“中產(chǎn)最愛的索尼電視，一覺醒來竟然成國貨了？”

曾經(jīng)無數(shù)直男心中的“索尼大法”本尼，沒想到竟然跟一家中國反向簽訂了“賣身契”。

最近，全球電視行業(yè)迎來地震級消息：TCL電子控股有限公司與索尼簽署意向備忘錄，成立合資公司接管索尼全球家庭娛樂業(yè)務(wù)，TCL持股51%，獲得控股權(quán)。

有網(wǎng)友打趣，“有了TCL，從此以后Sony變Tony了?！?/p>

打趣歸打趣，曾象征“日本制造”最高工藝的索尼電視，正式進入“中國資本、全球運營”的新時代。

曾幾何時，索尼電視是高端畫質(zhì)的代名詞，動輒上萬塊的價格讓普通消費者望而卻步，而TCL們則被視為退而求其次的平替。

如今，這場并購的出現(xiàn)，意味著中國企業(yè)徹底改寫電視行業(yè)格局——風水輪流轉(zhuǎn)，或?qū)⑹状螞_擊全球電視市場份額第一的寶座。

比起索尼光環(huán)不在，很多人更想問的是，為什么是TCL？

給洋品牌代工，

到拿到主導(dǎo)權(quán)

就在20多年前，TCL創(chuàng)始人李東生面對的還是另一番景象。

上世紀90年代，中國家電行業(yè)是典型的“技術(shù)殖民地”。

CRT顯像管電視時代，中國企業(yè)看似產(chǎn)能龐大，卻毫無核心技術(shù)可言：

每生產(chǎn)一臺電視，就要向日本企業(yè)支付15美元專利費；工人能熟練完成800道工序，卻連顯像管的玻璃成分都無權(quán)知曉。

那時的中國家電，就像跨國公司的“四肢”——肌肉發(fā)達，但大腦空白，只能在價值鏈最底端賺辛苦錢。

比如為三星代工的32英寸電視，出廠價僅300美元，可貼上“SONY”“三星”標簽后，零售價直接飆至899美元。中國企業(yè)拼盡全力擴產(chǎn)能、壓成本，卻始終被外資品牌卡在價值鏈頂端。

好不容易等到進入21世紀，液晶電視取代CRT，中國家電行業(yè)迎來了新盼頭。

“如果TCL想徹底擺脫‘少屏’的窘境，就必須將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至半導(dǎo)體顯示制造領(lǐng)域?！?TCL創(chuàng)始人李東生意識到，沒有核心技術(shù)，永遠只能受制于人。

于是，TCL為首的中國電視品牌，想要靠著撿漏外國巨頭扳回局面，沒想到卻翻了一個大跟頭。

2004年，TCL嘗試邁出第一步，并購法國湯姆遜電視業(yè)務(wù)，沒想到更像是吞下“毒蘋果”——不僅沒拿到核心技術(shù)，還背負34億元專利債務(wù)，一度瀕臨破產(chǎn)。

2006年虧損額擴大至19.3億元，公司被ST處理，瀕臨退市。

據(jù)說李東生后來將這場并購稱為“全球化的敦刻爾克”，承認“我們低估了整合的難度”。

當時的TCL，在國際化道路上可以說是踩遍了“天坑”。

很多外國人等著看TCL的好戲，可沒想到短短幾年，它竟然真的打響了一場翻身仗。

不再賺“血汗錢”背后，

干了兩件大事

去年，有組數(shù)據(jù)充分詮釋了什么叫“三十年河?xùn)|，三十年河西”：

2025年，TCL電視全球出貨量預(yù)計達3070萬臺，同比逆勢增長6.4%；而索尼全球出貨量僅約410萬臺，同比下降13.3%。

這一增一減，也為后面的并購悄悄打下了基礎(chǔ)。

很多人都想知道，為何曾經(jīng)頂著代工廠“標簽”的TCL，能跟曾經(jīng)的老大哥掰手腕了？
這些年，TCL默默做對了兩件事。

第一件事是，拿回技術(shù)自主權(quán)。

“如果TCL想徹底擺脫‘少屏’的窘境，就必須將產(chǎn)業(yè)鏈延伸至半導(dǎo)體顯示制造領(lǐng)域?！?李東生意識到，沒有核心技術(shù)，永遠只能受制于人。

于是，在從收購湯姆遜的失利中緩過氣后，李東生做出了一個關(guān)鍵決策——砸下245億元建設(shè)華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線。

當時的質(zhì)疑聲鋪天蓋地：“韓國三星、LG已經(jīng)壟斷了面板技術(shù)，TCL是找死嗎？”但李東生的邏輯很清晰：沒有核心零部件的控制權(quán)，全球化就是“空中樓閣”。

現(xiàn)實證明，這一決策徹底成了TCL命運的轉(zhuǎn)折點。

為追回失去的時間，全體員工連續(xù)3個月每天只睡幾小時，如期完成安裝。更艱難的是技術(shù)攻關(guān)，液晶面板的生產(chǎn)工序超過300道，最高潔凈度等級要達到每立方尺最多只有10顆粉塵。各公司都把液晶點的排列方向和形狀當作核心機密。

然而，華星光電愣是啃了下來，并實現(xiàn)“當年達產(chǎn)、當年盈利”。這是中國首條自主創(chuàng)新、自主團隊、自主建設(shè)的高世代面板線，從開工到投產(chǎn)，僅僅花了17個月。

2012年，華星光電實現(xiàn)量產(chǎn)，TCL彩電的面板成本降低20%，華星光電的成功使TCL成為國內(nèi)唯一擁有“面板-模組-整機”垂直一體化完整產(chǎn)業(yè)鏈的彩電企業(yè)，徹底擺脫了“卡脖子”風險。

這些努力也成為談判桌上的硬籌碼。在此次合作中，索尼不得不開放包括XR芯片算法在內(nèi)的497項專利，還得移交200名核心研發(fā)人員——相當于TCL直接獲取了索尼“畫質(zhì)調(diào)校”的核心基因。

TCL干的第二件事，就是瘋狂刷臉。

酒香也怕巷子深。能讓索尼乖乖交出主導(dǎo)權(quán)，離不開這些年TCL在全世界狂刷存在感。

從贊助歐洲杯5支國家隊、美洲杯，到2024年升級為奧林匹克全球合作伙伴，TCL找到關(guān)注最高的體育項目。

最近5年，TCL在歐洲的收入翻了4倍，2024年上半年歐洲市場預(yù)計規(guī)模超過100億，越來越多的外國人都認識了TCL。

就像李東生說的：“全球化是中國制造的戰(zhàn)略發(fā)展方向。中國制造產(chǎn)能占全球的30%，而中國市場消納不到20%，中國制造業(yè)必須走出去，在全球市場實現(xiàn)更大價值?！?/p>

拿到技術(shù)自主權(quán)，又在全球贏了名氣，能讓索尼甘拜下風也是情理之中。

TCL的“試錯”，

不是孤軍奮戰(zhàn)

這些年，中國制造的“必殺技”徹底變了。

從潮玩到新茶飲，從智能家電到新能源汽車，都足以看出一件事：從過去的單純拼生產(chǎn)，到現(xiàn)在用創(chuàng)意和技術(shù)征服全球消費者。

要說“迎娶”索尼，還不是TCL這些年干的最瘋狂的事。畢竟，TCL的野心，早就不止于電視領(lǐng)域了，而是國際化。

TCL的國際化不是簡單地把中國產(chǎn)品賣到國外，而是深度扎根當?shù)厥袌觥?/strong>

比如TCL進入越南市場時，沒有照搬國內(nèi)產(chǎn)品，而是針對越南多山地、信號弱的特點優(yōu)化天線接收模塊，針對雷雨天氣加裝防雷裝置。一款“防雷擊”彩電貢獻了越南市場60%的銷量。

在另一個波蘭小鎮(zhèn)日拉爾杜夫，TCL建立了歐洲制造中心，產(chǎn)品3天內(nèi)可運達歐洲全境，這種“本地化生產(chǎn)、銷售、服務(wù)”的模式，不僅降低了成本，更潛移默化地改變了品牌認知。

“不能只是把產(chǎn)品賣出去，要在當?shù)厣a(chǎn)、銷售、服務(wù)。”李東生曾說過，“建工廠給當?shù)貛砭蜆I(yè)和經(jīng)濟，是一個可持續(xù)發(fā)展的模式。”

TCL為何能如此大膽？

原因是它并不是一個人在戰(zhàn)斗。

不僅是TCL，海信、長虹們等這些年都在海外逐步展露鋒芒。中國電視機廠商快速搶占市場份額，日本品牌在全球的存在感卻越來越弱。夏普賣身鴻海，東芝將電視機業(yè)務(wù)賣給海信等，都是一個時代的落幕。

相比之下，從“單打獨斗”到“組隊出擊”，中國企業(yè)正通過抱團出海的新模式，集體爭奪全球價值鏈的主導(dǎo)權(quán)。

十年前，一家中國中小企業(yè)想要走出國門，往往面臨信息不暢、成本高企、風險難控的困境。

如今，這樣的場景正在成為歷史：在濰坊高新區(qū)，十余家企業(yè)在濰柴等龍頭企業(yè)帶領(lǐng)下新簽海外訂單超10億元；在江西，超1000家境外企業(yè)和機構(gòu)遍布全球116個國家和地區(qū)。

這些企業(yè)打破了對國外技術(shù)的依賴，補強了產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。尤其是TCL能夠“搞定”索尼，更是為所有出海的中國企業(yè)開了個好頭。

總之，只有一群企業(yè)抱團向外沖，才有更多奪回產(chǎn)業(yè)自主權(quán)的可能。電視產(chǎn)業(yè)如此，半導(dǎo)體、芯片設(shè)計等高精尖行業(yè)更是如此。

當中國制造掌握核心技術(shù)，曾經(jīng)高高在上的外國同行也不得不低頭。

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