零售的盡頭，可能真的是零食。

文丨宋瑋 黃俊杰

編輯丨宋瑋

過去十年中國零售業(yè)最重要的一次合并談判，是在廣州番禺一家普通日料店里的包間完成的。

晏周和趙定——零食很忙和趙一鳴零食的創(chuàng)始人——兩個人、兩分鐘，敲定了合并方案。而在落座之前，他們還是彼此最大的對手。

合并后，2023 年 11 月，新公司鳴鳴很忙誕生。兩年多時間，門店總數(shù)從 6000 多家猛增到 21000 多家，壓過連續(xù)并購擴張的萬辰集團，并仍在加速。而在這個過程中，幾乎沒有一位高管離開。

一群從南方縣城走出的小鎮(zhèn)青年，第一次創(chuàng)業(yè)，就做成了中國最大的休閑食品飲料零售公司，也是僅次于山姆的中國第二大線下零售公司。

這是獨屬于中國的草根創(chuàng)業(yè)故事。

盒馬創(chuàng)始人侯毅很多年前判斷，中國會誕生幾千億甚至萬億級線下零售公司。但線下零售的長期難題是——還能賣什么？電商崛起、外賣到家，沒人覺得提米面糧油洗衣液回家有什么樂趣。

當價格、效率、便利都被線上拿走，線下零售還想成立，也許只能賣那些 “不需要被計算的東西”。

在中國，這個東西是零食。從超一線到縣城、鄉(xiāng)村，真正共通的不是便當、咖啡，而是零食這種低門檻的快樂。人們生活水平變好，先是水果上茶幾，現(xiàn)在零食開始上茶幾。

紅杉中國合伙人蘇凱說，零食是最接近市場 “最大公約數(shù)” 的生意：不分城市與鄉(xiāng)村，不分階層與年齡，幾乎所有地方都能開、所有人都愿意消費。紅杉也是鳴鳴很忙最大的機構(gòu)投資者。

“我們是亂拳打死老師傅?！?鳴鳴很忙董事長、CEO 晏周說。

零售的盡頭是零食。鳴鳴很忙的門店，永遠燈光明亮，零食擺得滿滿當當。貨從廠商直接進，繞開層層線下渠道，省下來的錢盡量返還給消費者?？蓸芬还?1.8 元，價格低過電商。它的商品庫存平均只要 11 天就賣完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 萬人次進店，每人每月平均來 2.9 次。

今天，鳴鳴很忙在港交所上市，目前市值 887 億港幣。

上市前夕，幾乎從不公開露面的晏周接受了《晚點 LatePost》的獨家專訪，這是他創(chuàng)業(yè)以來的首次訪談。我們聊了 6 個小時，吃掉了一桌零食。在這篇 18000 字的訪談里，你會看到長沙一間 40 平米的小賣鋪是如何用十年時間，成長為中國下沉零售之王。

開篇

零售的盡頭，可能真的是零食

1.被打開的閥門

“有中國人的地方就能開”

晚點：鳴鳴很忙的崛起故事也是一個 “五環(huán)外敘事”。當你們被注意到的時候，已經(jīng)不可忽視—— 21000 家店，一年超 900 億銷售額，比蜜雪冰城還高。（按鳴鳴很忙 2025 上半年業(yè)績估算）

晏周：我們內(nèi)部曾經(jīng)有一個結(jié)論，只要有中國人的地方，就能開鳴鳴很忙。

中國地域遼闊，但我們的門店西到西藏，東到上海，南到三亞，北到黑吉遼，都能開；中國的城鎮(zhèn)層級很多，但從超一線城市到十八線的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我們也都能開。

晚點：就沒有哪個地域是討厭吃零食的？

晏周：每個地域的人都喜歡吃零食，這件事已經(jīng)被我們驗證過了。閥門一打開，每個地方都能開。

晚點：紅杉中國合伙人蘇凱說，這是一個美妙的商業(yè)模式，鳴鳴應(yīng)該是中外罕見的擴張速度最快的零售公司。你怎么理解這個 “美妙”？

晏周：只要有中國人的地方就能開，還不美妙嗎？哪一個零售品牌或渠道可以這樣。

我們 2017 年從長沙起步，湖南有 5500 萬人，我們開了 2500 家店；把第二名、第三名算上，七七八八有 3000 家店，總共超過 5500 家。差不多 1 萬人可以支撐一家零食店。如果湖南是個特例，那沒什么意義；但我們發(fā)現(xiàn)，接下來三四個省，都在向湖南這個水平靠近。

晚點：零食是最不稀缺的東西，哪兒都能買到。你們做了什么讓它變成了一個大生意？

晏周：我們重新定義了零食（笑）。食品分兩類，一類是上餐桌的，一類是上茶幾的。只要不是鍋里出來的，能放茶幾上的食品，我們都覺得是零食。

過去大家對零食的理解是巧克力和薯片，但為啥可樂、牛奶、泡面不能是零食？我們把一瓶可樂、一個小面包定義為零食，把泡面、牛奶、酸奶也定義為零食。它就成了一個基礎(chǔ)需求、一個消耗品，一個你每周至少買一次的東西。

晚點：你是怎么想到把牛奶、泡面都放進零食店貨架的？

晏周：可能跟我賣房的經(jīng)歷有關(guān)。我在長沙做了 7 年房地產(chǎn)銷售，發(fā)現(xiàn)七八十平米的剛需房最好賣。當時我就覺得普通老百姓是中國最大的消費群體。

你要服務(wù)普通老百姓，你就要做基礎(chǔ)需求的東西。

晚點：過去零食是超市里毛利最高的品類之一，有人說，你們一來就把超市干死了。

晏周：這是誤解，我只有 20% 的東西（主要是標品）跟它一致，我怎么去搶他們的生意？

我們不是傳統(tǒng)意義上的零售，我也不想做零售，零售卷價格、卷效率，必然卷得頭破血流。我們不是一個價格敏感型的生意。雞爪每斤 20 塊是便宜，還是每斤 25 塊錢是貴？小餅干 8 塊還是 9 塊一斤劃算？這不是消費者最關(guān)注的，消費者要的是好吃，要的是新的東西。最后一結(jié)賬發(fā)現(xiàn)，一購物籃零食才幾十塊，好便宜。

為什么我們的場做得琳瑯滿目？我們一個店有 1800 多個 SKU。顧客到我這里，是在逛，平均停留時間是 6 分鐘。便利店不可能，買完東西就走了。

晚點：蘇凱還總結(jié)，你們的聰明之處在于，用標品做價格競爭，比如最早 1.2 元的礦泉水；再用海量非標品做滿足感。

晏周：這是投資人總結(jié)的，實際上我在過程中從來沒這么想過。

你去問全中國做量販零食的，為什么礦泉水賣 1 塊 2、為什么過去毛利是 18 個點，他應(yīng)該回答不了，他會覺得我這個東西是引流的。

但我想的從來不是引流。我是用戶思維，我想的是：如果我是一個普通老百姓，我會覺得它多少錢算便宜？我就定這個價。礦泉水，別人賣 1 塊 5，我覺得 1 塊 2 才是消費者心里的便宜；有的零食，很大一包，進價 1 塊，我賣 1 塊 5，因為 1 塊 5 消費者還是會覺得便宜——不是我覺得怎么樣，而是用戶覺得怎么樣。

當時賣了一段時間，一看賬，平均下來就是 18 個點、20 個點毛利。很多人以為這是精心算出來的，其實不是，都是我拍腦袋定的價格。

貨架上的邏輯也是一樣。很多人說水飲擺在最前面是為了引流，但我想的是什么東西消費頻次高，就應(yīng)該放在最容易拿到的地方。就像今天，好賣的商品一定在貨架第一層。

晚點：拍腦袋定的價格，誤打誤撞跑出了 18% 的毛利，居然一路走到今天。

晏周：創(chuàng)業(yè)的時候，我 29 歲，連湖南省都沒出過，沒有看過外面的世界什么樣，但也很慶幸我當時不知道。你不知道，就不會有先入為主的觀念，只會覺得——零食就應(yīng)該這么做。

當時我拿著手機在大潤發(fā)里拍價格。我定價的原則是：線下比大潤發(fā)便宜，線上比淘寶便宜。我們可能是第一個在食品行業(yè)里做價值回歸——又好又不貴，后來這個詞成了時代主流審美。但在 2017 年，更多是誤打誤撞。

所以直到今天，很多人還是沒辦法定義我們：你到底賣的是什么，你到底是一家什么樣的店。因為他們是站在上面看你，而不是和消費者站在一起。

晚點：所以連鎖超市、日式便利店不是中國零售的解法，鳴鳴很忙才是。

晏周：日式便利店是一個成熟的形態(tài)，它解決的是一部分人的需求，但不一定是中國當下最大公約數(shù)的需求。

超市、便利店是基礎(chǔ)設(shè)施，但我們是在基礎(chǔ)需求上疊加了情緒價值，我們賣的是情緒、是快樂。

中國這么大，從超一線到縣城、鄉(xiāng)村，真正共通的不是便當、咖啡，而是零食這種低門檻的快樂。人們生活水平變好，先是水果上茶幾，現(xiàn)在零食開始上茶幾。

我們只是踩在了這個時代的階段和周期上，用一種更中國特色的方式，把需求承接住了。

晚點：你們會成為中國最大的線下零售網(wǎng)絡(luò)嗎？

晏周：我覺得有可能會是之一。我們過去一年開了接近 1 萬店，我覺得還有很大空間。

晚點：很多人跟我說，如果沒有晏周，不會有今天零食行業(yè)的蓬勃發(fā)展，他們說你開創(chuàng)了這個行業(yè)。

晏周：他們喜歡這么說。但它跟我有什么直接的關(guān)系嗎，這個我沒有想過。

晚點：你參與其中了。

晏周：2017 年那個閥門是我打開的，但今天行業(yè)有這么大規(guī)模，是所有參與者一起做到的，包括我們鳴鳴很忙趙一鳴零食的創(chuàng)立者趙定。

晚點：你是打開閥門的那個角色，它難道還不跟你有關(guān)嗎？

晏周：我就是一個農(nóng)民出身，什么都不是，只是借到了時代的紅利、下沉的紅利。

我們的命好到什么程度？我們上海賣的貨跟長沙某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣的貨一模一樣，我們沒有分社區(qū)店、學校店、商圈店、寫字樓店。今天是萬店一面，這是我們頭痛的，未來我們希望能萬店千面。

2.低門檻的、有味的、屬于普通人的快樂

晚點：鳴鳴很忙自稱是 “人民的零食品牌”，你覺得人民需要什么？

晏周：創(chuàng)造快樂生活，成為人民的零食品牌——這是我們的愿景。我們希望對得起人民，就是人人買得到，人人買得起，人人吃得好。

前幾天我看到一條抖音，一位負債的爸爸，帶女兒去買元旦班級活動的零食。我們已經(jīng)很便宜了，女兒眼神里想要卻又不好意思，最后只拿了兩根小香腸。爸爸看著心一軟，就把果凍、薯片都放進購物籃，還順手拿了一盒媽媽愛吃的麥麗素?；氐郊遥瑵M屋子都是笑聲。

我們是在大的零售范疇里，但我一直覺得，我們做的不是零售。我賣的不是生活的茍且，賣的是零食、是快樂。

晚點：想起了拼多多的超級碗廣告，像億萬富翁一樣消費（Shop Like A Billionaire）。

晏周：我們的門檻是極低的，今天一杯奶茶都要二十幾塊，但十塊錢在我們店里可以買四五樣東西。而且我們很多都是社區(qū)店，你線上購物都沒我效率高，你還要到小區(qū)門口拿快遞，我在你小區(qū)門口就開了這個店。

而且我們賣的是一個有味道、能分泌荷爾蒙、讓人快樂的東西，這就是為什么衛(wèi)龍辣條、鹽津鋪子大魔王可以賣幾十億的原因。而在中國，零食的供給是無限的。

晚點：在所有情緒消費中，零食可能最不被重視，但今天看卻是最龐大的情緒消費。

晏周：我是湖南農(nóng)村長大的，逢年過節(jié)回家，帶一堆小朋友去鎮(zhèn)上玩，都沒有一個落腳點。一線城市的人，有商場、游樂園，有泡泡瑪特。下沉市場你帶他去哪里？整個下沉市場都是功能性與基礎(chǔ)性供給，比如說賣魚賣肉，賣藥賣五金。我們沒有一個能釋放快樂、收獲情緒價值的地方。而今天的大趨勢是下沉市場消費升級。

很多人會覺得我們是縣城最亮的仔。我們的貨架琳瑯滿目，燈牌是明亮的黃色，我們要求店里永遠燈火通明。我們希望能供給一部分下沉市場的快樂。

晚點：但鳴鳴很忙不是從下沉市場長大的品牌，你們的第一家店是在長沙，省會，還是個網(wǎng)紅城市。

晏周：是，今天大部分門店開到下沉，是因為中國整個人群分布也是這樣的。我們現(xiàn)在四五線的門店占到 60%，最近還開進了村里（打開抖音展示），你看這家村里的鳴鳴很忙，多有味！

晚點：你們有的店里現(xiàn)在也賣紙巾，紙巾能給人快樂嗎？

晏周：沒有帶來快樂。但這個過程中團隊想做一些嘗試，這個嘗試又沒有壞處。

這個品類在門店占比也就 1-2 個點；這不是我們專業(yè)的，我們做了也不能形成自己的競爭力與獨有性，反而影響競爭力；而且目前來看，我們并沒有因為做了這個品類帶來更多人群，反而在消耗現(xiàn)在零食客戶，所以這不會是我們的戰(zhàn)略考慮。我們要做的是全中國零食渠道中最專業(yè)、最具競爭力、消費者對零食的第一選擇。

晚點：名創(chuàng)優(yōu)品賣 IP、小商品，也主打 “微小的快樂”，你們會做嗎？

晏周：我們也試過做一些我們覺得 “快樂” 的東西，比如毛絨玩具，發(fā)現(xiàn)賣不動，因為它是一次性消費，也更新很快。名創(chuàng)是商場店，我們是社區(qū)店，都是老用戶復購為主，這是本質(zhì)差異。

但我們會考慮 “食玩” 這種形態(tài)，中國還沒有一家把 “食玩” 做得很大的企業(yè)。做 IP 的很多，但真正做好小朋友食玩的不多，我們可以往 “ IP 玩具結(jié)合零食” 的方向探索。國外很多糖玩、食玩公司都做的很大，這是我們的機會。

晚點：所以它必須 “能被吃掉”。

晏周：因為你吃了才能復購，不吃就沒有復購了。

晚點：你能賣 1000 億的生意，就能賣 1000 億的貨。為什么不自己做品牌，比如飲料和水？

晏周：當下有更重要的事情要做。我們的模式還有很大規(guī)模化空間，至少在未來兩三年，我覺得還沒到非要去講 “第二曲線” 的階段。

前段時間，鹽津鋪子的一個業(yè)務(wù)負責人給我看了一張照片，是 7-11 的貨架，幾乎都擺著樂事、雀巢、好麗友這些國際品牌，中國品牌只有他們一個。他倒挺開心的，我的感受反而是：為什么主流的貨架上，沒有更多中國品牌？

我們之所以能成長，是建立在中國食品供應(yīng)鏈能力越來越強以及足夠豐富的基礎(chǔ)上，我們可能是中國食品工業(yè)最大紅利的受益者。

這些年，中國很多行業(yè)都崛起了。食品是技術(shù)門檻最低的那個，中國都能造芯片了，造餅干有這么難嗎？我希望中國的食品能夠到那個主流的架子上面去——這是我認為更重要的事情。

晚點：那為什么不是你變成那個主流的架子？

晏周：我們現(xiàn)在也在變成主流的架子——我們讓中國品牌有了更好的展出渠道。我們現(xiàn)在應(yīng)該是每一個食品供應(yīng)商最大的單一渠道。

第一章

星星之火

3.起步

“老板對不起，我那個時候不懂事”

晚點：從幾人湊錢開的普通小超市起步，到一家全國性的上市公司，你會怎么總結(jié)這十年？

晏周：很多創(chuàng)業(yè)者會覺得成功是通過努力、經(jīng)驗，或者通過計算得來的，但我會歸因為運氣，有冥冥之中的成分。

我很尊敬兩個創(chuàng)業(yè)者，一個是古茗的王云安，你采訪他的稿子我看了，他想做第一，他有巨大的夢想；另外一個是茶顏悅色的小蔥，小蔥有股執(zhí)拗的勁，他要用他的方式把企業(yè)做好，要特立獨行。我跟他們好像也不太一樣。

晚點：那你是哪一種創(chuàng)業(yè)者？

晏周：隨大流。我把它叫 “隨波逐流”，但是有些人解讀叫 “順勢而為”。我也是不太理解。

晚點：創(chuàng)業(yè)的前幾年，你只是一個長沙的普通小老板，這樣的小老板在中國遍地都是。

晏周：我是穿著西裝打著領(lǐng)帶進入這個行業(yè)的，因為我之前是做房地產(chǎn)銷售的。

我在長沙賣了七八年房子，干得挺開心。當時他們叫我 “ 7 萬哥”，因為有一個月我賣房賺了 7 萬塊。

后來房子不好賣了，就想自己干點事。想得很簡單：什么生意最好做、技術(shù)門檻又低？開個超市最容易。一開始也談不上創(chuàng)業(yè)，就是想有一份穩(wěn)定的收入。我們第一家店很小，40 平方米，所以只能賣零食。也是運氣，剛好店旁邊有一所學校，生意特別好。

最開始是 4 個人合伙，我、劉巍、李維、朱浪。劉巍是原來同事，李維是做蛋糕的，朱浪也是我發(fā)小，他是后面一點來的，現(xiàn)在是我們供應(yīng)鏈的負責人。我們開第二個店拉他入伙，因為他爸干工程，家里有點錢（笑）。他二話沒說，拿了幾十萬，開了我們的第二個店。

晚點：你們當時沒賺到錢，為什么別人愿意掏幾十萬來和你一起開店 ?

晏周：可能因為他覺得我是一個這個不滿嘴跑火車、腳踏實地干活的這么一個人，

開了兩家店，我們開始賺錢了，就想著能不能開 10 家；開到 10 家，又想能不能做成一個長沙品牌；成了長沙品牌，自然又會想，能不能走到整個湖南。

夢想不是一開始就有的，是一點點變大的。

晚點：你管采購，那時候賣出的第一個爆品是什么？

晏周：我就開個面包車去高橋進貨。第一次去，把自己喜歡吃的全買了，我喜歡吃餅干，各式各樣的餅干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全賣不動。后來我就問別人，看哪個賣得好就進什么。

第一個賣爆的是小面包，后來我們一口氣進了 50 大包，每個大包里 30 個小面包，整個店里都塞滿了小面包。

晚點：有沒有一個瞬間，覺得自己做生意有點 “開竅了”？

晏周：沒有，那時候什么都不懂。我們叫 “零食很忙”，有人開了個 “零食好忙”，我很生氣，給他發(fā)信息說你不能模仿我啊。他回我，“你又沒注冊商標，我怎么不可以用？” 我那時候才知道商標是什么，趕緊去注冊。

我們的 LOGO 是淘寶上找人設(shè)計的，600 塊，一錘子買賣，人家還給搞錯了一個字體，那個字體最后還侵權(quán)了，我們賠了幾萬塊錢。

2017 年，我們第一家店一天能賣 2 萬塊，收現(xiàn)金很慢，設(shè)備又老舊，這個東西還稱重，兩萬塊錢從早要收到晚。但客人特別多，我們就限流，人們到晚上 10 點就不能進店。很快，全國雨后春筍般的，類似于我們這種黃色招牌的零食店，全出來了。那個時候我很膚淺，我請了一個律師，把所有模仿我的全告了一遍。

晚點：告贏了嗎？

晏周：有一些打贏了，但后面可能人家也倒了；有一些沒打贏的，后面碰到，我都會說老板對不起。那個時候膚淺了，格局小了不懂事。

4.紅杉來了、高榕也來了

“你這么便宜！”“你有沒有門檻？”

晚點：2021 年你們拿了第一筆風險投資，400 家店，估值 20 億，紅杉、高榕進來了，當時有沒有覺得很瘋狂？

晏周：我記得那時候長沙的消費公司很火，一家公司 6 家店，估值 6 億，相當于一個店一億。我記得有個知名投資人見我說了一句，“你這么便宜?！?但他不打算投我。

晚點：據(jù)說你當時讓投資人寫小作文，寫完才能見你。

晏周：當時是無數(shù)人加你，然后問各種各樣的問題，我也不知道是不是真心的。我的意思不是要寫小作文，我希望他們至少去看 10 家店，對我們有一些了解后再聊。那個時候也比較膚淺，不知道用什么樣的方式，就用了這種方式。

那一年我見了 100 多個投資人，連續(xù)半個月，從早上見到晚上，也算自己快速成長的一個過程，原來做的不夠?qū)崳纯赐顿Y人怎么去看我們，有一些啟發(fā)。

晚點：投資人問你最多的問題是什么？

晏周：問你有沒有門檻、問你能做多大。因為這東西沒有參考性，過去哪有做零食店的？很多投資人覺得這事完全沒有門檻、沒有壁壘。

晚點：有沒有門檻——你會認真回答嗎？還是你心里其實也沒有答案？

晏周：當時我覺得很有答案，比今天還有答案。今天再回頭看，行業(yè)模式確實沒什么特殊的門檻跟壁壘。

晚點：當時你的答案是什么？

晏周：我不算賬，我也不會算賬。我當時覺得，門檻在對用戶的理解。

比如一家 100 平米的店，要擺多少貨，散裝占多少，整包占多少；按品類分，它可以分成熟食、水飲、低溫，每個大概占 10%。散裝里有熟食、蜜餞、果干，熟食里再分豆干、肉類、蔬菜。像豆干這種大品類，放三個筐是不夠的，得放到四個。還有膨化、堅果、糖果，它構(gòu)成了這個店。

其實我們今天的品類結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上和第一家店區(qū)別不大。只是后來覺得，這也不是什么門檻，就是基本功。

晚點：是不是可以這么理解，沒有門檻的生意才是門檻最高的生意？

晏周：其實規(guī)模是一個門檻，管加盟是一個巨大的門檻。

線下生意里，“先入為主” 本身就是一個重要的門檻。你放到整個零售體系里看，超市賣場也是這樣：不同區(qū)域都有各自跑出來的品牌。一旦你先進去，占住位置，本身就形成了門檻。

今天我們兩萬家門店，分布在全國各個地方。為什么別人愿意來加盟你？很重要的原因，就是你已經(jīng)有品牌勢能了。

另外一個門檻是規(guī)模背后的數(shù)據(jù)體系。我們有兩億會員，77% 的會員復購率，平均一個月來兩次，每天有近 1000 萬人次進店。你會很清楚知道用戶是誰、要什么。

5.爆發(fā)

“上線市場開密店，下沉市場開大店”

晚點：正因為大家都認為這個生意沒什么門檻，加盟商大量涌入，競爭對手也涌入。行業(yè)很快進入了充分競爭。你們的投資人，黑蟻資本合伙人楊誠說，他覺得你們的擴張還可以快一點、再快一點。

晏周：投資人確實也在催我。我還跟他們說，“還要怎么快？一年翻一倍了，還要怎么快？” 我們是 400 家、800 家、1600 家、3200 家這樣一路上來的。

但如果再給我做一次選擇，我會更快速擴張。

晚點：你如何總結(jié)你們的開店策略？你們并不像古茗那樣是 “農(nóng)村包圍城市”。

晏周：我們先在長沙開扎實了之后，再去長沙的周邊地市開，把湖南開透了，才去的江西、湖北。

晚點：走出湖南，踩了什么坑？

晏周：我們是做實體門店的，在品牌勢能還不強的時候，每進入一個新市場，至少都需要一年的培育期，幾乎每個區(qū)域都經(jīng)歷過。

早期我們對選址和節(jié)奏的理解也不夠成熟。比如在江西，我們摸索了一整年，都沒有真正跑順。一開始按常規(guī)思路，先選省會南昌，但省會市場本身更依賴品牌勢能和核心點位，沒有密度支撐，很難形成水花。

后來我慢慢意識到，做零售要做架構(gòu)：上線市場開密店，下沉市場開大店。

在上線城市，你一下開五家店，品牌勢能不一定出來；但在縣城開三家店，勢能就能顯現(xiàn)；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，哪怕只開一家大店，勢能也能出來。反過來，在長沙這種城市，開一百家店是沒有水花的，要到兩百家才有感覺；但在長沙你就算把單店面積做得再大，也不會形成品牌勢能。

吃了南昌的虧之后，我們在湖北換了一種打法：不從省會往下打，先把鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城、地市做到足夠密度，再一路往上走，最后再做武漢。我們今天在武漢做得稍微好一點點，做了 300 多家店。

晚點：你們很長一段時間都是沿著湖南的省界去擴張。為什么沒有更早進入兩廣，趙一鳴零食先去了。

晏周：我們選了深圳，因為我們覺得深圳是湖南的 “第二省會”，結(jié)果又是一個比較難的市場。一鳴在選址上、拓店上的基因比我們強，他們是高開高走。

我覺得老天很公平，不可能什么東西都讓你得。你有了魚，又有了熊掌，你能打開這個模式，又要處處領(lǐng)先，哪有這么好的事情？不會的。

晚點：有人評價說，過度聚焦，某種程度上也是一種偷懶。

晏周：不是的，這個行業(yè)幾年時間，就能放大到這么大的規(guī)模，說明這個模式是一點就著的。在這種情況下，誰都蓋不住。

最大的壓力反而是——在很短的時間里，怎么應(yīng)對這次集中爆發(fā)。

晚點：這輪爆發(fā)持續(xù)了多久？

晏周：差不多四年，從 2017 年到 2021 年，然后行業(yè)迎來了高速發(fā)展。

6.大合并

“我們聊了兩分鐘就握手了”

晚點：你什么時候清晰感知到商業(yè)競爭的殘酷性？

晏周：2023 年吧，因為來了一個大對手。我們友商把后面幾名通過收購合在一起，形成了很大規(guī)模。

晚點：這個市場是高度同質(zhì)化的。你們能活到今天的關(guān)鍵是什么？

晏周：我們湖南藥房有三四個上市公司，為什么益豐市值最高、規(guī)模最大，核心就是每個方面都比別人好一點。

晚點：從萬辰身上學到什么？

晏周：我覺得他對行業(yè)的貢獻還是蠻大。坦白講，他如果不去團結(jié)市場上的其他幾個品牌，當時我們也不會第一名和第二名合并。另外，王澤寧是一個足夠聰明的人，無論從智商、從學識都比我強。

（注：2022-2023 年，萬辰集團通過收購整合好想來、來優(yōu)品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌，轉(zhuǎn)型進入了量販零食業(yè)務(wù)領(lǐng)域）

晚點：怎么個聰明？

晏周：我兩個公司合并就覺得壓力很大，他搞四五個，還是挺牛逼的。

晚點：萬辰當時也給你們發(fā)了收購要約？

晏周：沒有，那個時候我們還是最大的，所以他肯定不能發(fā)。

晚點：那你都給誰發(fā)了？楊誠說，當時核心玩家彼此出價，大家都在試探，“我坐在你對面，不知道是敵是友，就像無間道?！?/strong>

晏周：我沒有這種 “發(fā)” 的概念，我說的是 “我們一起搞”。當時江浙的區(qū)域品牌我也找過，我倒不是想合并，因為大家形態(tài)不一樣，我只是說搭個伙伴。

晚點：2023 年 9 月，萬辰 867 萬收購寧波的量販零食品牌老婆大人，你當時第一反應(yīng)是什么？

晏周：第一反應(yīng)？我可能沒反應(yīng)過來吧。

我那個時候比較單純，沒想到還能這樣。但這是一個導火索，促使我去跟趙定溝通了 。

晚點：什么時候意識到必須要以合并來結(jié)束戰(zhàn)爭？

晏周：沒想去結(jié)束戰(zhàn)爭。我們就是應(yīng)該要做這個事情了，因為其他都合并了，萬辰那個時候也在找他。

晚點：合并是怎么談成的，據(jù)說就是一頓飯的時間。

晏周：沒外面想的那么驚心動魄。我就跟趙總發(fā)了個信息，說我們見見吧，第二天我飛去了廣州番禺（趙一鳴零食總部）。見到面，應(yīng)該就說了兩分鐘。

我說，“我們合了吧兄弟？”

他說，“好”。

然后我們就去吃飯，他點了一點酒。又聊了一會兒。

我說，“搞個價格吧?！?/p>

他說出一個價，我說 “好”，這樣就結(jié)束了。

晚點：怎么聽著不像商戰(zhàn)，像相親。

晏周：因為我們過去就很熟了，歷史上也談過三四次怎么雙向奔赴，談得最深的一次，說明天就開始要擺桌子，對外宣布了。

晚點：當時為什么沒合？

晏周：因為當時我也不是很懂，我就派了一個投資人去跟他交易這個事情。趙總后面才告訴我，他說他看到 “那個東西”（合并條款），感覺我是要來把他滅了的。我說我完全不知道。

我和他一直有深度交流和溝通。我們幾十家，他還只有幾家店的時候，我們就經(jīng)常有業(yè)務(wù)溝通，他一些重要的決策我都有參與、給建議，我們在做事上價值觀很一致。

晚點：你為什么愿意親手培養(yǎng)一個強大敵人？

晏周：哈哈。我還影響了其他一些行業(yè)的人吧。很多年之后，我記得有個友商說，他說從來沒有見過如此自負之人。我說為什么？他說你把商業(yè)模式、底層邏輯講得一清二楚，生怕我們不清楚，講得特別充分。他說居然有自信到如此地步之人。

我那個時候沒這個意識嘛，我是生怕別人聽不懂。

晚點：你為什么怕他們聽不懂？

晏周：我不知道。還有一家西南市場同行來見我，我跟他講了兩個小時商業(yè)模式。還有另外一個區(qū)域品牌也是做了幾百家店，他跟我聊完，把錄音筆錄了音做了詳細筆記，還給我看。

晚點：怪不得這個行業(yè)的人都挺尊敬你的。

晏周：其實沒有萬辰，沒有我們今天。我們 2024 年開了 8000 家店，2025 年也開了接近七八千家店。不是他，你怎么可能做到？沒有他們，甚至都沒有鳴鳴很忙。

還有行業(yè)零食有鳴、零食很能嗨、糖巢等等我們一些其他友商，大家都在這個時代下這個行業(yè)里面努力與貢獻過的。

晚點：你跟趙一鳴零食合并，當時你們的估值遠高于他們，但最后是以 6:4 的比例合并？你覺得吃虧了嗎？

晏周：我從來沒覺得吃虧，我反而覺得是我占了便宜。當時友商也去找過他，提的建議是讓他做老大，全部用他的品牌。我記得趙定后面他講過一句話：不是說誰改成 “趙一鳴”，他都愿意的。

我們是那種很土的人，很多事不太會從 “怎么算最劃算” 出發(fā)，要看是不是用對的價值觀做事。我們前期做了很多的事情，它有一些因果關(guān)系，它不是計算出來的。

晚點：為什么投資人覺得吃虧了，而你覺得沒吃虧？

晏周：投資人永遠覺得吃虧。

我真沒覺得吃虧。你不能只看當下，要看形成合力后，整體價值是不是更大。

很多人用比例來算，覺得這交易 “虧了”。但回頭看，我今天獲得的東西，比合并前要多得多，趙定從來就不是一個占便宜的人，不是一個讓別人吃虧的人，他是一個愿意犧牲的人，所以我覺得他開的價格一定是合理的。

第二章

黃色風暴

7.全速前進

“兩個人，一條心”

晚點：合并后，先整合還是先打仗？

晏周：合并后我和趙定很快達成了共識：慢點開，開好店，再開多店。能開多少算多少。

這也是合并第一年我們開的并不比友商多，但是第二年、第三年就能很開得很快的原因。

晚點：為什么開好店是開多店的前提？

晏周：開好店了，自然店就多了。

晚點：趙定是個什么樣的人？

晏周：他是最懂這件事、也最懂我的那個人。雖然我們之前打得很激烈，但我們骨子里都知道，我們是一樣的人。

趙定有非常突出的能力，尤其是在拓店、開城上。他早年傻子瓜子里面干過，后來專門幫人選址，所以他對流量、點位的理解非常深。他對于市場的策略，怎么進攻、怎么贏，很敏銳。

晚點：蘇凱說，你和趙定性格上互補，是 “酸堿之和”。

晏周：有人說他擅長打仗，我擅長在后方。性格上，我比他社牛。比如我們打滴滴，司機問我們是哪里的，他的回答就三個字，“南方人”，然后對話終止了。但我一定會說，“我是長沙的”，然后和滴滴司機聊很多。

晚點：你讓趙定沖在前面，自己往后退。之前商品和采購是你負責，后來你交給了合伙人王平安，你不僅把位置給了他，把辦公室也給他了。

晏周：對。然后我搬到了另一個辦公室。平安是全中國站在食品供應(yīng)鏈頂端的男人，對廠家搞得清清楚楚。他現(xiàn)在選什么東西、賣什么東西，其實我都不清楚，事實證明他比我在這個位置上強多了。

合并完了以后，我們立馬融了 10 個億，其實當時不缺錢，但想讓團隊和加盟商要有底氣。接著我們就進入了 “戰(zhàn)時狀態(tài)”——全國開店、全速開店。

8.史上最和平的合并

“公平不是五五分，公平是你六我四”

晚點：有人評價，這是中國商業(yè)歷史上最和平的一次合并。

晏周：合并的時候所有人都告訴我，“你不想有人離開，這不可能?！?但我們做到了。趙一鳴零食 3000 多名員工基本都在，核心管理層總監(jiān)級別以上幾十號人都留下了，即使到今天也只有一兩個離開。

晚點：過去中國互聯(lián)網(wǎng)公司的大合并，主要目的都是為了消滅對手。你為什么這么在意有沒有人走，它重要嗎？

晏周：重要。因為這個企業(yè)不是我一個人的，它是一個合伙生意，我得公平。

我一直跟團隊講一個觀點：如果你在分配里本來就有主導優(yōu)勢，反而應(yīng)該吃一點虧。公平不一定是五五分。比如分 10 顆糖，對方六、我四，我覺得這才是公平。

晚點：為了公平，刻意偏向 “趙一鳴” 這一邊，豈不是又造成了新的不公平？

晏周：剛合并的時候，一鳴的高管沒有安全感，慢慢地，很忙的高管沒有安全感，一鳴的反而有了安全感。有一段時間，很忙的老員工會找我吐槽說不公平。但我覺得還是得這么做。

晚點：為什么？

晏周：因為我覺得底層大義的公平更重要。站在個人角度，肯定會覺得多少不公平；但拉長時間看，當你不自私，沒有偏向性，大家最后會覺得這是公平的。

晚點：最難解決的沖突是什么？兩個團隊并到一個部門，誰當老大、誰當老二，怎么定？

晏周：剛開始天天打架，我有的、他沒有的；他有的、我沒有的，這些崗位最好合。雙方都有的崗位最難合，誰做老大誰做老二，天天在我這哭。

但這有一個原則：該盡力的要盡力，模糊的就先模糊。你不能一開始就把所有事都定死。

最后我們六七十個高管，一個都沒走。我也是在一年之后才跟大家說：合并已經(jīng)完成了，我也不再 “哄” 大家了。該考核的要開始考核。前面那一年，其實不適合用績效手段——你動誰，都會被理解成 “合并的犧牲品”。

晚點：所以那一年，你基本放棄了績效考核？

晏周：也不是放棄，而是在那個時間點，性價比不高。今天情況已經(jīng)不一樣了。我們又從外面新招五十多個高管，于是沒人再討論合并的問題，而是一致對外，開始 “對付” 新的高管。

這個時候，合并這件事，對他們來說已經(jīng)翻篇了。

9.天生的管理者

“快倒的掃把，只要我不扶，一定有人扶”

晚點：合并剛完成，你們一年內(nèi)又新招了五十多個高管。你膽子真大。

晏周：原來聰明人是不愿意來這個行業(yè)的。過去我們是一波很 “土” 的人，我們開玩笑叫自己 “土人”。去年招了一批聰明人，很多新人的位置是直接放在 “土人” 上面。

晚點：老員工沒有一個有反對意見嗎？

晏周：基本沒有。一是企業(yè)高速增長本身就是對沖；二是招人要有水平，能力差距要足夠大；三是要讓大家都有活干，減少人上的內(nèi)耗；四是分配要合理，不虧待老人。還有一點，我是在原有層級之上加層級，又不是降他們職。

比如我們 COO 來了后，運營原來是兩邊合并的體系，下面有七八個高管。我跟他們說得很清楚，這事必須這么做。速度快、決心大，佛擋殺佛、神擋殺神，很多雜音就沒了。

晚點：也沒有人員動蕩？

晏周：基本沒有，因為大家能看到業(yè)務(wù)向上的勢頭；另外我其他能力沒有，可能哄人哄得比較好一點。

晚點：都是成年人，你要怎么哄？

晏周：把每一個你覺得重要的人變成 “老板心態(tài)”——這個事情我還是花了很多時間。

晚點：他們說你給期權(quán)很大方。

晏周：很多人會計算值不值，反正我一點都沒算，1234 就把它給出去了。因為我不覺得這股份屬于我，它是屬于這家公司的。另外就是要讓他們感受到你非常信任他們。

晚點：Micky（鳴鳴很忙 CFO 王鈺潼）說，現(xiàn)在一些重要審批都不用經(jīng)過你，你給大家審批權(quán)限是多少？

晏周：我自己也搞不清楚，不管你信不信，我還是充分授權(quán)的。

我最在意的只有兩件事，第一個你要符合廉潔文化，不要去收回扣，這是字面意思；第二個，鳴鳴很忙是一個創(chuàng)業(yè)型的公司，上面作風不能官僚。

晚點：很多 CEO 不放權(quán)不是因為不想放，而是害怕失控。

晏周：我以前掌控欲也很強，事無巨細。公司大了，我開始刻意讓自己對一些事 “不清楚”。學著接受混亂和模糊，讓子彈飛一會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事情并不會變得更糟。

比如 Micky 給我過數(shù)據(jù)，如果講得太細我會打斷。一旦陷進顆粒度，就容易被帶進思想漩渦——一個很小的問題影響情緒，但放在公司浩蕩的發(fā)展中，它的顆粒度可能只是千分之一，考慮這個問題性價比不高，還不如都讓 Micky 決策。

我發(fā)現(xiàn)，很多時候你不去扶那個 “快倒的掃把”，自然會有人去扶。不過 Micky 會覺得，我這是在 “拿捏” 他（笑）。

晚點：那如果掃把真要倒了，Micky 也不扶，怎么辦？

晏周：只要你不扶，一定會有人扶——你要有這個信心。

晚點：聽上去你對 “管人” 這件事挺有心得，那管理本身，給你帶來過什么樂趣嗎？

晏周：其實沒什么樂趣。管理不是傷腦嗎？

但有一件事我還挺自豪——我可能是中國做合伙生意里，極少數(shù)沒跟合伙人吵過架的人。你看，中國的合伙生意最容易吵架。我原來有四個合伙人，從來沒吵過一次。后來合并也一樣，不管是平安，還是趙定，從來沒有一次爭吵。

晚點：那為什么在發(fā)展勢頭最好的時候，趙定逐漸淡出了公司？

晏周：核心原因只有一個——他希望鳴鳴很忙更好。他擔心公司在這個階段，我做很多決策會有負擔和壓力，所以他選擇往后退一步，給我足夠的空間，他還是足夠偉大的。

晚點：那為什么是他往后退一點，而不是你？

晏周：我曾經(jīng)也提過。但他覺得，站在企業(yè)當時的階段和狀態(tài)，我更適合往前扛一扛，我來處理一些相對復雜的人與管理的關(guān)系。這幾年，他其實是對我改變最大的人。

我們還保持聯(lián)系，我也會跟他匯報公司的情況。他是董事他是老板呀。

我現(xiàn)在經(jīng)常跟他說：“我是在幫你打工。” 我沒覺得這是一個開心快樂的事情，因為肩上扛了很多東西，我要對得起趙定，對得起所有跟著我們的人。

第三章

零食王國

10.一場無法中途退出的比賽

“你選擇零售就是你的命”

晚點：你什么時候想清楚自己要做的是一個事業(yè)、一個企業(yè)，而不僅僅是一個生意？

晏周：我早期的時候會覺得，我不能當成一個生意做，要當成一個企業(yè)做。但今天覺得，還是要當一個持續(xù)的生意做，把 “我在做一件大事” 的姿態(tài)給放下。

晚點：有什么是你不會去做的？

晏周：站在我的角度，我不太想被規(guī)模牽著走。你做 800 億，人家說要做 1000 億；你做到 1000 億，又說要做 1500 億。那什么時候是個頭？

我見小蔥（茶顏悅色創(chuàng)始人）第一句話，我說挺羨慕你的，因為你們能拼命對用戶好。從我內(nèi)心來說，我喜歡小而美，不喜歡大而全。但小蔥說，“你選擇零售就是你的命，做零售必須做大規(guī)模?！?/p>

晚點：我聽說創(chuàng)業(yè)前幾年，你在辦公室掛了一塊匾——“穩(wěn)步開店”，后來這塊匾摘下來了。

晏周：我那個時候希望扎扎實實開店、慢點開。后面不是一年開了接近 1 萬家？就不掛了。我其實還對抗過。

晚點：你做了什么事來對抗？

晏周：其實就是自己內(nèi)心情緒的對抗，可能有一個階段也沒那么快樂。但很快能夠調(diào)整過來，我們選擇這條路，我坐在這個位置上面，我就要把它完成好。

晚點：看來沒有對抗成功。

晏周：對，我一直覺得自己是個膽小的人，但鳴鳴很忙這個公司需要有一個偉大的夢想。所以有段時間我很矛盾。團隊里有人會說，你這么謹慎，創(chuàng)業(yè)不是應(yīng)該更激進一點嗎？

后來我看了雷軍的一個視頻訪談，他說到企業(yè)的行穩(wěn)致遠，大概意思是 “每一步都穩(wěn)一點慢一點，腳踏實地一點，不影響你有一個偉大的夢想”，這句話讓我釋懷一點。

晚點：你說自己矛盾，但外界看，你們沒有一天放緩過開店速度，畢竟你們這行的窗口期比開超市要短得多。

晏周：因為我知道就得這么干，我又不笨。

我們這個行業(yè)的競爭就一個——多長時間你可以成長成一個全國型企業(yè)。而且零售的規(guī)模效應(yīng)是局部性的，一個區(qū)域，如果對手先進入并形成了勢能，那我們要干掉它是很難很難的。

晚點：你們和萬辰已經(jīng)形成了雙雄格局，接下來戰(zhàn)局會如何？

晏周：競爭是常態(tài)。雖然我們都是加盟模式，但本質(zhì)我們都是運營型的公司，運營是靠長期的、扎進去的、精細化的，我們希望在這些緯度去努力、去拉開差距，做時間的朋友，讓周期來看結(jié)果。

晚點：北方戰(zhàn)役怎么打？

晏周：慢慢打。

先干好自己的事。說實話，我們內(nèi)部還有很多事情沒做好。外面看煙花燦爛，從里面看，很多地方還吭吭哧哧、坑坑洼洼。除了開店，我們要把精細化運營做起來，從 “萬店一面” 走向 “萬店千面”，讓每個地方都有差異化的貨盤。

晚點：你前面也有一個先行者——做零售的 Trader Joe’s，最后創(chuàng)始人把股份賣給了奧樂奇創(chuàng)始人。你怎么看這個選擇？

晏周：我不會這么選。我要對股東、加盟商、員工有交代。

如果我把公司賣了，別人會罵你：賣這么多錢干什么？做個大富翁？但錢對我來說沒什么意義，我又不做別的產(chǎn)業(yè)投資，最后還是要還給社會。做垮了，別人罵、加盟商罵，我能接受——能力不行，或者時代、渠道變了；但你把公司賣了，我覺得加盟商會戳我脊梁骨，這件事我接受不了。

做加盟生意的人，最后還是要給加盟商一個好的歸宿。他們給我的信任，我覺得不能輕易拿去換一個退出。

當然，話也不能說死（笑）。萬一哪天有更先進的治理結(jié)構(gòu)、更現(xiàn)代化的管理方式，退出是建立在讓鳴鳴很忙發(fā)展更好的基礎(chǔ)上。但至少很長一段時間，我不會選那條路。

11.四個利益體

公司越大，創(chuàng)始人越要不近人情

晚點：你們能迅速做大，本質(zhì)是加盟商愿意加盟，過去超市做不了這么大的加盟體系，你們可以。

晏周：我自己總結(jié)，今天中國的加盟有三個門派。

第一種是文化型，以古茗為代表，靠創(chuàng)始人和文化凝聚加盟商，信任來自情感與共同體；第二種是體系型，以蜜雪冰城為代表，把加盟當成一套工業(yè)流程，靠的是標準化、培訓和供應(yīng)鏈能力；第三種是數(shù)字型，以瑞幸為代表，徹底去人格化，一切由數(shù)字化系統(tǒng)驅(qū)動，效率最高，但情感連接最弱。

這三個門派都能管理過萬的加盟商，每一個都有可取的地方。

晚點：鳴鳴很忙是哪一個門派？我感覺你們更接近蜜雪。

晏周：我們的標準化程度非常高，本質(zhì)上加盟商只需要做一些簡單管理。地址我們選好，裝修我們裝好，貨架擺好，他只需要把貨擺上去，其他事情都不用干。

我們既會有古茗的文化驅(qū)動，也會有蜜雪的體系驅(qū)動，更會結(jié)合瑞幸的數(shù)字化驅(qū)動。

晚點：你們喜歡怎樣的加盟商？之前有人總結(jié)，那些 “爬不上去、躺不下來” 的人干得最持久。

晏周：不同階段對加盟商的要求不一樣。

最早 100 個店的時候，體系和工具都不存在，我們要的是 “一張白紙型” 的加盟商——高度認同價值觀、愿意聽指揮。農(nóng)村出來、在城市打拼，賺了一點點錢，又借了一點點款，愿意全力以赴的人。

中期，800、1000 家店的時候，制度和管理工具逐漸成型，可以容納更偏投資和生意思維的加盟商；

去年我們大力開店，一年開一萬家店，單體加盟商無法支撐規(guī)模，要找資金實力強、抗風險能力高的大加盟商。

到今天，我們又跟古茗有一點像，更愿意找 “人在店里” 的小加盟商，因為加盟商在不在店，開始重新影響品質(zhì)。

晚點：你們第一個提出了 “超級加盟商” 概念，為什么在你們這里會長出 “超級加盟商”？

晏周：“超級加盟商” 這個詞是我起的，我們最大的超級加盟商同時管著七八十家店。你在餐飲加盟里幾乎看不到這種情況，一個人不可能開六七十家餐飲店。

這不是設(shè)計出來的，是從我們生態(tài)里自然長出來的。一方面這個生意足夠標準化，一個人真能管得過來；另一方面，我們單店的投資成本在 80 萬到 100 萬之間，對資金能力是有要求的。相比之下，奶茶店的投資門檻低很多，不管是瑞幸還是蜜雪，大概三五十萬就能開。

晚點：怎么看夫妻合伙？王云安跟我們說，夫妻倆不適合一起合伙做生意。他覺得，小本生意千萬別合伙。

晏周：我們其實是合伙最多的，一個店三四個人合伙很常見。前提是標準化、體系化、數(shù)字化能力要足夠強。從這個角度看，夫妻老婆店這種形態(tài)，對單店經(jīng)營是有好處的。一個家庭守在店里，本質(zhì)上就是一份穩(wěn)定的家庭收入。

今天我們的模型偏投資型，但我一直覺得，加盟不應(yīng)該被理解成高收益投資。一家連鎖行業(yè)前輩以前講過一句話——加盟就是比 8% 的回報稍微好一點，雖然他說得有點金融化，但在我看來，只要比存款、比普通投資回報率好一點，其實就成立。

我們希望是兩年左右回本，但夫妻店可能根本不用兩年。因為把家庭勞動力算進來，一家四個人在店里干，一年有三四十萬的利潤，對普通家庭來說，是一份很可觀、也穩(wěn)定的收入。

晚點：我聽說你要求公司所有人，不能拿加盟商 “一顆檳榔、一包煙”。

晏周：過去很多零售公司都是栽在腐敗這個問題上面，我覺得一個公司能做好的前提就是把廉潔看得比較重。

當然我們的 “廉” 更廣義。不收不拿不索取不貪污，我們的 “廉” 還包括不人情、不世故、不官僚、不形式主義。

晚點：需要規(guī)定到一顆檳榔嗎？有必要嗎？

晏周：一顆檳榔是好意、一盒雞蛋是情誼，不是值多少錢，而是送你雞蛋就可以送油，送了油又可以送牛肉，價值越上越高。無法界定的時候，就找一個簡單的方法。

晚點：你的合伙人李維說，沒見過比你更 “不人情” 的人了。

晏周：我得罪了所有的親戚朋友，因為我不讓他們來加盟。

之前我父母生怕別人不知道這公司是我開的，然后所有人開始找我，我又把所有人得罪了，說我是 “六親不認”。于是我父母又生怕別人知道這家公司跟我有關(guān)系。不過現(xiàn)在關(guān)系緩和了，因為我口碑出去了，大家覺得找你也沒用。

晚點：你在底層社會摸爬滾打過，靠的是身段靈活，為什么當了老板就對自己這么嚴格？

晏周：我從第一家店開始，就對自己有這個要求。只有你以身作則，別人才能看得見；而且公司越大，越要用一種 “死板” 的方式要求自己。

我有一個不一定對的理解：企業(yè)小成功，靠聰明和努力；做到中等規(guī)模，靠認知；做大，靠價值觀。

早期我們是合伙生意，三四人一起，最重要是公平。你得有公心，得讓別人信你；往后走，企業(yè)要變成一個真正現(xiàn)代化的組織，價值觀就非常重要。

整個鳴鳴很忙，是由四個利益體構(gòu)成：消費者、加盟商、組織、股東，有明確先后順序。任何決策，都是在這四者之間做平衡：當消費者和加盟商發(fā)生沖突時，站在消費者一邊；當加盟商和組織發(fā)生沖突時，站在加盟商一邊；當股東和組織發(fā)生沖突時，想都不用想，站在公司的長期利益最大化。

把這些原則想清楚，再反復告訴所有人——這就是文化。

12.知道終點的人

晚點：很多企業(yè)家都愛學習，自己上商學院，還要求高管也去上。但你們公司好像不這樣。

晏周：我不想 “進步”，不想 “燃燒” 自己。

很多人追求學習是想要自己更大更強。我早期也這樣，要求自己特別去學習、去成長。但今天我有一幫比我厲害的人，我讓他們發(fā)光發(fā)熱就可以了，我在很多領(lǐng)域怎么學也學不過他們。

晚點：那你看書嗎，什么書對你影響最大？

晏周：我不看書，看書我就想睡覺。我喜歡看視頻，尤其是一些深度訪談的視頻，比如關(guān)于 “人” 本身的一些節(jié)目。

我最怕的事就是投資人送我書，各式各樣的書，我又不能跟他們說我不愛學習，但我又不看書。

晚點：如果你見任正非，你會想問他什么？

晏周：我不太想耽誤他的時間。

晚點：企業(yè)做得大、做得久、做得獨特，你怎么選？

晏周：在我心里厲害是做得久。

比如張總（鹽津鋪子創(chuàng)始人張學武）他們磨豆腐磨了很多年，磨出了理解、磨出了門檻，這是能力。只要在時代變化的時候，去調(diào)整方式，換個包裝、形態(tài)。但我們做渠道的，當用戶發(fā)生變化，船大就難調(diào)頭，所以老天很公平。

晚點：你覺得品牌比渠道更有生命力？

晏周：我經(jīng)常講一句話：供應(yīng)鏈永生，渠道必死。我是真的覺得，渠道可以死的。如果十年前我用這種方式做，十年后還用同樣的方式做，說明這個行業(yè)沒有進步，產(chǎn)業(yè)沒有進步，社會沒有進步。但社會一定進步，所以我們必然會消失。

晚點：所以就接受它是嗎？

晏周：接受它挺好的。因為一定有新的渠道替代你，意味著這個行業(yè)在進步。

企業(yè)的壽命不管是 100 年還是 50 年還是 10 年，必然結(jié)果是死亡，在歷史的長河中它不值一提。所以我會覺得，我們孜孜不倦的努力都是為了時代做貢獻。但最后地球不還有可能會和星球相撞嗎？

晚點：是，所有人在歷史長河中不值一提，那鳴鳴很忙存在的意義是什么？

晏周：我們今天有 2 億用戶，每天近 1000 萬人次進店，說明我們確實在這個時代給用戶創(chuàng)造了需求，你才有生意的機會。

我看到一個大學生評論，他說在學校不合群，每次到店里待上半小時，是最快樂的時刻。我很被觸動。我們不是賣基礎(chǔ)供給，我們在很多普通、甚至有點艱難的時刻，給人提供了一點點不那么昂貴的快樂——我覺得這是我想要的。

站在行業(yè)的角度，我想成為那個最主流的貨架，讓中國的零食能被看到；還有，這個行業(yè)很少有優(yōu)秀人才，現(xiàn)在我們讓清華、北大的高材生到食品行業(yè)里來，這是我們能為行業(yè)做的一點貢獻。

晚點：你希望自己或鳴鳴很忙被記住嗎？有企業(yè)家會說，他希望公司可以載入文明史冊。

晏周：我覺得記住不記住沒什么關(guān)系，它符合這個時代的氣質(zhì)、需求、階段，就足夠了。

我有時候會替一些企業(yè)家感到不公平。前兩個月我見了一個湖南的企業(yè)家。最好的時候，所有投資人追著你跑，說你洞察世界、方法論完備，總結(jié)你怎么成功。但今天，企業(yè)家還是那個企業(yè)家，還是那么努力，變的更多是時代和環(huán)境。但現(xiàn)在每個人都要評他一句是非，好像一切都能被重新定義。這種反差，對企業(yè)家挺殘酷的。

你在這個位置上，能力會被無限放大；你不在這個位置上，很快沒人記得你了。所以有時候會覺得，這不是某一家公司的問題，而是所有站在這個位置上的人，都會經(jīng)歷的階段性命運。

晚點：我從剛剛你那 3 分鐘的獨白，感覺你注入了一個老靈魂。

晏周：我應(yīng)該是一個內(nèi)核相對穩(wěn)定的人，所以我對很多東西沒那么糾結(jié)。你在 40 歲的時候明白 60 歲你想要什么，或者說你 60 歲在乎什么，能提前明白是最好的。

晚點：現(xiàn)在還有什么恐懼的東西嗎？

晏周：我怕死。

晚點：你更希望自己擁有哪種品質(zhì)或特質(zhì)？

晏周：沒心沒肺一點。

你一旦太容易感受到別人的期待，就會有負擔。無論是被叫 “大哥”，還是加盟商、高管跟你說 “我們是因為你來的”，都是一份無形的擔子。但這可能也是我們能把加盟做起來的原因——你對加盟商是有責任的。

但這種責任感，反過來也會束縛你，對個人而言，并不總是一個快樂的狀態(tài)。某種意義上，只有你不在那個位置上，這種壓力才會真正消失。

晚點：你們的 CFO 開玩笑說，你這么嚴于律己，就連等紅綠燈的時候，都會提醒自己 “我是鳴鳴很忙的 CEO”，所以不能隨便闖紅燈。

晏周：如果是在公司樓下，我肯定不會闖。

趙定之前跟我總結(jié)說，他說 “名” 有三種：第一是讓不知道的人知道你；第二是讓知道的人不罵你。他說了三點，還有一點我不記得了。我覺得讓知道我的人不罵我就可以了，我的名到這為止了。

晚點：回頭來看，你從來沒創(chuàng)過業(yè)，為什么第一次創(chuàng)業(yè)就沒犯大錯誤？

晏周：運氣好。我不太愿意去歸因。

年輕時往前看，總覺得一切靠自己的本事和努力；但今天，從后往前看那條路，會發(fā)現(xiàn)更多是吃了時代、社會、國家的紅利，運氣的成分非常大。

有了這種認知之后，人會放松一點。你會意識到個人的干預(yù)是有限的。與其對抗，不如順勢而為。

晚點：你上一次感到有激情、為之激動的時刻是因為什么？

晏周：我喜歡創(chuàng)造，我會為我創(chuàng)造的一些東西激動。

比如我之前實驗做過一家 “零食很大” 的門店，零食做得比半個人高，還有專門抓零食的機器。我一直覺得零食是快樂的，年輕人也很喜歡，從解放西路一直排隊到了江邊，這件事就很有趣。不過后來小蔥提醒我，流量這種東西還是要收著做（笑）。

晚點：你心中對零食最美妙的想象是什么？

晏周：你看，我們生命里，幾乎所有快樂的事情都和零食有關(guān)，比如逢年過節(jié)、朋友聚會、露營野餐。

我心里想象的可能是一個 “零食游樂場”，一個 “零食王國”。像堂吉訶德，迷宮一樣的地方，你可以一直逛、一直發(fā)現(xiàn)新東西。我覺得零食應(yīng)該就是這樣的——不是目的性消費，而是有逛的快樂。人人買得到，人人買得起。

題圖來源：鳴鳴很忙