出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜劉紓含

編輯｜苗正卿

題圖｜視覺中國(guó)

近期風(fēng)波不斷的lululemon，終于迎來了它的新任掌舵人。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間4月22日，lululemon宣布，公司董事會(huì)一致批準(zhǔn)任命Heidi O’Neill為公司新任CEO。Heidi O’Neill將于2026年9月8日就任CEO并加入董事會(huì)。

lululemon新任CEO的遴選過程充滿多方博弈。先是創(chuàng)始人Chip Wilson頻繁公開批評(píng)公司戰(zhàn)略，并要求推進(jìn)董事會(huì)改革；再是激進(jìn)投資機(jī)構(gòu)Elliott Investment Management介入，力推屬意的CEO人選。在最終任命下達(dá)前，業(yè)界流傳最廣的三位潛在人選，分別是lululemon現(xiàn)任CFO Meghan Frank、首席商務(wù)官André Maestrini，以及來自Ralph Lauren的前高管Jane Nielsen。

但從最終的結(jié)果來看，Heidi O’Neill是lululemon董事會(huì)在“業(yè)績(jī)救急”和“品牌修復(fù)”之間選出的最大公約數(shù)人選。

回顧Heidi O’Neill的過往履歷，她是lululemon當(dāng)下最需要的領(lǐng)導(dǎo)者：懂產(chǎn)品、懂品牌、懂女性消費(fèi)者?；⑿岖@悉，Heidi O‘Neill在耐克任職超過25年，早年曾創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)耐克全球女性業(yè)務(wù)，用7年時(shí)間將這一邊緣品類打造成數(shù)十億美元規(guī)模的核心業(yè)務(wù)；在耐克的最后幾年，Heidi O’Neill升任消費(fèi)者、產(chǎn)品與品牌總裁，整合全球消費(fèi)者團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)引擎及品牌營(yíng)銷業(yè)務(wù)，主導(dǎo)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提升上市效率。

然而，盡管這份任命再符合董事會(huì)的心意，Heidi O’Neill來得也有些晚了。直到9月，lululemon將繼續(xù)由臨時(shí)聯(lián)席CEO維持日常運(yùn)營(yíng)，但來自PFAS調(diào)查的輿論沖擊、北美市場(chǎng)的持續(xù)疲軟、市場(chǎng)上關(guān)于lululemon“創(chuàng)意不再”的論調(diào)，以及Alo和Vuori等品牌的步步緊逼，正如同不停轉(zhuǎn)動(dòng)的滾輪，將lululemon拖入愈發(fā)被動(dòng)的境地。

歸根結(jié)底，lululemon請(qǐng)來Heidi O'Neill，是一個(gè)務(wù)實(shí)的選擇，也是保守的選擇。她確實(shí)擁有l(wèi)ululemon眼下最需要的復(fù)合能力，但lululemon現(xiàn)在更重要的，是找到新的增長(zhǎng)故事，不僅要把北美穩(wěn)住，推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，更要讓lululemon重新“酷”起來。

為什么是Heidi O’Neill？

CEO人選往往代表著一家公司未來的增長(zhǎng)邏輯，Heidi O’Neill的過往經(jīng)歷，幾乎精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)了lululemon當(dāng)下最迫切的幾項(xiàng)需求。

稍微關(guān)注運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的消費(fèi)者，都會(huì)對(duì)近兩年市場(chǎng)關(guān)于lululemon的討論有些印象：質(zhì)量不佳的“透光”瑜伽褲、越來越常見的打折活動(dòng)、不再有驚喜感的新品設(shè)計(jì)和“泯然眾人”的品牌形象——lululemon急需止住品牌下滑的頹勢(shì)，重新錨定核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這對(duì)掌舵者提出了極高要求，既要懂品牌，又要懂產(chǎn)品，更需要懂得把消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品節(jié)奏、零售效率和全球擴(kuò)張放在同一套增長(zhǎng)邏輯里重新梳理。從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，Heidi O’Neill幾乎是一個(gè)高度對(duì)口的人選。

獨(dú)立服裝行業(yè)分析師文竹對(duì)虎嗅表示，Heidi O’Neill在耐克的任職經(jīng)歷最有價(jià)值的不是“資歷深”，而是她長(zhǎng)期站在耐克最核心的增長(zhǎng)軸線上。先是創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)耐克全球女性業(yè)務(wù)，又在后期直接統(tǒng)籌全球消費(fèi)者團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)引擎和品牌營(yíng)銷體系。這意味著，Heidi O’Neill所習(xí)慣處理的不是單一業(yè)務(wù)條線，而是一個(gè)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品牌最復(fù)雜、也最關(guān)鍵的幾條鏈路，“也就是消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品開發(fā)、品牌敘事和市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，如何以更高效率協(xié)同起來?！?/p>

這幾項(xiàng)經(jīng)歷，也與lululemon當(dāng)前的需求存在明顯對(duì)應(yīng)。

首先，lululemon的品牌資產(chǎn)本就建立在女性用戶之上。它最早的成功，來自對(duì)高消費(fèi)力女性運(yùn)動(dòng)人群的精準(zhǔn)把握；而當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入成熟期后，如何繼續(xù)理解并經(jīng)營(yíng)這批用戶，顯然比單純守住已有產(chǎn)品線更重要。Heidi O’Neill在耐克女性業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，則具備現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

其次，lululemon眼下需要的，已經(jīng)不是單點(diǎn)修補(bǔ)，而是更系統(tǒng)的品牌和產(chǎn)品協(xié)同能力。過去幾年，市場(chǎng)對(duì)lululemon的爭(zhēng)議集中在創(chuàng)新放緩、品牌吸引力下降和增長(zhǎng)節(jié)奏失衡上，這意味著公司需要的不只是一個(gè)會(huì)做營(yíng)銷的人，也不是單純的財(cái)務(wù)型管理者，而是一個(gè)更熟悉消費(fèi)者、產(chǎn)品與品牌聯(lián)動(dòng)機(jī)制的高管。Heidi O’Neill在耐克后期負(fù)責(zé)的，恰恰是這類復(fù)合型業(yè)務(wù)。

隨著北美市場(chǎng)承壓、國(guó)際化重要性上升，lululemon也需要更成熟的全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)。Heidi O’Neill未必是最懂lululemon內(nèi)部文化的人，但她顯然更熟悉一個(gè)大型運(yùn)動(dòng)品牌如何在不同市場(chǎng)里協(xié)調(diào)產(chǎn)品、品牌和增長(zhǎng)節(jié)奏。

但Heidi O’Neill光鮮的履歷之下也并非毫無爭(zhēng)議。

在耐克前任CEO John Donahoe任職期間，Heidi O’Neill深度參與了耐克的DTC直營(yíng)轉(zhuǎn)型，而這正是導(dǎo)致耐克市場(chǎng)份額流失的深層原因。而在Heidi O’Neill負(fù)責(zé)耐克產(chǎn)品與品牌的這幾年，耐克也長(zhǎng)期深陷“創(chuàng)新力不足”的爭(zhēng)議之中。換句話說，Heidi O’Neill并不是一個(gè)沒有爭(zhēng)議的“標(biāo)準(zhǔn)答案”。

但對(duì)lululemon董事會(huì)而言，這次任命本身已經(jīng)傳遞出一個(gè)清晰信號(hào)：公司此刻更看重的，不是守成，也不是單純止血，而是品牌、產(chǎn)品、消費(fèi)者和全球運(yùn)營(yíng)能力能否重新被組織起來。

lululemon，大船難掉頭

lululemon最近有點(diǎn)煩。

前段時(shí)間，lululemon發(fā)布最新年報(bào)，營(yíng)收增速僅為5%，創(chuàng)上市以來新低，毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)也均同比下降。同時(shí)，業(yè)績(jī)主力北美市場(chǎng)營(yíng)收同比下滑1%，只有中國(guó)市場(chǎng)保持大幅增長(zhǎng)，同比提升29%。

lululemon在北美早就有些“賣不動(dòng)”了，但更重要的是，lululemon寄予厚望的男裝和鞋類業(yè)務(wù)也始終沒能成為增長(zhǎng)的第二曲線。過去五年，公司花大力氣布局的男裝在整體業(yè)務(wù)中的占比遲遲沒超過30%，定價(jià)千元以上的跑鞋也鮮有消費(fèi)者關(guān)注，而作為對(duì)比，Alo和Vuori等新進(jìn)入者則在北美發(fā)展如火如荼，一直在蠶食lululemon的市場(chǎng)份額。

新品牌左右圍攻之際，內(nèi)部也“起了火”。創(chuàng)始人Chip Wilson連續(xù)多年公開討伐，指責(zé)lululemon逐漸“失去潮流感”“失去品牌靈魂”，甚至試圖推動(dòng)董事會(huì)改革，解決公司的發(fā)展問題。除此之外，近期，lululemon又面臨著使用致癌材質(zhì)的指控。

種種難題，雖然沒讓lululemon走到“危難之際，存亡之秋”的地步，但也不得不承認(rèn)，lululemon的發(fā)展已經(jīng)逐漸走上“下坡路”。

對(duì)于lululemon來說，它依然有清晰的品牌形象和高于行業(yè)平均的營(yíng)收水平，也依然是全球運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)里少數(shù)仍能維持高端溢價(jià)的品牌之一。真正的問題在于，支撐它過去高速增長(zhǎng)的那套邏輯，正在失效；而新的增長(zhǎng)邏輯，還沒有完全建立起來。

先從品類上看，lululemon最早快速崛起，便是依托高品質(zhì)瑜伽服切入女性運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)，通過與瑜伽教練和健身達(dá)人組成的社群網(wǎng)絡(luò)，把一個(gè)原本不算大眾化的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，做成了中高收入女性生活方式的一部分。問題在于，這種成功路徑的另一面，就是對(duì)核心品類和核心人群的高度依賴。

直到現(xiàn)在，lululemon最強(qiáng)的標(biāo)簽仍然是女性瑜伽服，是女性高端運(yùn)動(dòng)服飾，是都市中產(chǎn)女性的健身與通勤穿搭選擇。這個(gè)標(biāo)簽是資產(chǎn)，但同時(shí)也構(gòu)成了增長(zhǎng)邊界。有服裝行業(yè)分析人士曾向虎嗅表示，一方面，對(duì)lululemon來說，市場(chǎng)的一線城市年輕中產(chǎn)女性不太夠用了。

更麻煩的是，lululemon所處的外部環(huán)境，已經(jīng)不是它崛起時(shí)的那個(gè)市場(chǎng)。一方面，傳統(tǒng)巨頭正在回防。耐克、阿迪達(dá)斯等品牌過去幾年都在加碼女性業(yè)務(wù)、訓(xùn)練場(chǎng)景和日常運(yùn)動(dòng)穿著，試圖把“運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)”和“生活方式”重新打通。

另一方面，新銳品牌也在不斷分流lululemon原本最核心的用戶。Alo Yoga、Vuori等品牌往往更年輕化、更會(huì)做社交媒體傳播，也更懂得如何把“運(yùn)動(dòng)服”包裝成一種更時(shí)尚、更接近日常審美的選擇。它們未必在規(guī)模上已經(jīng)超過lululemon，但在品牌熱度、社交媒體曝光和年輕消費(fèi)者心智上，正在形成越來越明顯的侵蝕。

再往下看，“平替”和白牌也在削弱lululemon的護(hù)城河。隨著消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)服飾的功能性認(rèn)知越來越成熟，面料、剪裁、彈性、支撐性這些原本高度專業(yè)化的賣點(diǎn)，正在被更多品牌快速學(xué)習(xí)和復(fù)制。對(duì)一部分消費(fèi)者而言，lululemon依然代表品質(zhì)和身份感；但對(duì)另一部分消費(fèi)者而言，“平替”遍地的情況下，已經(jīng)“沒必要為lululemon多花錢”。

lululemon并不是沒有嘗試擴(kuò)張，而是擴(kuò)張并沒有真正改變它的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。男裝沒有打透，鞋類沒有站穩(wěn)，國(guó)際化雖然仍有亮點(diǎn)，但短期內(nèi)也還不足以完全對(duì)沖北美市場(chǎng)的放緩。結(jié)果就是，一旦核心女裝和北美市場(chǎng)同時(shí)承壓，公司整體增長(zhǎng)就會(huì)顯得格外脆弱。

更深的一層危機(jī)，則是lululemon正在失去它最寶貴的“特別感”。

lululemon之所以能長(zhǎng)期維持高溢價(jià)，從來不只是因?yàn)楫a(chǎn)品功能做得好。更重要的是，它成功把自己變成了一種身份表達(dá)。對(duì)很多消費(fèi)者來說，lululemon不只是運(yùn)動(dòng)服，而是一種更健康、更自律、更講究生活品質(zhì)的象征。它的門店、社群活動(dòng)、品牌語(yǔ)言和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，長(zhǎng)期都在強(qiáng)化這種認(rèn)同感。

但所有高端消費(fèi)品牌在走向規(guī)?；瘯r(shí)，都會(huì)遇到同一個(gè)矛盾：越想擴(kuò)大市場(chǎng)、品類和人群，原本那種稀缺感和圈層感就越容易被稀釋。對(duì)lululemon來說，這個(gè)矛盾尤其尖銳。這也是為什么，市場(chǎng)上關(guān)于lululemon“創(chuàng)意不再”的批評(píng)，不能只被理解為產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的疲態(tài)。更深層的含義是：當(dāng)一個(gè)品牌開始變得更大、更標(biāo)準(zhǔn)化、更強(qiáng)調(diào)效率時(shí)，消費(fèi)者很容易感知到它不再像過去那樣“特別”。而高端品牌一旦失去“特別”，價(jià)格溢價(jià)就會(huì)被迅速重新審視。

對(duì)于一個(gè)靠品牌調(diào)性和身份認(rèn)同“吃飯”的公司來說，這比短期業(yè)績(jī)波動(dòng)更致命。某種意義上，這也正是Heidi O’Neill上任后必須回答的核心問題：lululemon的問題，到底只是執(zhí)行層面的失速，還是品牌邊界已經(jīng)逼近天花板。前者可以靠管理修復(fù)，后者則意味著，這家公司必須重新定義自己下一階段到底靠什么增長(zhǎng)。

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