作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：不為五斗米折腰的海底撈要為“窮鬼年輕人”折腰了。

很久以前，海底撈還是很多人的聚餐首選，等位兩小時(shí)對他們來說更是常態(tài)，就算價(jià)格不便宜也愿意為了那份服務(wù)買單。

但不知從什么時(shí)候起，海底撈這份引以為傲的服務(wù)，卻不能再讓年輕人動(dòng)容了。海底撈從聚餐必選項(xiàng)變成了可選項(xiàng)。

而最近傳出的張勇重新出山擔(dān)任CEO的消息，似乎印證了這種變化并非個(gè)例，它正在給這位中年海底撈帶來焦慮。

驚動(dòng)這位70后創(chuàng)始人的，不是什么驚天動(dòng)地的大危機(jī)，而是2025年中期報(bào)告中一組組不太好看的數(shù)據(jù)。

表面上看，營收少了，利潤降了，來的人沒以前多了，來的人也花得沒以前多了，這些情況是大部分餐飲行業(yè)都會(huì)遇到的問題，似乎沒什么大不了，不值得退隱四年的他親自掛帥。

然而，當(dāng)這些問題集中出現(xiàn)時(shí)，就意味著這不再是尋常波動(dòng)，而是其自身的經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)如今年輕人的“窮鬼經(jīng)濟(jì)學(xué)”概念了。

曾經(jīng)的它可以說是風(fēng)光無限，市值一度達(dá)到過4300億港元的高度，甚至成為長江商學(xué)院津津樂道的案例。

而如今，年輕人從“吃服務(wù)”轉(zhuǎn)變成了“吃的值”，那個(gè)靠“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”征服市場的時(shí)代似乎已經(jīng)過去了。

要如何迎接這個(gè)新的時(shí)代，是現(xiàn)在的海底撈必須要思考的問題。張勇的回歸，到底是力挽狂瀾的開始，還是一個(gè)品牌的落寞？

答案或許就藏在這幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，和那些“窮鬼年輕人”的消費(fèi)選擇里。

跌破及格線

昔日榮光不再

曾經(jīng)的海底撈有個(gè)引以為傲的指標(biāo)——翻臺(tái)率。這看起來簡單的三個(gè)字卻是衡量一家餐廳客流量的核心體現(xiàn)。

早期的它也曾輝煌，翻臺(tái)率甚至達(dá)到過5次/天的高峰，這意味著一張桌子一天能接待五撥客人。

可以說放在整個(gè)餐飲行業(yè)這都是少見的，更不要說在火鍋這個(gè)行業(yè)了，從那時(shí)起，4次/天似乎就成為了公司內(nèi)部心照不宣的一個(gè)隱形的“及格線”。

直到2025年，中期報(bào)告顯示，截至2025年前六個(gè)月海底撈的平均翻臺(tái)率降至3.8，這看似微小的0.2的差距，背后卻是大量的客流量的減少，報(bào)告期內(nèi)，海底撈接待顧客共計(jì)1.89億人次，與上年同期相比，這個(gè)數(shù)字有所下降。

雪崩下沒有一片雪花是無辜的，翻臺(tái)率的下降可謂是牽一發(fā)而動(dòng)全身，連帶著收入和利潤都雙雙下降。2025年上半年，海底撈餐廳的收入為185.8億元，同比下降9.0%。

由于集團(tuán)的收入主要來源于海底撈餐廳，截至2025年前六個(gè)月，海底撈餐廳收入占集團(tuán)總收入的89.8%將近九成，毋庸置疑這直接拖累了集團(tuán)的整體業(yè)績，使得集團(tuán)總營收降至207億元，同比下滑3.7%。

曾經(jīng)帶動(dòng)增長的海底撈火鍋，如今也顯示出了疲態(tài)。翻臺(tái)率下降意味著餐桌空閑的時(shí)間將會(huì)變長，所以在成本的必要支出和收入的不確定性增長之間，必定會(huì)出現(xiàn)令人焦慮的剪刀差。

客單價(jià)下探

跌破百元

比起來的人少了，更讓管理層揪心的或許是來的人花得也少了。曾幾何時(shí)，憑借著無微不至的服務(wù)，海底撈甚至能夠讓消費(fèi)者心甘情愿為之買單。2020年左右，海底撈的客單價(jià)還在110元上下浮動(dòng)。

反觀如今，中期報(bào)告披露，截至2025年前六個(gè)月，顧客人均消費(fèi)已降至97.9元，這是自2015年以來，海底撈客單價(jià)首次跌破百元關(guān)口。這回不為五斗米折腰的海底撈，也要為“窮鬼年輕人”折腰了。

然而，這種消費(fèi)行為的變化并不是無跡可尋，尤其在社交媒體上體現(xiàn)得淋漓盡致，各種有關(guān)“海底撈省錢秘籍”，“海底撈0元自制鍋底攻略”的帖子廣為流傳。

更極端的例子，甚至有人分享凌晨自帶食材勇闖海底撈的經(jīng)驗(yàn)。這些行為表面上看是段子很搞笑，但往深了看，實(shí)則反映了消費(fèi)者心態(tài)的轉(zhuǎn)變，在這個(gè)精打細(xì)算的時(shí)代，即便是無可挑剔的服務(wù)，消費(fèi)者也還是對價(jià)格異常敏感，追求每一分錢都要花的值當(dāng)。

翻臺(tái)率降低就算了，還能指望著來的顧客多消費(fèi)點(diǎn)，現(xiàn)在客單價(jià)也靠不住了，這對海底撈來說相當(dāng)于支撐起高利潤的兩大支柱都松動(dòng)了，自然而然這利潤是非降不可了。

中期報(bào)告披露，截至2025年前六個(gè)月，集團(tuán)核心經(jīng)營利潤為24.08億，較去年同期下降14%。與此同時(shí)集團(tuán)的溢利也受到影響，較去年同期下降13.7%。

雙拳出擊

“啄木鳥”與“紅石榴”

面對增長瓶頸甚至出現(xiàn)下滑，海底撈怎么可能坐視不理，在過去的幾年里，它可能是行業(yè)內(nèi)最努力的顯眼包，先后啟動(dòng)了兩個(gè)計(jì)劃，試圖找到突破口。

第一次則是被稱為“啄木鳥”的戰(zhàn)略收縮計(jì)劃。2020年，疫情席卷全國，在這種情況下，稍微看得清局勢的餐飲行業(yè)都會(huì)選擇收斂鋒芒，偏偏海底撈天生反骨，早不早晚不晚選擇在這個(gè)時(shí)候擴(kuò)張，投入大量資金開設(shè)新店。

結(jié)果可想而知，不僅沒有帶來想象中的增長，反而導(dǎo)致成本急劇飆升。就和水滿則溢這個(gè)道理一樣，開店也是如此“餐飲行業(yè)是有邊界的，開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢?！?/strong>

于是，“啄木鳥”計(jì)劃啟動(dòng)了，不得不說海底撈修理起枝干來可謂是雷厲風(fēng)行，絲毫不手軟，一口氣關(guān)停了近300家經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店，旨在“修復(fù)樹干”，助力主要業(yè)務(wù)海底撈火鍋的健康發(fā)展。

這是一次痛苦的斷臂求生，但多虧了這壯士斷腕般的決心，才讓海底撈暫時(shí)止住了血。顯然這個(gè)辦法并不是百試百靈。

截至2025年前六個(gè)月，海底撈新開了28家門店但與此同時(shí)關(guān)閉了33家門店，凈門店增長數(shù)再度為負(fù)，這表明單純依靠物理意義上的門店調(diào)整，已無法驅(qū)動(dòng)新一輪增長了，需要?jiǎng)e開生路。

這時(shí)，第二個(gè)計(jì)劃“紅石榴”孕育而生了，如果說“啄木鳥”是做減法，那么“紅石榴”就是做加法，寓意“多子多?！?，旨在孵化新的餐飲品牌，尋找第二、第三增長曲線。

為此，海底撈還特意配備了五名資深高管，組成“運(yùn)營五虎將”，從機(jī)制、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營到營銷給予全方位的支持。

效果確實(shí)顯著，截至2025年上半年，該計(jì)劃已孵化了14個(gè)新品牌，開設(shè)了126家門店。其中，當(dāng)屬“焰請烤肉鋪?zhàn)印睌U(kuò)張最為迅速，報(bào)告期內(nèi)，門店數(shù)量已達(dá)70家。

它很大程度上繼承了海底撈的服務(wù)創(chuàng)新基因，不僅提供烤肉，晚上還能變身小酒館，熱鬧非凡。

與此同時(shí)，其他新品牌也沒閑著，面向下沉市場的“小嗨火鍋”等品牌也在積極試水。

從表面上看，“紅石榴計(jì)劃”可謂是碩果累累。2025年上半年，其他餐廳業(yè)務(wù)收入同比暴增227.0%，達(dá)到5.96億元。但若冷靜分析，這5.96億元的收入，僅占集團(tuán)總收入207億元的約2.9%。相對于火鍋主業(yè)185.8億的龐大體量，仍是杯水車薪。

多元化之路聲勢浩大，但距離成為可靠的新增長支柱，仍還有很長的路要走。

左右互搏

向上or橫向拓展

在主要業(yè)務(wù)毫無生氣，新業(yè)務(wù)尚未出生的情況下，海底撈也沒有坐以待斃，而是在努力盤活現(xiàn)有業(yè)務(wù)讓“老樹發(fā)新芽”，對主要的火鍋門店進(jìn)行各種創(chuàng)新和重塑，試圖重新點(diǎn)燃顧客的消費(fèi)熱情。

一邊是努力向上，嘗試高端化。推出了“海底撈·臻選店”，主打粵式高端海鮮火鍋，引入鮑魚、帝王蟹等高端食材，人均消費(fèi)大幅提升。

但隨著開業(yè)初期的嘗鮮紅利過去，部分臻選店也不得不推出人均200元左右的團(tuán)購套餐來吸引客流，這使得其在高端定位與親民之間產(chǎn)生了左右互搏的情況。

而另一邊則是橫向拓展，主打一個(gè)場景創(chuàng)新和提供情緒價(jià)值。有的門店不惜花重金引入專業(yè)DJ和形象出眾的男模服務(wù)員，只為吸引顧客的駐足 。

然而，當(dāng)嘗鮮的熱度褪去，最終決定顧客是否會(huì)再次光臨的，依然是那些最根本的東西——品質(zhì)。海底撈的精力在四面八方分散，創(chuàng)新的點(diǎn)很多，實(shí)施的也不少，但還是沒能找到那個(gè)能抓住消費(fèi)者心的突破點(diǎn)。

張勇的回歸像一顆投入湖中石子，喚醒了海底撈的掌舵者們，已經(jīng)到了進(jìn)行反思和調(diào)整的時(shí)候了。

如今的海底撈正站在抉擇的十字路口，面對服務(wù)溢價(jià)和精打細(xì)算，這艘船是應(yīng)該加碼投入，一條道走到黑，還是改變航道，回歸餐飲的本質(zhì)，在產(chǎn)品品質(zhì)上構(gòu)建新的護(hù)城河。

而這場航行的最終結(jié)果是喚醒平靜多年的死水還是歸于平靜，仍需要時(shí)間檢驗(yàn)。

想必以“紅石榴計(jì)劃”為代表的多元化探索已經(jīng)告訴了我們答案，層出不窮的體驗(yàn)創(chuàng)新或許可以解燃眉之急，持續(xù)創(chuàng)造話題和保持品牌熱度，卻難以成為百億營收的頂梁柱。要想走的長遠(yuǎn)還是得開辟新的道路。

張勇此次重出江湖，最重要的就是思考海底撈如何高效利用資源，精準(zhǔn)將其投入到顧客認(rèn)同且愿意為之買單的點(diǎn)上，在保持“服務(wù)好”這個(gè)優(yōu)勢的同時(shí)，讓“產(chǎn)品好，價(jià)格值”成為更深入人心的口碑。

這絕非易事，但對于一個(gè)業(yè)績下滑，廣大消費(fèi)者用腳投票的品牌而言，好像沒有更好的辦法了，這種刮骨療傷般的大改，或許比在原有的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，更容易沖出 “中年焦慮”的重圍，走向下一個(gè)增長的起點(diǎn)。

海底撈的故事，還沒有講完。但下一章的情節(jié)是重回巔峰還是歸于平常，將取決于它如何融入這個(gè)斤斤計(jì)較的新時(shí)代，并重新俘獲消費(fèi)者的芳心。

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