出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪 柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜Ai生成

2026年1月20日，永輝超市的2025年業(yè)績預(yù)告，讓整個零售行業(yè)再次將目光聚焦在這位昔日商超巨頭身上：歸母凈利潤預(yù)虧21.4億元，連續(xù)第五年虧損，虧損額同比擴大45.6%。

從2021年歸母凈虧39.44億元，到2025年的21.4億元，五年間永輝在虧損的泥潭里越陷越深，即便喊出“質(zhì)量增長”的口號、啟動315家門店的“胖東來模式”調(diào)改，換來的卻是超12億元的轉(zhuǎn)型成本、近90%的資產(chǎn)負債率，以及懸在頭頂?shù)默F(xiàn)金流危機。

當(dāng)多個區(qū)域商超靠精細化調(diào)改實現(xiàn)盈利改善，當(dāng)胖東來以13家門店創(chuàng)下200億銷售額零負債的成績，永輝這場全國性的“胖東來復(fù)刻運動”，為何成了一場越改越虧的局？是犯了抄作業(yè)只抄表面，沒抄內(nèi)核的“病”？還是永輝尚處在從“規(guī)模至上”到“質(zhì)量增長”轉(zhuǎn)型的水土不服中？

五年虧超百億

永輝的虧損，早已不是新鮮事。同花順金融數(shù)據(jù)庫的財報數(shù)據(jù)顯示，2021-2024年，永輝歸母凈利潤分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元、-14.65億元，加上2025年預(yù)虧的21.4億元，五年累計虧損超116億元。更值得警惕的是，2024年虧損收窄的趨勢戛然而止，2025年虧損額同比大幅擴大45.6%，這與永輝全年大力推進的“質(zhì)量增長”戰(zhàn)略形成了刺眼的反差。

永輝將此次巨虧的核心原因歸結(jié)為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的短期陣痛”：2025年深度調(diào)改315家門店、關(guān)閉381家低效門店，帶來超12億元的直接損失，其中資產(chǎn)報廢9.1億元、停業(yè)毛利損失3億元。供應(yīng)鏈改革的短期混亂導(dǎo)致缺貨與毛利率下滑，疊加境外投資虧損2.36億元、長期資產(chǎn)減值1.62億元，多重因素疊加，最終釀成了21.4億元的巨虧。

但在行業(yè)看來，所謂陣痛的背后，是永輝多年來跑馬圈地留下的沉疴。

2021年巔峰時期，永輝資產(chǎn)合計達801.9億元，門店數(shù)超千家，成為全國性的商超龍頭，但盲目擴張的代價是資產(chǎn)負債率一路走高，2025年三季度末，永輝資產(chǎn)合計316.2億元，負債卻高達281.29億元，資產(chǎn)負債率攀升至88.96%，逼近90%的警戒線。與之相對的是，其經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額從2022年的58.64億元，降至2025年三季度的11.4億元，現(xiàn)金流的承壓，讓這場轉(zhuǎn)型從一開始就步履維艱。

更關(guān)鍵的是，永輝的轉(zhuǎn)型成本，遠超行業(yè)平均水平。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）2025年行業(yè)報告顯示，81%的商超企業(yè)選擇門店調(diào)改尋求增長，且90%以上的調(diào)改企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長，但這些企業(yè)的調(diào)改成本均控制在營收的3%-5%區(qū)間。而永輝2025年營收預(yù)計不足700億元，僅門店調(diào)改與關(guān)閉就產(chǎn)生12億元損失，占比近2%，再加上供應(yīng)鏈、投資等方面的虧損，轉(zhuǎn)型成本直接吞噬了全部利潤。

這場看似“壯士斷腕”的轉(zhuǎn)型，究竟是為了擺脫規(guī)模陷阱的必然選擇，還是為過去盲目擴張買單的被動之舉？答案不言而喻。

胖東來的作業(yè)，抄錯了什么？

在永輝的轉(zhuǎn)型敘事里，“胖東來模式”是唯一的亮點。

2024年5月，永輝正式啟動胖東來模式調(diào)改，官方數(shù)據(jù)顯示，調(diào)改店客流平均增長80%，60%的調(diào)改門店盈利超歷史峰值，這也成為新任CEO王守誠提出“2-3年走出生死線”、2026年完成全部門店調(diào)改的核心底氣。

但客流的增長，并未轉(zhuǎn)化為整體的盈利。這背后的核心問題，是永輝只抄了胖東來的“形”而未抄到“魂”。新浪新聞對胖東來模式的深度解析顯示，胖東來的成功，從來不是簡單的“服務(wù)升級”，而是以高福利分配、區(qū)域供應(yīng)鏈壁壘、信任經(jīng)濟為核心的底層邏輯重構(gòu)，這三點，恰恰是永輝這類全國性商超最難復(fù)制的內(nèi)核。

首先，胖東來的“極致服務(wù)”，建立在“高人力成本→高員工忠誠→高運營效率”的閉環(huán)上。數(shù)據(jù)顯示，胖東來基層員工平均月薪9886元，是許昌當(dāng)?shù)厝司べY的3.9倍，店長月薪超7.8萬，且將95%的利潤分配給員工。與之對應(yīng)的是，胖東來員工年休145天、離職率僅0.33%，而商超行業(yè)平均離職率為10%-30%，其商品損耗率0.3%，僅為行業(yè)的1/8。這種分配機制的革命，讓胖東來的服務(wù)不是培訓(xùn)出來的，而是員工主動創(chuàng)造的。而永輝的調(diào)改，更多停留在增加服務(wù)項目、優(yōu)化門店裝修等表面。

其次，胖東來的高性價比，源于區(qū)域集約化的供應(yīng)鏈壁壘。胖東來聯(lián)合河南本土商超組建“四方聯(lián)采”，將采購成本壓縮30%-50%，自建冷鏈物流實現(xiàn)生鮮日清，而永輝作為全國性商超，供應(yīng)鏈覆蓋全國30多個省市，難以實現(xiàn)區(qū)域化的集約化采購，供應(yīng)鏈改革的短期混亂，甚至導(dǎo)致了缺貨與毛利率下滑的問題。更重要的是，胖東來堅持“逆勢漲價保品質(zhì)”，對供應(yīng)商不壓價，而永輝仍未擺脫傳統(tǒng)商超“靠壓價賺通道費”的盈利模式，商品質(zhì)量的不穩(wěn)定性，讓“性價比”成為空談。

再者，胖東來的核心競爭力，是信任經(jīng)濟帶來的商業(yè)溢價。胖東來公開商品進貨價與毛利率，服裝標(biāo)簽直接明示“賺2.5元”，玉石、月餅等品類毛利率僅15%-20%，為行業(yè)的1/3，但憑借95%的顧客復(fù)購率，實現(xiàn)5%的凈利率，遠超行業(yè)1%-3%的平均水平。而永輝的調(diào)改，并未打破傳統(tǒng)的定價體系，商品性價比不足、品類繁雜的問題仍未根本解決，顧客因新鮮感帶來的客流增長，最終難以轉(zhuǎn)化為持續(xù)的消費行為。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2025年商超行業(yè)的增長已從規(guī)模驅(qū)動轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動，90%以上的調(diào)改成功企業(yè)，都實現(xiàn)了單店效能的提升，而非單純的客流增長。永輝調(diào)改店客流漲80%卻未帶動整體盈利，正是因為只追求“流量”，沒提升“留量”，而胖東來的核心，恰恰是用信任留住顧客，讓單店坪效達到15萬/㎡，是永輝的2.5倍。

別讓“胖東來”成為遮羞布

永輝的轉(zhuǎn)型，還面臨著一個致命的問題：資金鏈的承壓。截至2025年三季度末，永輝超市資產(chǎn)負債率88.96%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額僅11.4億元，而其計劃通過定增募資31億元，用于門店調(diào)改與供應(yīng)鏈升級，若此次定增落地失敗，疊加消費市場持續(xù)疲軟，永輝極有可能面臨現(xiàn)金流危機。

這場定增，本質(zhì)上是永輝的一場“生死豪賭”，而賭局的籌碼，是“2026年完成全部門店調(diào)改后實現(xiàn)盈利”的預(yù)期。但從行業(yè)現(xiàn)狀與永輝的自身情況來看，這場豪賭的勝算，并不高。

從行業(yè)環(huán)境來看，2025年中國連鎖超市行業(yè)呈現(xiàn)“分化加劇”的特征，CCFA數(shù)據(jù)顯示，50%的企業(yè)實現(xiàn)銷售額增長，46%的企業(yè)實現(xiàn)凈利潤增長，但增長與下滑企業(yè)的差距持續(xù)拉大，行業(yè)“馬太效應(yīng)”愈發(fā)明顯。

其中，區(qū)域商超成為最大的贏家：家家悅2025年三季度歸母凈利潤2.06億元，同比實現(xiàn)正增長，步步高也通過區(qū)域調(diào)改實現(xiàn)盈利改善。這些區(qū)域品牌的成功，源于深耕本地、供應(yīng)鏈本地化、服務(wù)精細化的優(yōu)勢，而這正是永輝這類全國性商超的短板。

永輝的困境，在于試圖用區(qū)域商超的成功模式，在全國范圍內(nèi)復(fù)制，這從一開始就注定了“短期陣痛更顯著”。胖東來的成功，正是建立在“拒絕資本化擴張、區(qū)域深耕”的基礎(chǔ)上，其13家門店全部集中在許昌、新鄉(xiāng)，市占率超60%，甚至逼退了沃爾瑪?shù)葒H巨頭。而永輝在全國30多個省市擁有超千家門店，不同區(qū)域的消費習(xí)慣、收入水平、供應(yīng)鏈體系差異巨大，一刀切的“胖東來模式”調(diào)改，難免出現(xiàn)水土不服。

有行業(yè)人士對虎嗅表示：即便31億定增順利落地，永輝也需要面對兩個核心問題：一是如何將資金高效投入到利潤分配機制改革、供應(yīng)鏈本地化、自有品牌打造等核心環(huán)節(jié)，而非繼續(xù)投入到表面的門店裝修。二是如何在2026年完成全部門店調(diào)改的同時，控制成本，避免轉(zhuǎn)型成本繼續(xù)吞噬利潤。而這兩個問題，都不是靠“砸錢”就能解決的。

永輝的困境，并非個例。在這場“浩浩蕩蕩”的轉(zhuǎn)型中，不少企業(yè)都陷入了盲目模仿胖東來的誤區(qū)，將胖東來的成功簡單歸結(jié)為“服務(wù)好”，卻忽略了其背后的分配機制、供應(yīng)鏈體系、文化基因的重構(gòu)。

胖東來創(chuàng)始人于東來曾說：“表面做法好抄，骨子里的東西難學(xué)。”胖東來的本質(zhì)，是用分配革命激活人力資本，用信任經(jīng)濟替代價格戰(zhàn)的區(qū)域零售范式，其成功證明了“單店質(zhì)量＞門店數(shù)量”的新邏輯，卻并非適用于所有企業(yè)的“萬能公式”。

對于永輝這類全國性商超而言，真正的轉(zhuǎn)型，不是照搬胖東來的服務(wù)模式，而是結(jié)合自身的規(guī)模優(yōu)勢，探索出屬于自己的“質(zhì)量增長”路徑：比如推進區(qū)域化運營，將全國市場劃分為多個區(qū)域，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的本地化集約化。比如重構(gòu)利潤分配機制，讓員工與企業(yè)形成利益共同體。比如打造自有品牌，提升商品力，擺脫對“通道費”的依賴。

而對于整個商超行業(yè)來說，永輝的巨虧，也是一次重要的警示：轉(zhuǎn)型不是“喊口號、做表面功夫”，而是一場觸及根本的系統(tǒng)性重構(gòu)。在消費升級與人性化需求崛起的時代，“規(guī)模至上”的舊邏輯早已被撼動，而企業(yè)想要在新周期中突圍，不能只靠“抄作業(yè)”，更要靠“練內(nèi)功”。

回到永輝本身，21.4億元的巨虧，是轉(zhuǎn)型的“學(xué)費”，也是一次重新審視自我的機會。新任CEO王守誠的“2-3年走出生死線”目標(biāo)，聽起來振奮人心，但真正的生死考驗，不在于2026年是否完成全部門店調(diào)改，而在于是否能真正打破舊的發(fā)展模式，找到屬于永輝的核心競爭力。

這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，永輝已經(jīng)沒有退路。而整個商超行業(yè)，也在看著永輝的選擇，尋找著自己的答案。

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