在1月中，賈國龍本打算重新“討伐”羅永浩，不過“網(wǎng)絡(luò)吵架”很快被叫停，賈國龍和羅永浩的微博都被禁言。隨后人民日報對這次爭議進行了連續(xù)多次點評，算是各打幾十大板。

輿論戰(zhàn)的背后，西貝莜面村創(chuàng)始人賈國龍做出了一個艱難的決定：關(guān)閉全國約102家門店。這個數(shù)字，占到了西貝總門店數(shù)的近30%。上海漕寶路日月光店、大華虎城店等曾經(jīng)熙熙攘攘的門店，在春節(jié)前夕悄然拉下了卷簾門，結(jié)束了它們作為西貝門店的使命。

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正當外界以為賈國龍只會打嘴炮，西貝可能陷入更深危機時，2026年1月20日的一紙工商變更，讓整個餐飲圈都為之側(cè)目。

新榮記創(chuàng)始人張勇通過其全資持有的臺州新榮泰投資有限公司獲得了西貝4.42%的股權(quán)；螞蟻集團前CEO胡曉明則通過杭州舟軒股權(quán)投資管理合伙企業(yè)持股2.21%。融資后，賈國龍仍持有26.16%的股份，保持實際控制人地位。

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雖然官方未透露具體金額，但業(yè)內(nèi)專家根據(jù)股權(quán)比例和西貝的品牌量級估算，本輪融資金額應(yīng)該在數(shù)億元人民幣左右。這筆錢被外界戲稱為西貝的“救命錢”。

看來，賈國龍這次對于羅永浩的反擊是有備而來。

在如此困境和被罵“老登營銷”后，竟然還有重量級玩家愿意入場西貝，兩位投資人的背景和動機，成為了這次交易的最大看點。此外，這筆融資又能否真正幫助西貝走出困境、實現(xiàn)起死回生？

新榮記為什么要投資西貝？

張勇本人是中國餐飲界的標志性人物。

他于1995年在浙江臺州臨海市創(chuàng)辦“新榮記食府”小排檔，以活海鮮起家。

歷經(jīng)二十余年，他將新榮記打造為以臺州菜為核心的高端品牌，在全球僅擁有約18家門店，卻累計摘獲超過79顆米其林星，其上海門店人均消費達600-1000元。

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張勇此次投資西貝，表面上看是一場“不合邏輯”的跨界——一個客單價600-1000元的高端品牌老板，為何要投資一個客單價不足百元、正在大規(guī)模收縮的所謂家庭聚餐品牌？

張勇的算盤并不復(fù)雜，在首席商評看來，這筆投資可能蘊含著三個維度的協(xié)同：

其一，是供應(yīng)鏈的立體互補。新榮記在高端海鮮的源頭上擁有極強掌控力，而西貝在牛羊食材與主食供應(yīng)鏈上沉淀深厚。二者的結(jié)合，有望構(gòu)筑一條覆蓋全品類、兼顧品質(zhì)與規(guī)模的餐飲供應(yīng)體系。

其二，是商業(yè)模式的周期對沖。新榮記代表著受經(jīng)濟波動影響顯著的高端宴請消費，而西貝則具備大眾正餐的民生韌性。張勇此舉，實質(zhì)上為其餐飲版圖安裝了一個周期減震器：上行周期借高端消費獲利，下行周期憑大眾基本盤托底。

這種全周期布局思維，在其已有的品牌矩陣中早已顯露：除了新榮記，張勇還成立了包括榮府宴、京季、榮小館、芙蓉無雙等一系列副牌，涉及官府菜、湘菜、火鍋等，客單價覆蓋200-2000元的多種價格帶。西貝所代表的西北菜也可以納入新榮記的全品類規(guī)劃。

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其三，是估值回歸理性，適合抄底。西貝經(jīng)歷了這次風波和業(yè)績下滑，估值已經(jīng)從巔峰期大幅縮水。一些投資者認為，剔除掉那些拖后腿的虧損店后，剩下的近300家門店如果能回歸“高品質(zhì)正餐”的本質(zhì)，盈利能力會迅速反彈。

此外，盡管關(guān)閉了102家門店，西貝仍保有近240家門店的網(wǎng)絡(luò)。對于一直緩慢擴張的新榮記副牌如客單價約200元的“榮小館”來說，這些退出的商場點位極具吸引力。

當然，這些“想象空間”都面臨著現(xiàn)實的考驗。

高端餐飲的供應(yīng)鏈邏輯與大眾快餐有天壤之別；所謂的“周期對沖”在具體運營中如何實現(xiàn)尚不明確；而“榮小館”能否順利承接西貝退出的點位，更是一個未知數(shù)。

另一位投資人胡曉明的背景更加耐人尋味。

這位前螞蟻集團CEO在卸任后，創(chuàng)辦了農(nóng)業(yè)科技公司“一米八”，專注于農(nóng)產(chǎn)品標準化和數(shù)字化供應(yīng)鏈建設(shè)。這次他通過其控股的杭州舟軒股權(quán)投資管理合伙企業(yè)參與了對西貝的投資。此前他已出任巴奴火鍋獨立非執(zhí)行董事。

圖源：微博

胡曉明的加入，似乎直指西貝的兩大痛點：沉睡的千萬級會員和高企的食材成本。

理論上，胡曉明在平臺運營和用戶生命周期管理方面的經(jīng)驗，可以幫助西貝激活會員數(shù)據(jù)，提升復(fù)購率。而他的“一米八”農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗，則可能為西貝提供從源頭降低成本的解決方案。

不過，餐飲企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型遠非引入一套系統(tǒng)那么簡單，它涉及到組織架構(gòu)、運營流程乃至企業(yè)文化的全面重塑。而農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的改造，更是一個投入大、周期長、見效慢的工程。

因此，對于新榮記張勇、胡曉明這類“老炮”來說，他們看中的是西貝沉淀30多年的品牌資產(chǎn)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，現(xiàn)在的入場價格比幾年前要劃算得多，先投資進入后再通過專業(yè)投入讓其煥發(fā)新生，獲得的回報會更加豐厚，遠比單純直接做咨詢改造的成功率要高得多，利潤也更加豐厚。

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特別是，西貝后續(xù)還有上市的想象空間，如果和其他品牌合縱連橫，構(gòu)建成餐飲大集團也不是不可能。

西貝的困境能解嗎？

仔細審視這次交易，我們會發(fā)現(xiàn)許多值得玩味的細節(jié)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的微妙變化。融資后，賈國龍的持股比例雖然被稀釋，但仍保持實際控制權(quán)。這意味著，張勇和胡曉明的角色更像是戰(zhàn)略顧問和投資，而非控制者。他們帶來的不僅是資金，更是各自的資源和經(jīng)驗。

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對于張勇而言，這是一次試水。成功了，可以驗證其資源向下延伸的可能性；失敗了，損失也不大。對于胡曉明來說，西貝則是一個難得的試驗場，可以檢驗其農(nóng)業(yè)科技在真實商業(yè)環(huán)境中的應(yīng)用效果。并且，他們都有餐飲行業(yè)的其他資源。

而對于西貝來說，融資可以緩解一時的資金壓力，但無法解決西貝面臨的本質(zhì)問題。

消費市場的結(jié)構(gòu)性變化正在重構(gòu)整個餐飲行業(yè)。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年全年餐飲收入同比增長僅為3.2%，遠低于疫情前的水平。

“菜量小、價格高”——這個在西貝身上縈繞的標簽，在之前的風波中被無限放大。盡管風波后，西貝已經(jīng)進行了多輪調(diào)價，但其95元的客單價，還需要接受消費者對口味和品質(zhì)較為挑剔的評判，也是競爭較為激烈的一個價位段。

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此外，2025年，中國餐飲行業(yè)的人力成本占比已升至25%以上，租金成本占比超過15%，而食材成本更是在通脹壓力下持續(xù)上漲。缺乏成本控制能力和供應(yīng)鏈管理能力的企業(yè)，將最先被淘汰。

賈國龍曾計劃在2023年至2025年推動公司上市，2026年實現(xiàn)千億市值，但在這次風波與消費疲軟的雙重夾擊下已顯蒼白。

也有行業(yè)專家預(yù)測——即便現(xiàn)在啟動，西貝最快也要等到2027或2028年才有望上市，這比原計劃至少推遲了兩年。

這兩年，在快速變化的餐飲市場里，可能錯過關(guān)鍵的發(fā)展周期。

西貝的困境并非個案。它折射出的是中國餐飲行業(yè)在經(jīng)歷了野蠻生長后，普遍面臨的“中年危機”。

過去十年，中國餐飲企業(yè)迷信規(guī)模為王，通過快速開店搶占市場份額。但當市場飽和、增長放緩時，這種模式的弊端開始暴露：管理半徑過大、運營效率低下、盈利能力薄弱。

許多餐飲企業(yè)過于注重營銷和模式創(chuàng)新，忽視了最根本的產(chǎn)品迭代。當消費者的口味和要求發(fā)生變化時，這些企業(yè)往往措手不及。

另一個容易被忽視的是數(shù)字化能力的缺失。盡管很多餐飲企業(yè)都在談?wù)摂?shù)字化，但真正將數(shù)據(jù)應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)、精準營銷和供應(yīng)鏈優(yōu)化的企業(yè)鳳毛麟角。

在這個意義上，西貝的轉(zhuǎn)型嘗試具有行業(yè)風向標的意義。它能否成功，將影響整個行業(yè)對未來的判斷和選擇。

融資解決的是生存問題，但西貝除了守住基本盤用戶外，如何把流失的顧客重新吸引回來，就是一個最關(guān)鍵的問題了。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

兩位餐飲和投資大佬能否改變西貝的命運？我們拭目以待。

參考資料：

1、《虧損5億元后，西貝完成新融資：老朋友新榮記張勇、阿里前合伙人胡曉明“火線救援”！賈國龍曾談及理想的投資人：給錢，相信我》每日經(jīng)濟新聞

2、《新榮記入局，西貝引入多家新股東》上海證券報