靴子終于落地。

投資界消息，今日（1月27日），安踏集團(tuán)宣布與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達(dá)成購股協(xié)議，收購全球標(biāo)志性運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)?，F(xiàn)金對價(jià)為15億歐元（約120億人民幣）。

如此，締造了2026年中國公司第一筆跨國并購案例?！?strong>收購彪馬的股權(quán)成為最大股東，是安踏集團(tuán)深入推進(jìn)‘單聚焦、多品牌、全球化’發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)董事局主席丁世忠表示，這將有助于進(jìn)一步推動(dòng)安踏集團(tuán)的全球化進(jìn)程，促進(jìn)包括中國在內(nèi)的全球體育產(chǎn)業(yè)繁榮。

過往多年里，這樣的故事不斷上演。從FILA、迪桑特、KOLON，到亞瑪芬體育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏操刀了多個(gè)漂亮的并購案例，當(dāng)中不乏起死回生的傳奇色彩。這些案例意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于并購，而是中國公司如何通過戰(zhàn)略投資重塑全球行業(yè)規(guī)則的教科書級案例。

安踏操刀，一筆重磅收購誕生

為什么是彪馬？

談到此次交易的戰(zhàn)略考量，丁世忠強(qiáng)調(diào)：“安踏一直看重彪馬這一品牌所蘊(yùn)含的長期價(jià)值和潛力。好的品牌基因與價(jià)值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個(gè)月的股價(jià)并未充分反映其品牌所蘊(yùn)含的長期價(jià)值?！?/p>

實(shí)際上，彪馬的品牌優(yōu)勢在很多層面上與安踏現(xiàn)有的全球化品牌矩陣具備高度互補(bǔ)性：

從品類上，可以對安踏在足球、籃球、田徑、賽車等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)；從調(diào)性上，其街頭潮流的調(diào)性可以對安踏集團(tuán)現(xiàn)有的產(chǎn)品風(fēng)格進(jìn)行有益補(bǔ)充；從區(qū)域上，其在北美及歐洲的巨大品牌影響力以及銷售渠道都可以更好地服務(wù)于安踏集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略，填補(bǔ)部分區(qū)域市場空白。

而對于彪馬來說，隨著安踏集團(tuán)的股權(quán)收購，PUMA將得到一個(gè)深諳全球體育用品市場、具備全球化資源、豐富的多品牌經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的DTC能力及完整的中后臺支持的大股東支持。

回想1919年，德國小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫，魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒（Rudolf Dassler）和阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Dassler）兩兄弟在父母家中創(chuàng)辦一個(gè)小型制鞋作坊，并在1924年創(chuàng)辦 “達(dá)斯勒兄弟鞋廠”。經(jīng)過多年的發(fā)展，這個(gè)小工廠裂變成了兩個(gè)國際運(yùn)動(dòng)品牌弟弟阿道夫經(jīng)營著阿迪達(dá)斯，哥哥魯?shù)婪蛟?948年成立彪馬。

此后是幾十年的漫長競爭。這當(dāng)中，彪馬曾迅速崛起，但也曾因戰(zhàn)略保守、營銷乏力陷入銷量下滑、市場份額萎縮的困境，股權(quán)幾經(jīng)變動(dòng)：1989年，魯?shù)婪虻膬蓚€(gè)兒子曾將72%的股份出售給一家瑞士企業(yè)；2007年，擁有眾多奢侈品牌的開云集團(tuán)又收購了彪馬。

進(jìn)入中國市場是在1999年，初期以代理模式為主。2003年，彪馬設(shè)立首個(gè)中國分公司，并在2011年收購長期合資公司Liberty China Holding Ltd 的100%股權(quán)，進(jìn)一步強(qiáng)化在華業(yè)務(wù)控制權(quán)與本地化運(yùn)營。

直到今天，安踏集團(tuán)買下彪馬29%的股權(quán)，這個(gè)百年品牌與中國市場的關(guān)系即將迎來裂變。

據(jù)悉交易完成后，安踏體育擬尋求向監(jiān)事會(huì)委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會(huì)成員及員工代表密切協(xié)作，同時(shí)致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。安踏與彪馬將在高度共識的領(lǐng)域開展協(xié)作，同時(shí)保持各自業(yè)務(wù)運(yùn)營上的獨(dú)立性。安踏集團(tuán)同時(shí)強(qiáng)調(diào)：目前沒有對彪馬發(fā)起全面要約收購的計(jì)劃。而交易預(yù)計(jì)有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。

我們看到，對于彪馬的收購，已超越簡單的資本擴(kuò)張，更代表中國企業(yè)開始從“資本出?！?、“制造出?！边~向“品牌出?！?、“管理出海”與“生態(tài)出?！钡男码A段。

一個(gè)中國公司全球化樣本

時(shí)間回到2009年，安踏拉開全球化征程的大幕。

標(biāo)志性是一場至今意義重大的并購FILA。那一年，當(dāng)本土競爭對手大張旗鼓去海外開設(shè)直營店時(shí)，安踏卻花了3.32億從百麗國際手中買下意大利百年品牌FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運(yùn)營權(quán)。彼時(shí)的FILA已逐漸邊緣化，虧損是常態(tài)。

安踏的入局，讓FILA迎來“重生”。很快，安踏調(diào)整FILA在中國市場的形象定位，避開傳統(tǒng)體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，引入“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”的輕奢通路；與此同時(shí)安踏為FILA重建團(tuán)隊(duì)、重建零售體系、重建供應(yīng)鏈，更重要的是重建了品牌本身的文化內(nèi)核。

再造之路非一朝一夕，從并購時(shí)年虧損幾千萬到實(shí)現(xiàn)盈利，F(xiàn)ILA整整走了五年。自此后節(jié)節(jié)攀升2019年FILA年?duì)I收超65億；2021年FILA成為安踏旗下首個(gè)超200億的品牌；2024年?duì)I收約266.3億元，占到安踏集團(tuán)收入的三分之一以上。

時(shí)至今日，這已成為中資復(fù)興國際品牌的經(jīng)典一戰(zhàn)。

同樣為人津津樂道的，還有收購始祖鳥母公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。那是2019年，安踏集團(tuán)以46.6億歐元的價(jià)格牽頭騰訊、方源資本、Anamered Investments等組成財(cái)團(tuán)，完成對全球高端體育品牌集團(tuán)亞瑪芬體育的收購，將始祖鳥、薩洛蒙Salomon、威爾勝等品牌收入囊中。

“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定?！北藭r(shí)丁世忠發(fā)了一封內(nèi)部信，以這樣的字眼來描述對亞瑪芬體育的收購。這筆交易成為了中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案。

后來的故事我們都看到了：安踏再次通過賦能令亞瑪芬體育轉(zhuǎn)虧為盈，助力亞瑪芬在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了5億歐元的業(yè)績目標(biāo)。同樣在安踏操刀下，始祖鳥席卷海內(nèi)外市場。2024年2月，亞瑪芬體育在紐交所IPO，市值一度破千億。

梳理下來，安踏并購落子節(jié)奏感極強(qiáng)：2016-2017年分別與迪桑特DESCENTE、KOLON SPORT成立合資公司，控股大中華地區(qū)；2023年對女性運(yùn)動(dòng)品牌瑪伊婭MAIA ACTIVE進(jìn)行了股權(quán)收購；2025年4月，安踏集團(tuán)宣布收購德國戶外品牌狼爪Jack Wolfskin，直到今天再次扣動(dòng)扳機(jī)。悄然間，一個(gè)隱秘并購之王煉成。

（安踏并購之路）

細(xì)細(xì)研究，可以發(fā)現(xiàn)安踏自有一份“選品”原則始終聚焦體育用品行業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋服賽道，從未涉足其他領(lǐng)域。記得2025年8月的一份公開信中，丁世忠曾直言：安踏并購戰(zhàn)略會(huì)優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，收購具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升。

更重要的是，收購具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升。而這些品牌被收購時(shí)，并非自帶增長勢能，反而大多處于虧損或收入平平的狀態(tài)，此后透過安踏的深度運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)涅槃重生。

某種程度上，并購成就了安踏的全球化之路?；叵?991年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠掛上了“安踏”的名字，第一個(gè)提出要做自己的品牌。三十多年后，安踏用中國智慧反哺國際品牌，一個(gè)龐大的全球化多品牌體育用品企業(yè)版圖躍然眼前。

出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團(tuán)無疑是中國公司全球化的最佳研究范本。

投資圈啟示

為何總是安踏？

人人都想復(fù)制安踏并購的成功。

但并購只是一個(gè)動(dòng)作，花錢買品牌并不難。外界往往只看到安踏并購品牌的高光時(shí)刻，卻忽略了背后真正的核心運(yùn)營管理能力。正如投資圈歷來有一個(gè)共識：收購之后，運(yùn)營能力才是真正的試金石。

這幾年投資圈常常聽到這樣的感嘆：為何安踏總能收（并購）一個(gè)成一個(gè)？其實(shí)對于安踏來說，并購不是“收多少品牌”的競賽，而是一場關(guān)于“管理復(fù)雜度”的能力建設(shè)。

以亞瑪芬體育為例。這是一個(gè)業(yè)務(wù)觸達(dá)數(shù)十個(gè)國家、擁有多個(gè)品牌、團(tuán)隊(duì)文化有差異化的品牌，對于它的整合并不容易。當(dāng)時(shí)安踏經(jīng)過一番梳理規(guī)劃，將業(yè)務(wù)劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運(yùn)動(dòng)三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領(lǐng)銜，各個(gè)板塊自主決策，互不干涉；同時(shí)助力亞瑪芬建立了垂直整合的DTC思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。

過去體育用品行業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都采用經(jīng)銷商代理制，而安踏從FILA開始，將DTC模式逐步推廣到所有并購品牌，如今集團(tuán)整體的DTC模式占比已超過90%。這些年，安踏在一定程度上引領(lǐng)了全球體育用品行業(yè)的零售變革。

另外值得一提的是，安踏堅(jiān)持“收購不換將”的原則，充分信任并支持國際品牌原有的管理團(tuán)隊(duì)重塑不是換人，而是找共識。

縱覽下來，安踏集團(tuán)沉淀出了一套成熟的運(yùn)營管理和品牌管理方法論，這套方法論也反向賦能了所有被并購的品牌，成為它們快速增長的核心支撐。而通過搭建全球化共享機(jī)制，打通數(shù)據(jù)、人力、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵職能，安踏避免了并購后常見的“多點(diǎn)孤島”問題，構(gòu)建了協(xié)同共生的品牌生態(tài)，并在全球化的過程中將這套生態(tài)體系賦能給全球。

安踏集團(tuán)旗下多品牌蓬勃發(fā)展，還帶動(dòng)整個(gè)中國體育用品市場的一系列全行業(yè)升級，越來越多的中國品牌開始嘗試多品牌運(yùn)營，嘗試DTC模式。這種全行業(yè)的戰(zhàn)略升級也使得中國市場逐步成為大量全球性體育品牌最活躍、增長速度最快的區(qū)域市場，在繁榮了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也使得中國市場成全球體育行業(yè)增長的核心引擎。

“隨著這幾年并購升溫，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專門研究了安踏的打法?！痹缜耙晃籚C朋友如是說，安踏和他的掌門人意外成為一級市場的新偶像。

2024年1月，丁世忠做了一場年度總結(jié)，正式提到集團(tuán)的三大核心能力：多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運(yùn)營、全球化資源整合這既是安踏獨(dú)有的競爭力，也是實(shí)現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)。

曾有人認(rèn)為FILA的成功是偶然，但安踏成功地讓迪桑特、KOLON以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展投資界了解到，就在剛剛過去的2025年，迪桑特已成為安踏旗下又一百億品牌。很多消費(fèi)者驚呼：“原來這些品牌都是安踏的！”

這無法不令人感慨三十年前的安踏，曾是跟在國際品牌身后追趕的中國品牌，而如今構(gòu)建起強(qiáng)大的多品牌生態(tài)，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，不少國際品牌開始向安踏學(xué)習(xí)、仰望安踏。這不僅是一家中國企業(yè)的成功，更是中國商業(yè)文明在全球舞臺上的重要表達(dá)。

我們正在親歷著中國公司走向全球路上前所未有的一幕。