1月20日，正值二十四節(jié)氣中的“大寒”。

在江城武漢，歲末的清冷尚未褪去，但東風本田商務大會現(xiàn)場卻透著一種極為罕見的肅穆與坦誠。

作為東風本田的“老兵”，回歸數(shù)月的執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰走上講臺，他的開場白不是宏大的行業(yè)愿景，而是一句極具親和力的“我是東本老曹”。談及接下來在行業(yè)存量競爭“深水區(qū)”的突圍策略，他祭出了極具分量的六個字：

“結(jié)硬寨，打呆仗”。

這六個字是曾國藩著眼于長期主義的笨功夫哲學，其思想內(nèi)核可追溯至《孫子兵法·形篇》所云的“先為不可勝，以待敵之可勝”。

放到企業(yè)經(jīng)營層面，就是說在市場競爭中，企業(yè)首先要確保自己的產(chǎn)品和服務具有競爭力，能夠滿足客戶的需求。同時，還要注重內(nèi)部管理和團隊建設(shè)，提高企業(yè)的運營效率和創(chuàng)新能力。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。當市場出現(xiàn)變化或競爭對手出現(xiàn)失誤時，企業(yè)要抓住時機，迅速出擊，取得勝利。這種勝利不是靠奇兵或運氣取得的，而是靠長期的積累和準備實現(xiàn)的。

對于東風本田來說，這種“結(jié)硬寨，打呆仗”的策略，說到底就是一句話：

打贏才能活下去！

當我們在討論東風本田的變革時，往往容易陷入冰冷的管理術(shù)語，但曹東杰卻用一種極具“老派”拼搏精神的方式，為信心找回了溫潤的落腳點。這種精神的核心，就是他口中的“躍出戰(zhàn)壕”——不是坐在辦公室里聽匯報，而是親自下沉到一線的“毛細血管”中去。

重回東本的幾個月里，曹東杰的足跡遍布20個城市、30家特約店，這種幾乎是以身作則的“指揮部前移”，本身就是一種強烈的戰(zhàn)斗信號。

在這些走訪中，信心不再是一個抽象的詞匯，而是化作了一個個鮮活的生存戰(zhàn)例：

東莞升匯集團的鄧總，一輩子以賣車為愛好，那種純粹的“狼性意識”讓銷售充滿了生命力；烏魯木齊恒信中意店的盛總，在偏遠且競爭極度激烈的新疆市場，硬是憑借“開CR-V游新疆”的創(chuàng)意視頻贏得了20萬點贊，活出了自己的精彩。

這種“老派”的韌性，還源于對用戶情感的深度挖掘。曹東杰在商務大會上分享了他在廣州增城遇到的一位擁有20年車齡的思域（參數(shù)丨圖片）用戶，這位車主甚至連給孩子買車首選也是本田。這種跨越代際的信賴，才是東風本田最堅硬的戰(zhàn)壕。

目前，東風本田在國內(nèi)擁有860萬保有客戶，僅CR-V一款車型就有320萬用戶。在存量博弈時代，這龐大的資產(chǎn)不僅是現(xiàn)金流的來源，更是品牌口碑裂變的原子彈。如果東風本田回歸這種對用戶的“長期承諾”，將服務做細、將口碑做實，實際上是有巨大的市場空間的。

比如，阿克蘇的鄭州華林店，通過下功夫經(jīng)營二網(wǎng)和外展，讓偏遠地區(qū)的銷量占到了總量的一半，這種“結(jié)硬寨”式的區(qū)域深耕，正是對抗市場波動的最強武器。

在坊間，一直流傳一句話，“一日本田，終身本田”，這在當前紛亂的汽車市場中更像是一種信仰的重構(gòu)。

對于東風本田而言，當前已經(jīng)進入到了你搶我奪的市場肉搏階段。這種戰(zhàn)斗意志，不是為了擴張而擴張，而是為了在那860萬份托付面前，保住品牌尊嚴并持續(xù)創(chuàng)造價值。通過對佛山時利和店扭虧為盈案例的剖析，曹東杰向所有經(jīng)銷商傳遞了一個核心邏輯：只要信心不滑坡，方法總比困難多。

這種從泥土里、從店端、從老用戶笑容中生長出來的信心，比任何PPT上的戰(zhàn)略藍圖都更加堅固。它證明了東風本田的體系依然充滿活力，只要指揮官敢于帶頭沖鋒，這支擁有深厚積淀的隊伍就能在任何惡劣環(huán)境下“打贏”。

在明確了態(tài)度與精神之后，東風本田的2026年被設(shè)定為一場關(guān)于“結(jié)硬寨、打呆仗”的系統(tǒng)工程。

這里的“硬寨”，不再是傳統(tǒng)的物理防御，而是通過效率體系、管理體系、營銷模式的三大變革，徹底重構(gòu)這家合資巨頭的“反應神經(jīng)”。曹東杰深知，在一個沒有重磅新品爆發(fā)力的年份，企業(yè)必須向內(nèi)求索，通過“管理溢價”來抵消市場波動的外部風險。

效率變革的刀尖直接指向了經(jīng)銷商最關(guān)心的生存命脈。東風本田通過創(chuàng)新數(shù)字驅(qū)動，試圖實現(xiàn)資源與市場的精準匹配，將有限的彈藥打在最關(guān)鍵的戰(zhàn)位上。更為務實的舉措在于商務政策的“降壓”：通過前置商務政策、縮短返利周期，東風本田正努力疏通長期困擾店端的現(xiàn)金流“堰塞湖”。

在存量博弈的深水區(qū)，資金的周轉(zhuǎn)速率往往決定了戰(zhàn)壕的穩(wěn)固程度。這種對一線痛點的直接響應，正是“結(jié)硬寨”的第一步——固本培元，確保合作伙伴在最冷的時節(jié)里依然保有出擊的底氣。

更具深遠意義的還要數(shù)管理體系的“代際躍遷”。

過去的2025年，東風本田在合資陣營中率先系統(tǒng)性地引入華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成營銷服務體系），這標志著其正試圖徹底拆除合資車企內(nèi)部長期存在的“部門墻”。通過導入NPS（用戶凈推薦值）作為衡量一切工作成效的核心標尺，東風本田正在完成從“以制造為中心”向“以用戶為中心”的基因重組。這不僅是管理工具的更替，更是一場關(guān)于敏捷性的革命：將每一個業(yè)務流程置于用戶的真實反饋之下，讓組織變得更扁平、更透明。

在營銷模式的重構(gòu)上，東風本田正以“用戶用車全生命周期”為邏輯基點進行體制設(shè)置，這意味著品牌不再僅僅關(guān)注賣車那一刻的成交，而是要貫穿用戶從購車、用車到換車的每一個微小觸點。

簡化考核體系、取消模糊返利、新增區(qū)域運營補貼，這一系列“組合拳”的本質(zhì)，是東風本田在重新定義廠家與經(jīng)銷商的“利益共同體”關(guān)系。這種刀刃向內(nèi)的自我革命，是東風本田能夠在這場造車馬拉松中保持“持久力”的關(guān)鍵所在，也是其能夠“先為不可勝”的制度保障。

在明確了體系的“硬寨”之后，東風本田在產(chǎn)品與目標的推演上展現(xiàn)出了一種“打呆仗”式的務實。

2026年東風本田設(shè)定國內(nèi)銷量為34.8萬輛，相比去年僅約10%的增長，這在一個習慣了“大開大合”的行業(yè)里顯得極其克制。但這種克制背后，蘊含著一種基于精細化管理的戰(zhàn)略自洽。

曹東杰認為，這10%的增量并非難事，它來自于主力車型HR-V的完整銷售年貢獻，更來自于渠道端在精細化管理上巨大的提升空間。

作為銷量的“壓艙石”，“4+2”產(chǎn)品矩陣構(gòu)成了東風本田穿越周期的最強防線?！?”即CR-V、HR-V、思域、英仕派四款王牌全球車型，它們在各自的細分市場中均有深厚的口碑積淀，承載著主流家用市場的基本盤；“2”則是UR-V與艾力紳兩款旗艦，負責在高端全場景訴求中滿足用戶的情緒價值。這套矩陣的邏輯在于“油電同進”：在捍衛(wèi)燃油車積淀與領(lǐng)先優(yōu)勢的同時，以前所未有的決心推進電動化與智能化轉(zhuǎn)型。這種“兩條腿走路”的策略，是東風本田對行業(yè)規(guī)律的敬畏，也是其在激進與保守之間找到的最佳平衡點。

為了進一步降低經(jīng)銷商的運營成本，東風本田正在2026年積極推動網(wǎng)絡的“輕量化”改造，并大膽探索售后直營店等新模式。這種“輕量化”不僅是物理規(guī)模的縮減，更是服務質(zhì)量與響應速度的“升重”。

這種看似走得慢、走得穩(wěn)的“打呆仗”方式，實則是為了在存量市場的貼身肉搏中保持最高的戰(zhàn)術(shù)靈活性。曹東杰將2026年定位為“蓄勢期”，所有的體系重構(gòu)、成本優(yōu)化與渠道修復，都是在為2027年的“產(chǎn)品大年”修筑最深的戰(zhàn)壕。

2027年，隨著以NX系列為代表的全新新能源產(chǎn)品矩陣密集亮相，以及CR-V、英仕派等燃油標桿的全面煥新，東風本田將迎來真正意義上的“全面反擊”。這種節(jié)奏感——2026固本強基，2027全面進攻——清晰地勾勒出了一家合資巨頭在變局中的長期策略。當所有的冗余被剔除，所有的神經(jīng)被接通，東風本田這套“老派”的生存算式，終將在冬深寒盡之時，推演出一個關(guān)于“向上”的、極其確定的未來。這不僅是東風本田的生存之道，更為所有身處轉(zhuǎn)型十字路口的企業(yè)，提供了一個如何在行業(yè)凜冬中“躍出戰(zhàn)壕”、找回節(jié)奏的生動樣本。