(fèi)人群的紅利挖掘”的“五多戰(zhàn)略”時(shí)代，張勇的歸回對(duì)于“五多戰(zhàn)略”的落地而言，可以減少一些決策層級(jí)，使之更加高效。

在品牌信任危機(jī)與業(yè)績(jī)承壓的雙重挑戰(zhàn)下，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在遭遇考驗(yàn)。雖然多品牌矩陣的搭建已初見成效，創(chuàng)始人張勇也已回歸，但從單一品牌，轉(zhuǎn)向駕馭一個(gè)多品牌、多品類的餐飲矩陣，其管理模式、資源分配與品牌認(rèn)知都將面臨巨大挑戰(zhàn)。

新增長(zhǎng)曲線能否成功對(duì)沖主品牌老化風(fēng)險(xiǎn)，而非加劇管理內(nèi)耗，仍是未知數(shù)。張勇的回歸或許可以縮短決策鏈，但并未降低轉(zhuǎn)型本身的復(fù)雜性。