做IP已經(jīng)是很多餐飲企業(yè)創(chuàng)始人的必選項。

擁有20萬粉絲的比格比薩（Big Pizza）創(chuàng)始人趙志強(qiáng)認(rèn)為，“消費(fèi)者會因為喜歡一個老板而愛上一個品牌?！?/p>

趙志強(qiáng)是一位活躍在抖音等社交平臺的70后東北企業(yè)家。他在抖音上發(fā)布了超過3800條視頻，2024年至2025年8月間累計曝光超3億次。

趙志強(qiáng)還親自回復(fù)網(wǎng)友評論，充當(dāng)“客服”。比如，頻繁通過視頻巡店、翻牌回復(fù)網(wǎng)友投訴，“我馬上（核）查一下”成為其標(biāo)志性語錄；粉絲許愿新品，沒過多久就能上桌……趙志強(qiáng)成功塑造了親民、負(fù)責(zé)的“聽勸”人設(shè)。

在流量加持下，比格比薩擴(kuò)張迅猛。截至2026年1月11日，其門店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國127個城市，擁有387家餐廳，會員規(guī)模約930萬人。以2025年前三季度GMV計，比格比薩不僅在中國本土比薩餐廳中排名第一，同時在自助餐廳和西式休閑餐飲餐廳兩個細(xì)分賽道也位居榜首。尤其是2025年，品牌新開門店數(shù)量幾乎接近過去二十二年的總和。

2026年1月16日，比格比薩正式向港交所遞交了招股書。它與必勝客、達(dá)美樂、尊寶比薩共同位列行業(yè)前四。

東北夫妻花20年打造“本土比薩之王”

2002年的夏天，一家小小比薩店在北京動物園附近一條小街開業(yè)了。創(chuàng)始人趙志強(qiáng)和妻子馬繼芳或許未曾料到，這家起初僅有十余名員工、主打39元自助的平價小店，會在二十余年后，成長為沖擊港交所的“本土比薩之王”。

回首來時路，這是一個關(guān)于敏銳商業(yè)嗅覺的故事。

1973年出生于黑龍江佳木斯的趙志強(qiáng)，早年的商業(yè)啟蒙始于街邊生意。19歲時，他通過經(jīng)營臺球廳賺到了人生的第一桶金——100萬元，隨后在1999年轉(zhuǎn)型餐飲，在家鄉(xiāng)開出了一家漢堡店，積累了最初的行業(yè)經(jīng)驗。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2001年，趙志強(qiáng)與妻子馬繼芳踏上了進(jìn)京考察之路。他們很快發(fā)現(xiàn)，漢堡賽道已被麥當(dāng)勞、肯德基等國際品牌構(gòu)筑了極高的壁壘，但另一個西餐品類——比薩，卻呈現(xiàn)出不同的競爭格局。

當(dāng)時，必勝客作為主要玩家，主打休閑正餐，客單價較高。趙志強(qiáng)認(rèn)為市場缺一個面向更廣大普通消費(fèi)者、更具性價比的比薩品牌。他看到了比薩品類更高的毛利空間和相對緩和的競爭，于是毅然決定切入這個賽道。

于是，第一家比格比薩店誕生了。店名取自英文“Big”的諧音，寓意著豐盛與大氣。避開與必勝客的正面交鋒，比格比薩首創(chuàng)“39元單人自助”模式，提供不限量的比薩、意面、小吃和飲品。這個價格不及當(dāng)時必勝客客單價的三分之一，在游客與學(xué)生聚集的區(qū)域迅速打開了市場。

初創(chuàng)時期，為了節(jié)省成本，趙志強(qiáng)夫婦與員工同吃同住，白天干活，晚上開會總結(jié)。憑借這種吃苦耐勞的精神和差異化的定位，比格比薩在半年后開出了第二家店，并逐步以每年2-3家的節(jié)奏穩(wěn)步擴(kuò)張。

2012年，比格比薩迎來了“十年百店”的里程碑，但團(tuán)隊也步入了瓶頸期。真正的危機(jī)在2015年降臨，一家門店被曝光存在衛(wèi)生與管理問題，業(yè)績受到?jīng)_擊。這次危機(jī)也促成了一次品牌煥新。

2016年底，比格比薩做了一次大膽的產(chǎn)品嘗試——推出榴蓮比薩。這一下?lián)糁辛四贻p消費(fèi)者的味蕾，迅速成為爆款，帶領(lǐng)品牌走出低谷。

此后，比格比薩又推出了便于一人食的Mini比薩，進(jìn)一步拓寬了消費(fèi)場景。公司逐步形成了“7+2+1”的成熟產(chǎn)品體系，即70%西式餐品、20%中式菜品和10%地域特色菜，在保持比薩核心的同時，兼顧了中國胃的多樣化需求。

報告期內(nèi)，公司收入從2023年的9.44億元增長至2024年的11.47億元，并在2025年前三季度進(jìn)一步飆升至13.89億元，同比增幅高達(dá)66.6%，僅用三個季度便超越了2024年全年總額。這一增長直接得益于門店網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張和運(yùn)營效率的提升。

平價策略的“雙刃劍”

比格比薩的人均消費(fèi)約為80元，“平價自助”模式是比格比薩攻城略地的利器，但也將其利潤鎖死在了一個狹窄的區(qū)間。招股書揭示，其凈利潤率常年徘徊在微利水平。

2023年、2024年，公司年利潤分別為4752萬元和4174萬元，凈利潤率從5.0%下滑至3.6%。2025年前三季度利潤雖回升至5165萬元，但利潤率僅為3.7%，仍低于2023年水平。

不過，這是比格比薩主動為之的商業(yè)策略。公司將自營餐廳每單平均消費(fèi)額從2023年的70.9元，逐步降至2025年前三季度的62.8元。通過適度讓利，顯著拉動了客流和翻臺率，最終實(shí)現(xiàn)總銷售額的提升。

這種策略也體現(xiàn)在其“閑時折扣”活動中，例如周一針對老年人、周二針對男性的優(yōu)惠日，旨在填平非高峰時段的產(chǎn)能。近期引發(fā)熱議的“環(huán)衛(wèi)工人福利日”定價49.99元，也正是這一商業(yè)邏輯下的產(chǎn)物。

該活動因其定價與目標(biāo)人群的消費(fèi)能力之間存在落差，而引發(fā)了廣泛的公眾討論和爭議。趙志強(qiáng)回應(yīng)爭議時解釋，該價格已綜合人工、原料成本，是企業(yè)能力范圍內(nèi)的最大讓利。這也從一個側(cè)面反映出，在成本高企的當(dāng)下，維持極致性價比對利潤空間的擠壓。

將這一數(shù)據(jù)置于行業(yè)中進(jìn)行對比，可以窺見大眾餐飲的盈利之艱。比格比薩的利潤率水平與同樣追求性價比的薩莉亞等品牌有相似之處，因此也有“中國版薩莉亞”的稱號，主打薄利多銷。

為了維持增長，比格比薩走上了一條依賴高財務(wù)杠桿的擴(kuò)張之路。其資產(chǎn)負(fù)債率在2023年一度高達(dá)107%，2025年9月底降至93%。

為了支撐擴(kuò)張，比格比薩也采取了一套“杠桿組合拳”：一方面，拉長對上游供應(yīng)商的付款賬期；另一方面，大量采用租賃方式開店，使用權(quán)資產(chǎn)與租賃負(fù)債同步飆升，將未來的長期租金支出提前轉(zhuǎn)化為當(dāng)下的門店規(guī)模。

這套模式使公司實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)和門店數(shù)的倍增，但緊繃的資金鏈也承受著壓力。時值餐飲上市潮，比格比薩赴港IPO將為這場豪賭帶來最關(guān)鍵一躍。

“聽勸”人設(shè)翻車？

在股權(quán)架構(gòu)看，比格比薩是一個傳統(tǒng)的家族企業(yè)。招股書顯示，創(chuàng)始人趙志強(qiáng)通過Schinda持股52.2%，其配偶、公司財務(wù)總監(jiān)馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，女兒與兄長分別持股7%和5%，家族整體控制約86%的表決權(quán)。

這種結(jié)構(gòu)確保了公司決策的高效與創(chuàng)始人意志的強(qiáng)力貫徹，也便于趙志強(qiáng)打造個人IP。他通過抖音等社交平臺，以“聽勸”的創(chuàng)始人IP形象，與百萬會員建立直接溝通的渠道。

比如，當(dāng)網(wǎng)友在線上反饋門店問題時，他常以“巡店”短視頻的形式親自回應(yīng)，并展示整改過程，塑造了“直面問題”的親民形象。

他還會將用戶反饋融入商業(yè)決策。他會根據(jù)粉絲的愿望或建議，快速推出新品，將線上互動直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品更新。他還建立了一套“分層優(yōu)惠機(jī)制”（如設(shè)立老人日、男士日等主題日）。

這套機(jī)制本質(zhì)是利用大數(shù)據(jù)收益管理算法，挖掘非高峰時段的消費(fèi)潛力。用戶的消費(fèi)習(xí)慣和價格敏感度反饋，被系統(tǒng)性地采納并固化為商業(yè)策略。

不過，關(guān)于引發(fā)熱議的“環(huán)衛(wèi)工人福利日”定價也暴露出了風(fēng)險。趙志強(qiáng)認(rèn)為“這只是提供一種選擇，消費(fèi)者是否接受、是否消費(fèi)，是個人選擇?！焙芏嘞M(fèi)者并不認(rèn)可這一回答，認(rèn)為是“愛來不來”的潛臺詞，認(rèn)為其“聽勸”人設(shè)有所翻車。

這也暴露出一個成功將“聽勸”作為營銷工具的品牌創(chuàng)始人，在面對超出日常優(yōu)化范疇、觸及社會公平與品牌價值觀的深層質(zhì)疑時，其“聽勸”的邊界所在。無論大到西貝風(fēng)波，還是一次小小的“環(huán)衛(wèi)工人福利日”定價問題，都暴露了創(chuàng)始人IP化后，商業(yè)邏輯與公眾預(yù)期之間的縫隙。