出品/財(cái)滿商業(yè) 作者/圖南

最近TCL的動(dòng)作有點(diǎn)密集。

李東生卸任科技CEO，在公司待了28年的王成接棒，剛站穩(wěn)腳跟就趕上兩件大事。

一邊是和索尼成立合資公司，TCL持股51%主導(dǎo)對(duì)方家庭娛樂業(yè)務(wù)；另一邊是旗下中環(huán)連續(xù)兩年巨虧，還計(jì)劃收購負(fù)債高企的一道新能源。

這哪里是接班，分明是剛上任就被架到了風(fēng)口上。

王成要扛住的，不只是李東生留下的千億家業(yè)，還有行業(yè)周期的沖擊和全球化的硬骨頭，壓力可想而知。

01.

索尼合作不是撿便宜，是塊難啃的硬骨頭

王成履新第二天，TCL就官宣了和索尼的合作。表面看是中國(guó)企業(yè)拿下日系巨頭業(yè)務(wù)，風(fēng)光無限，實(shí)際里面全是門道。

合資公司TCL占股51%，索尼占49%，意味著后續(xù)經(jīng)營(yíng)決策由TCL說了算，但也得扛起全部運(yùn)營(yíng)責(zé)任。

索尼的家庭娛樂業(yè)務(wù)早就不是香餑餑了。曾經(jīng)靠特麗瓏技術(shù)稱霸市場(chǎng)，一臺(tái)電視賣上萬塊還供不應(yīng)求，現(xiàn)在卻風(fēng)光不再。

2025年前三季度，索尼電視全球出貨量才260萬臺(tái)，排到第十名，遠(yuǎn)落后于TCL的2080萬臺(tái)。

業(yè)務(wù)還常年處于虧損或微利狀態(tài)，索尼本身也在收縮硬件業(yè)務(wù)，把資源集中到游戲、傳感器這些高利潤(rùn)板塊，這次合作更像是戰(zhàn)略剝離。

TCL要的是索尼的品牌和技術(shù)遺產(chǎn)，可怎么消化是個(gè)難題。

索尼的高端調(diào)性和TCL的成本控制邏輯本就不兼容，之前日系品牌的垂直整合模式在數(shù)字時(shí)代已經(jīng)顯重，TCL得用自己的供應(yīng)鏈效率去盤活這套資產(chǎn)。

搞不好就會(huì)陷入“守不住高端、又丟了性價(jià)比”的尷尬，反而拖累自身業(yè)務(wù)。

02.

光伏業(yè)務(wù)拖后腿，中環(huán)的豪賭風(fēng)險(xiǎn)不小

如果說索尼合作是外部挑戰(zhàn)，那光伏業(yè)務(wù)就是TCL內(nèi)部的定時(shí)炸彈。

王成接手時(shí)，旗下中環(huán)已經(jīng)連續(xù)兩年巨虧，2024年虧了98.18億元，2025年預(yù)計(jì)仍虧82到96億元，現(xiàn)金流緊繃的同時(shí)還要花錢收購一道新能源。

一道新能源也不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。作為組件行業(yè)的黑馬，它曾三年?duì)I收漲十倍，卻在IPO臨門一腳時(shí)撤回申請(qǐng)，核心問題是債務(wù)太高。

2021到2023年資產(chǎn)負(fù)債率都維持在86%以上，流動(dòng)比率剛過1倍，還有28億庫存面臨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，資金鏈早就岌岌可危，之前寧德時(shí)代也接觸過但沒下文。

中環(huán)此舉是想靠收購補(bǔ)全組件短板，消化硅片庫存，同時(shí)借助一道的產(chǎn)能推進(jìn)BC技術(shù)。

可光伏行業(yè)還在周期底部，產(chǎn)能過剩和價(jià)格戰(zhàn)沒停，通威之前收購潤(rùn)陽就因估值談不攏告吹。

中環(huán)自身都現(xiàn)金流緊張，還要承接一道的巨額債務(wù)，一旦整合不順，不僅收不回成本，還可能被拖入更深的虧損泥潭。

03.

接班不只是換個(gè)人，是整個(gè)體系的考驗(yàn)

王成算是TCL體系里成長(zhǎng)起來的老兵，能力毋庸置疑。23歲以管培生加入，在越南、歐洲市場(chǎng)都待過，最亮眼的是把TCL電視在美國(guó)市場(chǎng)做到出貨量第一，是全球化業(yè)務(wù)的核心操盤手。

從終端業(yè)務(wù)到集團(tuán)運(yùn)營(yíng)，他的履歷覆蓋了TCL主要板塊，這也是李東生選他的原因。

但接班后的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)超之前的崗位。李東生掌舵45年，把TCL從磁帶廠帶到千億科技集團(tuán)，經(jīng)歷過跨國(guó)并購巨虧、投建面板產(chǎn)線的冒險(xiǎn)，靠一篇《鷹的重生》凝聚士氣，大刀闊斧調(diào)整才走出低谷。

這種創(chuàng)始人烙印深入企業(yè)骨髓，王成既要繼承這種韌性，又要推動(dòng)組織年輕化、職業(yè)化，還要和仍任董事長(zhǎng)的李東生做好分工協(xié)同，平衡短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

更難的是全球化目標(biāo)。李東生定下“海外再造5個(gè)TCL”的要求，不是單純賣產(chǎn)品，而是輸出制造能力和產(chǎn)業(yè)體系。

可現(xiàn)在地緣風(fēng)險(xiǎn)上升，貿(mào)易壁壘變高，北美、歐洲市場(chǎng)的本地化運(yùn)營(yíng)難度不小。

TCL終端業(yè)務(wù)六成收入來自海外，但如何扎根當(dāng)?shù)亟⒉町惢瘍?yōu)勢(shì)，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)著王成的全局掌控力。

總結(jié)

壓力之下，是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇

王成接過的帥印，是TCL從創(chuàng)始人時(shí)代向現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)型的接力棒。

索尼合作、中環(huán)收購，每一件都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，背后是顯示、光伏兩大核心產(chǎn)業(yè)的周期波動(dòng)，也是全球化戰(zhàn)略的深化需求。

他沒有試錯(cuò)的時(shí)間，既要穩(wěn)住現(xiàn)有基本盤，又要在技術(shù)迭代和產(chǎn)業(yè)整合中找到新增長(zhǎng)曲線。

李東生用45年把TCL打造成一頭勇猛的獅子，王成現(xiàn)在要做的，是帶著這頭獅子穿越新的叢林。成了，就是TCL新輝煌的開端；敗了，可能就要面對(duì)產(chǎn)業(yè)格局的重新洗牌。

這場(chǎng)壓力測(cè)試，才剛剛開始。