獨立 稀缺 穿透

知恥后勇、力挽狂瀾！

作者：聞道

編輯：可樂

風(fēng)品：俊逸

來源：銠財——銠財研究院

創(chuàng)始人回歸潮涌動，這一次輪到海底撈主演。

2026年1月12日晚，公司宣布張勇重新兼任首席執(zhí)行官。同時，來自一線業(yè)務(wù)板塊的四位女高管——李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜同步進(jìn)入董事會，共同組成全新執(zhí)行董事團(tuán)隊。原首席執(zhí)行官茍軼群等則辭去董事職務(wù)，轉(zhuǎn)任集團(tuán)其他重要管理職位。

外行看熱鬧內(nèi)行看門道，雖調(diào)整陣仗足夠大，可放眼企業(yè)界并不鮮見，從老干媽陶華碧、周黑鴨周富裕，到香飄飄蔣建琪、美邦服飾周成建，多數(shù)意圖借創(chuàng)始人的權(quán)威與經(jīng)驗，帶領(lǐng)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面、再上新臺階。其中，屬蘋果喬布斯的回歸最讓人津津樂道。

掐指算來，距2022年3月1日卸任，張勇已缺席核心運營崗整整1414天。時隔近四年，率“娘子軍”高調(diào)重返一線是什么邏輯，將帶來怎樣改變、能迎來海底撈的喬布斯時刻么？

01

業(yè)績雙降、股價破發(fā)

張勇回歸擔(dān)子不輕

LAOCAI

能肯定的是，海底撈目下經(jīng)營狀況不算樂觀。結(jié)合招股書及歷年財報顯示，2016年-2018年公司營收、利潤均保持雙位數(shù)增長。其中，營收從2016年78.08億元增至2018年的169.7億元，歸母凈利從7.352億元增至16.46億元，二者復(fù)合增數(shù)29.53%、30.82%。

上市后2019首個完整年繼續(xù)雙增：營收增長56.49%至265.6億元，凈利增長42.44%至23.45億元。然好景不長，2020年疫情暴發(fā)令行業(yè)整體承壓。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年-2022年我國餐飲收入額分別下降16.6%、增長18.6%、下降6.3%。

海底撈營收隨之大幅波動，2020年增速降至個位數(shù)同比僅增7.75%至286.億元，2021年大增43.68%至391億元，2022年又減少20.61%至310.4億元，為近7年首次下滑。同期歸母凈利起落更明顯，分別實現(xiàn)3.093億元、-41.63億元以及13.74億元，對應(yīng)增速-86.81%、-1446.13%、133.02%。

好在2023年、2024年成長趨穩(wěn)：營收414.5億元、427.5億元，對應(yīng)增速33.55%、3.14%，歸母凈利44.99億元、47.08億元，對應(yīng)增速227.33%、4.65%。然2025上半年又掉頭下行，營利分別為207億元、17.59億元，下降3.66%、13.72%。

而國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025上半年我國餐飲收入27480億元，同比增長4.3%，升降之間，海底撈已然拖了行業(yè)后腿。

另一廂，新興品牌快速崛起。以巴奴招股書為例，2025年前三季營收20.77億元，同比增長24.5%；經(jīng)調(diào)整凈利2.4億元，大幅增長80.8%。雖規(guī)模較海底撈還差幾個量級，可強(qiáng)勁增速需引起足夠重視。

投射到二級市場，或有更深體會：2018年9月26日，海底撈頭頂“火鍋第一股”登陸港股，發(fā)行價17.8港元，2021年2月觸及高點85.8港元，而2026年1月26日最新報收15.87港元，處于破發(fā)狀態(tài)、較高點更縮超8成。

當(dāng)然，影響因素不止業(yè)績。比如股東減持。2025年5月，海底撈公告顯示，由張勇妻子舒萍持有的SPNP Ltd.及由施永宏夫婦持有的LHYNP Ltd.以每股33.2港元的價格配售4700萬股，合計套現(xiàn)約15.6億港元。盡管公司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始團(tuán)隊仍對公司長期價值抱有信心，可如此體量減持，難免向市場傳遞復(fù)雜信號，引發(fā)投資者對前景的疑慮。

其次是輿論波折。2025年，兩名17歲男生在海底撈火鍋中小便的事件曾引發(fā)廣泛關(guān)注。2026年初，又發(fā)生“尿不濕事件”——據(jù)新京報，徐州一家門店內(nèi)，一名幼童將尿不濕扔進(jìn)火鍋，相關(guān)視頻經(jīng)網(wǎng)絡(luò)傳播再引熱議。盡管海底撈迅速回應(yīng)并妥善處理，但接連輿情需警惕對品牌聲譽造成損耗。

面對內(nèi)外雙重Buff，張勇此時選擇“出山”，可謂千呼萬喚，既時不我待又如烹小鮮。能否振臂一呼，消解復(fù)雜局面，拭目以待。

02

翻臺率下降

第二曲線培育考題

LAOCAI

水滴石穿非一日功，冰凍三尺也非一日寒。

時間回到1994年，張勇在四川簡陽街邊創(chuàng)立第一家海底撈，起步時僅四張桌子、20平米左右小店，在口味尚未出眾的情況下，他選擇將心力傾注于服務(wù)——下雨天為客人擦鞋、客人胃不適便主動熬小米粥、顧客夸獎辣醬就直接贈送……這些超越預(yù)期的細(xì)致服務(wù)，很快為小店積累了良好口碑，成為日后火鍋帝國的崛起起點。

為快速擴(kuò)張，張勇逐步形成一套獨特管理體系：推行“師徒制”以綁定利益，店長培養(yǎng)新店長可獲業(yè)績提成；實施計件工資制，取消底薪以激發(fā)員工積極性；建立“連住利益，鎖住管理”的管控機(jī)制，并賦予一線員工一定免單權(quán)。隨之，海底撈迎來一波高增期。2012年，首家海外門店在新加坡開業(yè)；2018年9月公司在港交所上市，當(dāng)年全球門店達(dá)到466家。

然而，繁華背后隱憂也在滋長。正如“威克效應(yīng)”所言：人們往往太相信自己過去的成功和經(jīng)驗，并把它當(dāng)作放之四海而皆準(zhǔn)的“知識”放大，結(jié)果便陷入成長誤區(qū)。據(jù)中國經(jīng)營報，張勇曾坦言：“2020年6月我判斷疫情在9月就結(jié)束……我對趨勢的判斷錯了，去年6月做出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲信�！�

不算多夸言。2019年、2020年海底撈分別新開308家、544家，2021上半年再增299家達(dá)到1597家。

只是，除了規(guī)模效應(yīng)還有規(guī)模陷阱，一旦市場變天，龐大門店也容易淪為發(fā)展包袱。逆勢擴(kuò)張的后遺癥在2021年集中顯現(xiàn)：當(dāng)年公司凈虧超4億元，核心指標(biāo)翻臺率從高峰時的5次/天驟降至3次/天，門店運營效率大滑。

在此背景下，張勇于2022年退居幕后，將CEO交棒給服務(wù)員出身的楊利娟。后者臨危受命，推出“啄木鳥計劃”，通過關(guān)停低效門店、重啟優(yōu)質(zhì)門店（“硬骨頭計劃”）及開放加盟等措施，公司2022年成功扭虧、2023年實現(xiàn)營利雙增。

2024年，海底撈進(jìn)入企穩(wěn)調(diào)整期，楊利娟轉(zhuǎn)崗負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，茍軼群接任后主攻國內(nèi)市場并推出“紅石榴計劃”，試圖通過多品牌孵化構(gòu)建第二增長曲線。截至2025年6月，已布局壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個品類，累計開設(shè)副牌門店126家，2024年副牌開店數(shù)一度超越主品牌。

然而，核心業(yè)務(wù)壓力猶存。2025上半年，海底撈餐廳接待人數(shù)1.898億人次，同比下降4.2%，人均消費97.9元，較上年同期僅增長1.1%。翻臺率從上年同期的4.2次/天降到3.8次/天，沒能達(dá)到海底撈定下的4次/天的及格線。

最終營利又出現(xiàn)了雙降，凈利降幅超13%，為近三年同期新低。財報中將此歸因于餐飲市場競爭加劇及消費行為變化。

客觀而言，面對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)承壓，海底撈不缺努力、通過多種方式尋求新增點。例如2025上半年，外賣業(yè)務(wù)收入增長近60%至9.28億元，其中主打一人食場景的“下飯火鍋菜”貢獻(xiàn)超半數(shù)營收。只是，也需警惕此消彼長，隨著多品牌、外賣、加盟與數(shù)字化運營同步推進(jìn)，如何維持核心火鍋業(yè)務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)高效協(xié)同與持續(xù)增長，仍是一道考題。

03

創(chuàng)始人壓倉+年輕團(tuán)隊沖鋒

勢要翻身仗

LAOCAI

那么，張勇回歸究竟能為海底撈帶來什么？

知名戰(zhàn)略定位專家詹軍豪向銠財指出，短期其能借創(chuàng)始人權(quán)威凝聚共識、快速糾偏，應(yīng)對同店增長乏力與模式被模仿的競爭壓力；中長期則靠四位一線出身的年輕女高管激活組織，補全運營、產(chǎn)品、戰(zhàn)略短板，為“紅石榴計劃”等新業(yè)務(wù)鋪路，兼顧效率與創(chuàng)新。

的確，觀察四位履新女高管，均從基層成長，年輕且有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗：

李娜娜，38歲，2005年10月加入海底撈，自2023年11月起擔(dān)任江蘇區(qū)域大區(qū)經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)門店運營管理，積累了深厚區(qū)域管理經(jīng)驗；

朱銀花，44歲，2025年9月起擔(dān)任湖北和重慶區(qū)域?qū)嵙?xí)大區(qū)經(jīng)理，同樣主抓門店運營。2007年3月入職以來，在多門店及區(qū)域擔(dān)任管理崗位，擁有近二十年一線運營與管理歷練；

焦德鳳，39歲，2025年4月起擔(dān)任產(chǎn)品管理部二部部長，負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)采購。2012年5月加入后，曾履職于海外人事、績效管理等多崗位，并于2022年6月至2024年3月主導(dǎo)甜品飲品業(yè)務(wù)，成功推動多款新品上市及主題店創(chuàng)新，如鮮切牛肉主題店；

朱軒宜，35歲，2023年7月起擔(dān)任首席執(zhí)行官秘書處秘書長，深度協(xié)助CEO開展戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營決策。2018年1月入職，曾擔(dān)任門店經(jīng)理助理、總經(jīng)理辦公室助理及石家莊1店門店經(jīng)理等職，疫情期間帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)運營優(yōu)化，展現(xiàn)較出色的業(yè)務(wù)管理與危機(jī)應(yīng)對力。

區(qū)域管理+產(chǎn)品創(chuàng)新+危機(jī)應(yīng)變，形成了"創(chuàng)始人把握戰(zhàn)略方向，中生代推動落地執(zhí)行"的互補格局。海底撈董事會公告也坦言，考慮到公司戰(zhàn)略方向及未來發(fā)展需要，董事會認(rèn)為委任新董事將會帶來新視野和新動力，提升董事會效率，并有助公司維持高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管治。

可見，張勇出山也經(jīng)過一番深思熟慮、充分準(zhǔn)備，勢要打一場翻身仗。

中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜對銠財表示，年輕高管全部來自一線運營、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品板塊，可以把“聽得見炮聲的人”直接送進(jìn)董事會，縮短“戰(zhàn)略-執(zhí)行”鏈條，為接下來 3 年跑出 1～3 個門店過 500 家的子品牌做組織準(zhǔn)備。他同時強(qiáng)調(diào)，用創(chuàng)始人權(quán)威壓艙，用年輕團(tuán)隊提速，既緩沖主品牌衰退的短期陣痛，更把戰(zhàn)略重心從“門店擴(kuò)張”徹底轉(zhuǎn)向“品牌孵化”，是一次以退為進(jìn)的周期切換。

04

多品牌戰(zhàn)略協(xié)同攻堅

2026絕地反擊？

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沒錯，此番調(diào)整與“紅石榴計劃”形成緊密呼應(yīng)。后者作為海底撈多品牌發(fā)展的重要載體，已成功孵化多個餐飲品牌，并帶動其他餐廳收入增長。以2025上半年為例，集團(tuán)通過放寬創(chuàng)業(yè)門檻、完善創(chuàng)業(yè)機(jī)制、建立外部品牌引入激勵等方式，加速了創(chuàng)業(yè)品牌的戰(zhàn)略布局；同時，通過整合供應(yīng)鏈、物業(yè)、人才體系及會員系統(tǒng)中臺資源，提升了跨業(yè)務(wù)協(xié)同效率。

在此基礎(chǔ)上，海底撈進(jìn)一步明確2025下半年實施路徑：現(xiàn)有品牌將聚焦單店模型優(yōu)化，重點孵化品牌則將完成原型店打造，并通過持續(xù)評估與動態(tài)篩選，集中資源扶持潛力項目，以強(qiáng)化多品牌間的協(xié)同效應(yīng)，可見對“紅石榴計劃”C位的重視程度。

除了內(nèi)部孵化，加盟模式也為規(guī)�；l(fā)展提供了新路徑。截至2025年6月底，海底撈已開設(shè)41家加盟店，初步驗證了模式規(guī)模化的可行性。

且值一提的是，與行業(yè)常見的新店加盟不同，海底撈創(chuàng)新性地推行“老店+新店”組合加盟模式，旨在幫助加盟商更快理解品牌理念、縮短培育周期。

隨著業(yè)務(wù)板塊不斷拓寬，海底撈還通過技術(shù)創(chuàng)新與數(shù)字化改造，系統(tǒng)提升經(jīng)營效率，逐步構(gòu)建全品牌的智能化中臺體系，不僅利于門店員工減負(fù)、降低管理難度，中長期還為多品牌矩陣提供穩(wěn)支撐。

從財務(wù)表現(xiàn)來看，戰(zhàn)略已初顯成效。2025上半年，海底撈“其他餐廳”經(jīng)營收入5.965億元，較2024年同期的1.824億元大增227%，主要得益于“紅石榴計劃”下創(chuàng)新品牌的貢獻(xiàn)，以及露營火鍋、企業(yè)火鍋等多元消費場景的拓展。

詹軍豪進(jìn)一步表示，張勇回歸能強(qiáng)化戰(zhàn)略定力、決策效率，新團(tuán)隊則帶來一線視角與執(zhí)行活力，推動門店模型優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新與成本管控，提升消費者體驗與復(fù)購 。但他同時也提醒，此次換血僅能緩解表層問題，解決本質(zhì)挑戰(zhàn)難一蹴而就：同店增長需靠產(chǎn)品與服務(wù)差異化破局，商業(yè)模式被模仿需構(gòu)建技術(shù)與供應(yīng)鏈壁壘，消費分級則需打造多價格帶矩陣，這些都要張勇與新團(tuán)隊長期落地，短期難見根本性成效。

換言之，張勇回歸只是一個起點序幕。海底撈能否真正走出成長瓶頸，仍取決于商業(yè)模式、產(chǎn)品差異化和用戶體驗上建立起持久護(hù)城河。這是一條既考驗戰(zhàn)略定力，也需組織韌性、創(chuàng)新魄力、實操精準(zhǔn)度的長路。

靈魂人物出山、做難而正確的事，海底撈的2026年注定不缺看點。都說知恥后勇、絕地反擊，火鍋一哥能否力挽狂瀾、王者歸來，時間將是最終標(biāo)尺。