“窮鬼年輕人”，終于讓海底撈老板張勇坐不住了。

上周，退居幕后4年的張勇重新出山擔任CEO。這背后，正是源于一組不太好看的數(shù)據(jù)：2025年上半年，海底撈營收同比下降3.7%，凈利潤下滑13.7%。

接著細扒，更揪心的是客流量和翻臺率這兩個核心數(shù)據(jù)的下滑：2025年上半年，客流量同比減少1000萬人次，翻臺率降到3.8次/天，沒能達到海底撈定下的4次/天的及格線。

不僅去的人少了，去的人還“變摳”了。2020年海底撈客單價110元，而現(xiàn)在客單價不足百元。網(wǎng)上關于“海底撈性價比吃法”的帖子層出不窮，甚至還有人進行實操，約人在海底撈相親時，自帶了一袋牛肉卷……

為了解決問題，海底撈沒少推陳出新。

比如把有些門店改造成“夜店”，有網(wǎng)友調侃，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

再比如趁著西貝危機，大舉進軍兒童餐賽道。

但這次把張勇逼出山，注定不是小打小鬧就能收場的。

01

海底撈的增長套路，

又失靈了

這幾年的海底撈，堪稱餐飲界最努力的“顯眼包”。

從夏天的夜市擺攤、演唱會門口的“粉絲大巴”，到把甜品、糖葫蘆、鹵菜塞滿的“超級小料臺”，海底撈一路跟在年輕人后頭，生怕自己被落下。

但一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績慘不忍睹。

海底撈的市值從巔峰時的4300多億港元，一路暴跌到700多億，蒸發(fā)超八成。

其實很多時候，市值起伏不算什么大事。所以關鍵是要看：為何起伏？

市值主要反映了市場對企業(yè)的未來期待。

如果市值是受短期輿情影響，一般不用過于緊張。例如從去年上半年的“小便門”，到下半年的“服務員要打賞”“尿不濕事件”，海底撈沒少被口誅筆伐，但張勇始終巋然不動。

現(xiàn)在張勇火線復出，正是要解決一個關乎根基的問題：讓市場看到海底撈還有巨大的增長潛力。

餐飲企業(yè)增長的第一大引擎是多開店。

張勇也曾說，頂天立地，不如鋪天蓋地。海底撈上市后開啟了狂奔模式，特別是在2020年，別人恐懼他貪婪，趁著租金便宜大肆抄底，在全國逆襲擴張。

結果卻抄底抄到了地下室。

當時海底撈翻臺率不升反降，成本也急劇飆升，以至于張勇在電話會上哭訴：“餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務范圍越大，成本越低。我們餐飲企業(yè)，開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢，開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。”

無奈之下，海底撈啟動了“啄木鳥計劃”，一口氣關停300家門店，斷臂求生。

即便后來嘗試重啟部分門店，但擴張的效用十分有限。2025年上半年，海底撈凈增門店數(shù)甚至為負。

比起擴張，“提價”這個常見的增長引擎之于海底撈，更是一條高壓線。之前任何一個漲價的小動作，都會沖上熱搜。提價這條路，早被消費者用腳投票給封死了。

于是，更多的壓力與希望就壓在了第三個增長引擎上：多元化。

2024年，它啟動了“紅石榴計劃”。

“紅石榴”寓意“多籽多福”，這是海底撈對內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的期許。為支撐該計劃，海底撈為“紅石榴計劃”配備了5名在公司任職多年的高管，組成“運營五虎將”，從創(chuàng)業(yè)機制、產品、供應鏈、運營、營銷五個方面給予支持。

截至2025年上半年，海底撈孵化了14個品牌，開了126家店。

多生孩子好打架？現(xiàn)實沒想象中那么簡單。

02

既要又要的海底撈，顧此失彼

“紅石榴計劃”讓海底撈多子，目前看卻未必多福。

烤肉、炸雞、麻辣燙、小火鍋、烘焙店……海底撈四面出擊，像下餃子一樣，批量制造新品牌。

這其中的確有一定成果。比如“焰請烤肉鋪子”，繼承了海底撈基因，不僅能烤肉，還能洗頭編發(fā)，晚上秒變小酒館，十分熱鬧，目前開出了近70家店；還有“小嗨火鍋”，人均壓到50元，被稱作“海底撈官方平替”，劍指下沉市場。

看起來聲勢浩大，實際上雷聲大雨點小。

2025年上半年，海底撈“其他餐廳收入”同比增長227%。乍一看數(shù)據(jù)驚人，其實這些子品牌上半年的收入加起來，可能還沒海底撈火鍋一周的流水高，遠沒到能為“老父親”分憂的程度。

不僅暫時指望不上“耀祖?zhèn)儭?，海底撈還得為它們操碎了心。據(jù)“有意思報告”不完全統(tǒng)計，截至去年3月，海底撈內部孵化和外部收購共26個餐飲品牌，其中超過一半已歇業(yè)，三分之一的品牌存活時間不足1年。

但海底撈也沒把所有希望都寄托于“望子成龍”上面。

正如現(xiàn)在流行的話：卷孩子不如卷自己。

既然多生兒子“搶客”的思路還有待跑通，海底撈也只好煥發(fā)第二春，同步提升自己“留客”的魅力。

過去一年來，海底撈多次在業(yè)績報告和公開場合提到要打造“不一樣的海底撈”。

一方面是向上探索，開了家“海底撈·臻選店”，主打粵式高端海鮮火鍋，把鮑魚、帝王蟹等海鮮都加入菜單。據(jù)虎嗅報道，試營業(yè)期間，有一桌客人用餐后就充值了10萬元。

不過隨著開業(yè)紅利消退，臻選店上線了兩款人均200元的團購套餐，高端形象陷入左右互搏。

另一方面是場景創(chuàng)新，海底撈把普通門店也玩出了花。

開頭提到的“夜店”就是一個典型。海底撈請來腹肌猛男打碟，一些門店還提供1V1調酒服務，情緒價值拉滿。

去年10月1日，海底撈還開了首家山野風主題店，清新森林的裝修風格，就餐環(huán)境分為室內區(qū)域與戶外區(qū)域，產品主打山野菜系，連服務員都穿著沖鋒衣，讓你在商場里也能有野外用餐的體驗。

與此同時，“親子店”“企業(yè)店”“創(chuàng)新概念店”等主題店也冒了出來，各種場景海底撈都想摻和一腳。

然而，不論是“卷孩子”還是“卷自己”，這些改變目前對整體的推動還是微乎其微。

落在外界眼里，海底撈只是陷入了“既要、又要、還要”的戰(zhàn)術忙碌里。

03

是時候向“窮鬼年輕人”低頭了

海底撈孵化子品牌也好，門店創(chuàng)新也罷，都必須先讓大多數(shù)人滿意才可能帶來質的變化。

現(xiàn)在消費者最看重什么？

毫無疑問，當下的餐飲市場，消費者變得前所未有的精明和務實。

據(jù)商啟咨詢發(fā)布的《2025火鍋餐飲產業(yè)研究報告》，消費選擇火鍋店首要關注的是價格，其次才是品牌和口碑。艾瑞咨詢調研也顯示，68%的消費者認為高端火鍋不值定價，根本原因就是，錢都花在看不見的地方。

要想讓消費者覺得值，要么走極致性價比的路線。正如人均50-60元的區(qū)域小火鍋品牌，它們喊著“花麻辣燙的錢，吃頓火鍋”的口號，在全國遍地開花。海底撈前CEO茍軼群也曾總結、反思：“友商推出性價比更高的新品，吸引了部分消費者，對海底撈的堂食有一定影響。”

要么“重塑價值感”，把錢花在和吃直接相關的地方。

海底撈的“極致服務”導致其人工約占成本的30%，比大多數(shù)餐飲品牌高了近一倍；西貝在購物中心開了很多四五百平米的大店，店里有人給小朋友變魔術、送氣球和玩具、學課程，人工成本同樣高昂。

然而根據(jù)大眾點評堂食餐飲數(shù)據(jù)，全國餐飲客單價已經(jīng)回到2015年水平。

人們越來越精打細算的情況下，當然更希望把錢用在食材、份量、味道，而不是大空間和過度服務上面。

據(jù)晚點報道，西貝只有約25%的成本用于原料。反觀其他生意不錯的商場餐廳，小菜園原料支出約為30%，薩莉亞約為35%，總在排隊的壽司郎更是達到40%-45%。

海底撈顯然也意識到人們比以前更在意菜品了，所以推出了一系列主打鮮切鮮活產品的主題店，比如“鮮切牛肉工坊”“海鮮工坊”“鮮切雞肉工坊”。

但產品升級了，還要維持價格親民，該怎么辦？

在性價比為王的時代，效率就是生命線。

海底撈子品牌“焰請烤肉鋪子”之所以表現(xiàn)相對較好，一個核心原因正是與主品牌共享供應鏈，實現(xiàn)降本增效。

要想在海底撈全面推進效率革命，這件事大概也最適合創(chuàng)始人來干。

海底撈內部素來有個傳統(tǒng)，“老人做新事，新人做老事”。破舊立新需要很大能量，只有“老人”才能調動更多資源、扛住更大壓力去完成任務。

作為最核心的“老人”，張勇出山也說明了事情的嚴重性。

怎么體面地向“窮鬼年輕人”靠攏，是救火的關鍵。